第頁作為領導該如何處理與下屬之間的矛盾作為領導者，遇到沖突的時候，要學會一套新的處理方法。是想把沖突壓制下去，還是對其抱歡迎的態度，以使團隊得到最佳的表現。答案很重要，甚至可以說是極其重要。

矛盾沖突一般是由什么引起的呢。員工之間產生矛盾如何處置，是擺在企業領導者面前的一個棘手的問題，搞不好會影響全局工作。在處理這種矛盾之前弄清矛盾產生的原因十分重要。

1.處事策略不同產生矛盾沖突

個性和認識決定了一個人的處事策略，而每個人的個性和認識往往是不一致的，這就導致了人與人之間在處事策略方面的差異，這些差異之處如果沒有得到有效調和，就會產生矛盾沖突。換句話說，由于人們處理事情的方式、方法以及對問題所持有的態度與重視程度不盡相同，在很大程度上會導致人與人之間的矛盾。

在一般情況下，處于矛盾中的當事人不會輕易放棄自己多年的辦事作風，除非真正讓當事人雙方認清他們各自的方法對工作問題的解決是有利還是有弊，并且用實際行動告訴他們正確的處事方法將會帶來的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。

處于“情緒激動”狀態的人，對于對方的任何辯解都是無法聽進去的，這時第三者的介入會把雙方的注意力引向一個共同的方向，為最終的諒解提供了可能。

作為領導者，你不能武斷地說某某說法可行，而對某某貶得一無是處。最好的辦法就是用事實說話，這樣做的目的不僅會讓當事人雙方親眼看見彼此的優劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。

你當然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個競賽，將任務分成若干部分，讓他們分頭處理，用最后的成效讓當事人心悅誠服。

2.責任歸屬不清產生矛盾沖突

部門的職責不明，或每一個職務的職責不清，這樣也會造成沖突。職責不清主要體現在兩個方面：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現了內容交叉的現象。

許多人際關系方面的矛盾與責任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負有責任，然而，主要責任還是應該由一個人來承擔。這也正是處理雙方矛盾的關鍵：明確責任的歸屬。

第一步就是要查明問題的真相，注意搜集有關這方面的信息資料，好在當事人有“矢口否認”的動機之前，就用它們為當事人提個醒，以免他們以后尷尬。

在有了足量的信息，明確了責任的歸屬之后，第二步就是讓雙方都承認自己的責任所在，而后再將責任的所有權移交給那個應當負主要責任的人。最好把責任轉化為新的工作任務或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關重要。

3.個人情緒產生的矛盾沖突

由于個人情緒因素產生的矛盾沖突相對而言是較難處理的。情緒矛盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但若不認真對待，也會在組織人際關系的和諧上留下深深的劃痕。

人的情緒無法預測，很難控制。在處理情緒沖突時，最好的方法是設身處地地替下屬著想。如一位員工在一大早兒趕來上班時，由于急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了，更糟糕的是這位員工在擠車時又不慎丟失了錢包，雖然沒有什么特別貴重的東西，但還是將半個月的工資搭了進去。當他氣沖沖跑進公司時，已經遲到10分鐘了，顯然，這個月的獎金又懸了。這一切遭遇對一個性子暴烈的人來說，是很難容忍的，他要發泄，最終與同事發生了口角，矛盾產生了。解決這類情緒所造成的矛盾，你最好用一顆愛心與同情心來處理。

記住，這里要贏得那位無緣無故惹了一身氣的員工的支持。要與他一起展開工作，當他設身處地地將他人的遭遇在腦子里經歷一番時，同情會化解怨恨的。

4.對有限資源的爭奪

有限資源具有稀缺性，這種稀缺性導致人們展開了各種形式的爭奪。這種爭奪在一定程度上會導致沖突。對一個組織來說，其財力、物力和人力資源等都是有限的，不同部門對這些資源的爭奪勢必會導致部門之間的沖突。

5.價值觀和利益不一致

價值觀和利益的不一致是沖突的一個主要成因。價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內是很難改變的，因此，價值觀的沖突也是長期存在的。利益的沖突體現在兩方面，一是直接利益沖突；二是間接利益沖突。比如待遇不公平就是直接利益沖突；而培訓機會、發展機會等問題引起的沖突，則體現為間接利益的沖突。

6.角色沖突

由于企業的角色定位不明確或員工本人沒有認清自己的角色定位，也會引起沖突。例如，某部門經理未經授權干涉其他部門的正常工作，兩個部門之間肯定會發生沖突。在企業中，角色沖突的根源在于企業角色定位不明確，由于領導者沒有進行有效的工作分析，有關企業的崗位職責等文件照抄照搬其他企業的模式，沒有認真考慮是否符合自己企業的實際情況，這樣做肯定會導致企業的角色定位不明確。

□妥善地防止與消除沖突

沖突是任何組織中不可分割的一部分，其蘊含著異議及分歧，是領導者經常面對的關鍵性問題。沖突可以有助于解決雙方的對立，使相互關系達到高度的穩固和緊密。允許員工對其見解進行直接迅速表白，組織系統就能夠不斷地調整自己的結構。沖突之后，員工不滿的根源就消除了，更有助于建立牢固的團體。因此，領導者在組織發生沖突之后，不要因忽視沖突的存在，而不予行動。要樹立正確的觀念及態度，平日多吸取有關沖突管理的知識與技巧，及時妥善地防止與消除沖突：

1.防止沖突的方法

（1）建立良好溝通管道

溝通不良是造成沖突的主要原因之一。良好的溝通方法可以有效的傳達信息給對方，是雙向的互動過程。我們有與他人分享思想與情感的需要，我們需要被了解，也需要了解別人。有效的溝通使人與人之間能夠舒暢的互相表達情懷與有意義的信息。而且在與人溝通時也要有虛心接受他人意見的氣度。

（2）工作分配明確、穩定

當工作內容定義明確，能為員工理解和接受時，沖突自然就不易發生。而當任務極度不明確、不確定時，最有可能發生沖突。所以，領導者在安排工作時，應理清該工作的內容，盡量避免權責不清。

（3）強調組織經營理念及目標

不僅組織有目標，幾乎每一個人都有目標。例如。學生對其學業成績有目標，推銷員對其業績有目標。不斷地強調組織的經營理念及目標，員工就可能從大處著眼，以公司整體為重，從而為實現企業的目標協調工作。

（4）讓組織成員有參與的機會

采用民主化及共同參與的管理方法，讓所有有關人員參與計劃及決定，可減少或避免不必要的謠言或噪音。并且利于搜集各方意見，做出更客觀的決策。

（5）增加資源并且平均分配

如果是因為資源有限而引起沖突事件，則應增加組織資源來滿足各方的需求。解決之道包含共同分享有限的資源、制定公平的競爭規則、雙方協調提供互換條件或抽簽決定等。而組織的資源應平均分配，不能顧此失彼。資源分配如能滿足各單位的需求，沖突自然會減少。

2.消除沖突的方法

（1）達成共識

共識即共同認可的目標、信念，培養決心達成任務，是領導者現代化管理的方法。在決策的過程中，考慮多數人的立場，采取大家都認同的行動方案來達成目標。換言之，唯有團體中每一份子的目標、理念、看法及達成任務決心都一致的情況下，才能做出完美的行動。

（2）分離沖突雙方

當沖突的雙方工作聯系不密切，相互影響不多時，可以實施分離法。此法雖然不能改變

他們原有的態度，但可以即刻爭取時間來解決，是最快、最容易解決沖突的方法。

（3）爭論與談判

召集雙方面對面的討論分歧點，通過公開的討論來尋求解決之道。將各種不同的觀點組合，盡可能地找出雙方都能接受的解決沖突的方法。

（4）員工調動

組織中可能存在許多小的群體，不同的群體有不同的態度或價值觀。職位的輪調可以讓員工更容易相互了解并促進交流。員工也可能因為環境的不同而改變其價值觀。

（5）利用規則或法規

制定明確的規則和程序可以減少沖突的發生。領導者有時必須擔任仲裁者，為了秉持公正，就應有相應的游戲規則，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行為的發生。

□把沖突消滅在萌芽狀態

要有效防止和解決沖突，就要抓準矛盾焦點。無論是個人之間還是群體之間，當沖突尚未發生之時，某一矛盾積累的問題成為雙方關注、爭執、互不相讓的焦點，如政治方面的某個觀點，切身利益的具體項目，道德方面的某一行為傾向，情感方面的隔閡等。如雙方繼續在某個焦點上積累矛盾，發展到一定程度，就會圍繞這一點形成沖突。

社會學家認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越積越多。因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放一些氣，避免矛盾的激化，也就不至于形成沖突。

從現實生活中的許多具體沖突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不能講，問題長期得不到解決，像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。

當然，矛盾和沖突發生后領導要果斷處置，迅速控制事態，最大限度地減少沖突導致的消極影響和破壞。對性質比較嚴重，事態可能擴大的沖突，要快刀斬亂麻。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態擴大，然后通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。只要把握了解決矛盾的主動權，任何矛盾和困難都是可以解決的。

所謂“信息隔阻”，就是指信息在經過主要領導時要有意識地對其斷流，以便有充分的時間調查研究，求得問題的妥善解決。

如果只有溝通沒有隔阻，就會形成信息失控，造成因小事而影響班子團結，因流言而瓦解班子合力的不良結果。因此，作為主要領導，應把握好各方面的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。

作為一個領導集體，其領導成員之間不可能時時事事意見一致，更不可能彼此之間沒一點看法，群眾對班子成員的意見和議論也是在所難免。這些意見和議論，會通過各種渠道傳入主要領導耳中。

對這些傳言，特別是班子中一成員對另一成員的看法，一般應先行隔阻，不能貿然將意見全盤托給被反映的另一成員，而應當經過一些側面觀察或調查，再酌情處理。不作隔阻急于溝通，只會增加成員之間的隔閡，或者增加被反映者不必要的心理壓力。

班子成員生活在社會上，不可避免地會存在家庭矛盾，鄰里矛盾、社會矛盾，人們遇到此類矛盾或受到委屈，有時出于依賴心情，會向主要領導吐露一點情況，純屬私人事務的問題。作為主要領導應真誠地幫助其化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚，也不可在其他班子成員之間散布。散布會傷害班子成員的感情和形象，隔阻反而利于工作和團結。

主要領導有時會提前根據確定的議題，提請各成員獨立思考，以便集思廣益，使決策更加符合實際。在醞釀階段，一些成員要與主要領導交換意見，由于角度不同，有些意見會涉及其他成員職權范圍之內的工作，對于此類意見和建議，應先在主要領導與提出建議的成員之間探討，而不宜不加分析地直接向其他成員傳播，以免由于職權劃分問題，引起成員的糾紛或意見。

□正確處理下屬之間的矛盾沖突

在對下屬之間的矛盾沖突的處理過程中，除了要因勢利導，具體問題具體分析外，還必須要注意下述幾點要求。

1.正確對待職員間的“小圈圈”

時下公司中，很多都具有這樣一些按同鄉、同?；蚺d趣、個性等不同性質組合的“小圈圈”，這些或大或小的“圈圈”在你周圍或明或暗地存在著。在處理職員間的矛盾沖突中，要注意這些“小圈圈”的影響。

對其的形成你不必太擔心，那只是在說明人性“歸屬感”的強烈需要，也就是弗羅明所言的人因害怕孤獨所衍生出的“關聯需求”。

你可以巧妙地利用這些“小圈圈”，在其行為過程中激發他們的動力，以便形成更大的團隊凝聚力，為整個公司的發展壯大做貢獻。要想達到這一目標，你就要培養自己的三種能力。

（1）進出自如的能力

這是你之所以能巧妙處理職員間矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脫離群眾，并且不屑于與各種人際“小圈圈”“對話”，那么日久天長必然形成鞭長莫及的更大隔閡或“官僚主義”的作風。

（2）正確引導的能力

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尋求解決辦法。在解決時你要向當事人詢問下列八方面的關鍵問題：

（1）誰搔擾了你。

（2）他/她怎么騷擾的。

（3）他/她做什么了。

（4）這事是什么時候發生的。

（5）發生在什么地方。有見證人嗎。

（6）這在以前發生過嗎。

（7）這在別人身上發生過嗎。

（8）你希望我怎樣處理。

3.讓公司所有職員了解熟悉有關性騷擾的規章制度。不論是在職多年的下屬還是新近招聘的職員，你必須確保他/她們熟悉所有這方面的規定。簡單地分發這方面的材料和規章是不夠的。你要認真地坐下來跟他們討論這一問題。你可以通過錄像資料來進行這方面的宣傳教育。

4.當這種侵擾發生時，你要當機立斷，小心解決。一旦看見和聽說性騷擾事件產生，切不可坐等這事自行消失或不了了之。你應當用一種很專業的方式來解決這類問題。千萬不要被這種問題迷惑或大受驚嚇以至影響你正確地處理。當然討論應當在私下里進行，不要弄得沸沸揚揚。

5.對事件要進行客觀深入的調查。作為一名主管，你在調查中要保持冷靜，采用合乎法律程序的方法。你要告知受侵害一方，如果需要采取進一步的措施則最好形成書面報告。

6.同有關方面形成行動方案。詢問受侵害方希望你采取的行動。下屬可能會向你尋求解決問題的辦法或向你匯報希望你能對此作出調查。在大多數情況下，你應該盡快把事件提交人事部門以便他們對此迅速進行調查。

7.自始至終解決問題。如果在你與受侵害方交談并提交人事部門后，情況并未獲得好轉，那么你就應該親自作出調查，如果的確發現騷擾問題，立刻采取有關措施。

如果在解決此類問題中，上司能夠很好地遵循這些原則，則可以不必訴諸法律便能獲得較圓滿的解決。但你必須確保規章制度中含有職員不適當行為的明確規定；哪種行為會被視作性騷擾，其騷擾程度如何判斷；一旦發生這種行為又當如何予以處理。

舉例說，這個制度中應包含如下的內容：

1.用與性有關的污言穢語和動作凌辱職員，使其尊嚴受到侵害。

2.恐嚇，強迫或暗示職員容忍性騷擾以保持其職位。

3.對抗議性騷擾的職員進行打擊報復。

如果你發現你的上司、職員或客戶有上述行為，你應當告知你的上司，或通知人事部門以及其他相關機構。

我們應使所有職員放心，我們能保證他們的人身安全和尊嚴不受侵犯。不主張職員忍受辱罵和其他一些不良行為。

如果下屬拒絕上司的性要求，則可能會使下屬的工作受到威脅，如果對上司（侵害人）予以起訴，對薄公堂則顯然會造成相互敵對和仇視的工作環境。同事之間存在的這種侵擾則會影響工作的有效開展。性騷擾被看作一種權勢的玩弄，它逼迫人去做自己不愿做的事。性騷擾常常使被騷擾者感到無力反抗也無處求助，而侵害人則以犧牲別人為代價獲得了一種權欲的滿足。

調查還發現，通常是那些對自己信心不足的人才會去侵害別人，而女性和兒童則常常是他們侵害的對象。對那些視騷擾若不見的同事而言，他們不是無辜的見證人而是同謀甚至幫兇，因為去制止這種侵害行為的發生是每一名職員的責任。

□激發沖突創造正面效果

沖突有正面作用，也有負面影響。作為一個組織，沒有沖突，顯得毫無生氣；若沖突過多，就會顯得亂糟糟的。作為領導者，應運用一定的技巧，誘導、引發建設性沖突。

激發沖突這一概念常常很難被人們接受。在絕大多數人心中，“沖突”一詞帶有明顯的消極含義，有意制造沖突似乎正好與優秀的領導者背道而馳。幾乎沒有人愿意讓自己處于沖突情境之中。但是，有證據表明，在一些情境中增加沖突是具有建設性的，雖然事實上在功能正常與功能失調的沖突之間很難明確劃清界限。盡管沒有一個明確的方法來評估是否需要增加沖突，但如果對下列一個或多個問題的回答是肯定的，便表明需要激發沖突。

（1）你是否被“點頭稱是的人們”所包圍。

（2）你的員工害怕向你承認自己的無知與疑問嗎。

（3）決策者是否過于偏重折衷方案，以致于忽略了價值觀、長遠目標或組織福利。

（4）領導者是否認為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果。

（5）決策者是否過于注重不傷害感情。

（6）領導者是否認為在獎勵方面，取得眾望比有能力和高績效更重要。

（7）領導者是否過分注重獲得決策意見的一致。

（8）員工是否對變革表現出異乎尋常的抵制。

（9）是否缺乏新思想。

（10）員工的離職率是否異常低。

我們對解決沖突的了解比對激發沖突的了解多得多，這很自然，人們對減少沖突這一主題的關注已有幾百年甚至上千年的歷史了，而對激發沖突技術卻缺乏深入思考，直至最近我們才開始對該主題感興趣。下面一些初步建議可能會對領導者有些作用。

1.鼓勵沖突

激發正常沖突的首要一步是，領導者應向員工傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，并以自己的行動加以支持。對沖突雙方細加研究，善于鼓勵沖突。應該對那些敢于向現狀挑戰、倡議革新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的員工給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他強化手段。

對沖突過程中出現的少數人的意見、觀點，不能輕易地批評、指責、嘲笑、諷刺、挖苦，應以冷靜的態度分析，對引發沖突的原因進行深入的思考、論證。這是因為有些沖突的原因，一時尚未成熟，尚未充分展開，就很難分清是非曲折，不必馬上作結論。讓其爭論，讓不同的觀點交鋒碰撞，產生新的思想火花。

若沖突過少，要結合組織的日常工作，制造建設性沖突，引導成員善于發現矛盾，通過沖突，改進工作。

2.運用溝通

從富蘭克林·羅斯福執政時期開始，甚至可能更早，白宮就一直運用溝通手段激發沖突。高級官員把可能的決策通過名聲不好的“可靠信息源”渠道透露給媒體。比如，把高級法院可能任命的****官的名字“泄露出去”，如果該候選人能夠經得起公眾的挑剔考察，則將任命他為法院院長。但是，如果發現該候選人缺乏新聞、媒體及公眾的關注，總統的新聞秘書或其他高級官員不久將發表諸如“此人從未在考慮之列”的正式講話，白宮的任職者們不論黨派歸屬為何，都一直使用這種方法作為激發沖突技術。它易于逃脫的特點使其十分流行，如果導致的沖突水平過高，則可以否決或消除信息源。

模棱兩可或具有威脅性的信息同樣可以促成沖突。有關工廠可能會倒閉，部門可能被取消或員工可能被解雇這些危急信息被傳