人力資源新突破2024/3/25人力資源新突破[1]目錄如何用人勝任能力與人崗匹配靠什么激勵績效如何管理人事、人力與人才如何規劃人力資源人力資源誰負責普通面試官怎樣面試培訓的識別培訓體系資源與員工關系人力資源新突破[1]人事、人力與人才考勤及核算；扣款及核算；談話；簽訂合同；辦入職手續；開調令；核算保險；填寫檔案……了解興趣/特長/悟性/觀念等；培養；激勵；成本收益；組織凝聚；人崗匹配；專業；制度規范……主動學習；執行到位；管理差異；識別、分享和運用規律或方法；解決問題……三個層次人力資源新突破[1]人力資源誰負責

單向思維：老板負責？副總負責？人力資源部負責？職能部門負責？角色負責理念、定義、目標、策略、原則、方法融合、激勵、指揮、溝通、裁決、創新幫助、支持、關愛、信任、尊重培養、鍛煉使用、引導人力資源新突破[1]人力資源誰負責認識的三維一體多向思維人力資源新突破[1]人力資源誰負責上下級差異或矛盾平級差異或矛盾共同上級或更高上級專職人力資源人員最高管理層目標：理念、目標、政策、方針、方法、措施等綱領規定接收和反饋執行、初裁、溝通、激勵、反饋策劃、優化、二裁、培訓、指導、反饋決定、終裁和定義價值角度過程角度職能角度拉車結構階段一階段二人力資源新突破[1]普通面試官不專業！不懂品質的真正含義！沒有氣質！不大氣！有私心,……人力資源新突破[1]理性思考：1、面試的邏輯如何？目的性、結構性、重復性、再現性…2、面試的風格如何？耐心、細節、平等、開放、隨和…怎樣面試

案例：天正集團董事長高天樂說：我們找人也有一些原則，用人要過三關：正直、智慧、成熟。所謂正直，就是這個人必須要說真話，這是第一關。第二個是智慧，這個人是不是好學的，這個很重要。第三個是成熟。從企業發展的角度來看，更重要的是培育有潛力的人，這才是企業一個非常重要的用人之道。奔騰企業董事長劉建國則將激情和思路列為企業需求。人力資源新突破[1]怎樣面試專業悟性容忍責任感高等級中等級低等級廣度深度精度面試邏輯結構人力資源新突破[1]培訓的識別怎么解決培訓問題？人力資源新突破[1]人才、高級人力、中級人事、初級培訓體系三大層次單層結構人力資源新突破[1]培訓體系人力資源新突破[1]如何用人

A能力超群，但就是不會與上司及公司領導處“關系”，結果在當地還算可以的B企業工作了5年遲遲得不到重用，最后，不得不遺憾離開公司，到另外一家公司擔當了要職。相反，C君雖能力不足，但見風使舵，左右逢源，深得領導賞識，最后做到了副總的位置，但由于能力有限，分管的工作毫無起色。但由于他的“特長”，卻依然在企業“招搖過市”，“風光無限”。

還有一些企業，產值做不上去，便不加分析，認為內部缺乏人才，抱著“外來的和尚會念經”的思想，高薪聘請一些人士，請來的人員也不乏一些“高人”，能很快扭轉局面，但大多數卻是錯判自己的能力、善于忽悠、“水土不服”或者照抄照搬，不符合企業實際，到頭來卻是將企業引入了歧途或者得不到期望的投入產出，白白浪費高薪。其實，老板們根本就不清楚，企業內部的人才就不少，自己卻熟視無睹；或者內部人才很有潛力，只是還沒有打通任督二脈而“開竅”。筆者認識的一個朋友，曾是一家公司的司機，在企業生死存亡之際，他“挺身而出”，接手了企業，不出幾年光景，就把企業打理的紅紅火火，一年一個臺階，成為了省里的重點企業。這不能不說是對“企業內部無人才論”的絕大諷刺。人力資源新突破[1]人事、初級如何用人用人三原則人力資源新突破[1]如何用人用人策略舉例：分層識別和定義、賞罰嚴明、江湖義氣、拔高考察、樹立權威、用人之長、招人謹慎、用人在精、識別人性、群眾路線、才能互補、團隊至上、條件例外、輪崗培養、互相監督、責任明確、寬以待人、言傳身教、實踐考察、注意細節…管理團隊運作原則使用的個體通則人力資源新突破[1]如何用人

諸葛亮“七觀”多讀歷史，多學方法：用人不計仇（李世民用魏征、齊桓公用管仲)；李世民開科取士與競崗；用人不疑、多聽諫臣、善用運營矛盾之人（如晏嬰鮑叔牙相齊）、慎用驕人（馬謖、趙括）、看重獨立精神（朱镕基）、三顧茅廬；成為用人大師人力資源新突破[1]如何用人有一次漢武帝到郎署視察工作，見到一位老者，衣服破爛，兩鬢花白，步履蹣跚。漢武帝非常驚訝，就問他：“你叫什么名字？什么時候入的郎署？”老者答日：“我叫顏駟，是江都人，在文帝的時候做的郎官。”武帝又問：“你怎么這樣大年紀還是個郎官呢？”，顏駟回答：“文帝喜歡文人而我好武，景帝喜歡老人而我那時還年輕，而您喜歡青年我卻已老了，所以，我雖然三朝為官卻始終未能得到提拔。”武帝聽了，非常有感觸，當即提升他為會稽都尉，以謝他的一番直言。這個故事告訴我們，用人的時機把握不好，就會埋沒、荒廢人才。負能量：任人唯上、任人唯幫、任人唯拍、任人唯吹、任人唯親人力資源新突破[1]如何用人假如我們要從以下候選人選擇一位造福人類，你會選擇哪一位？A、篤信巫醫和占卜，有兩個情婦，有多年的吸煙史，而且嗜好馬提尼酒；B、曾被兩次剛出辦公室，每天中午才起床，讀大學時曾吸食鴉片，每晚都要喝一公斤白蘭地；C、曾是國家英雄，保持素食習慣，從不吸煙，只偶爾來點啤酒，年輕時沒有做過犯法的事；是不是你已經有最佳人選了呢？戰國初，魏文侯派大將樂羊討伐中山國，碰巧樂羊之子樂舒正在中山為官。兩軍交戰，中山國想利用樂舒迫使魏國退兵，樂羊不為所動。為把握勝局，樂羊對中山國采取了圍而不攻的戰略。消息傳到魏國，一些讒臣紛紛向魏文侯狀告樂羊以私損公。魏文侯不輕信，當即派人到前線勞軍，并為樂羊修建新宅。樂羊等待時機，一舉攻占中山國。班師回朝后，魏文侯大擺慶功宴。酒足飯飽后，魏文侯搬了一個大箱子令樂羊觀看，原來里面裝滿了揭發樂羊圍城不攻，私利為重的奏章。樂羊激動地對魏文侯講：“如果沒有大王的明察和氣度，我樂羊早為刀下之鬼了。”用人不疑是多么的重要。人力資源新突破[1]人崗匹配

一個做企業的老板曾向我訴苦，說該公司由于更換了幾任營銷總監，每個總監上任，不管三七二十一，都要開發一系列的產品，以顯示自己的思路，但由于缺乏市場論證，造成產品銷不出去，大批量的包材積壓，致使流動資金周轉不靈，企業陷入困境。1、“外來的和尚”會念經嗎？2、大集團、名牌企業、高管的經歷有多大價值？3、是群眾的成功還是自己的能力？人力資源新突破[1]人崗匹配早在1980年，一項調查就發現了“人崗不匹配”的普遍性。當我們談論“人崗不匹配”時，倒不是在說70%的人都是失敗者，事情并沒有那么糟糕，只是表明，大約有七成的員工并不是真正待在最適合、最能發揮潛能的崗位上。當然他們還是能夠工作的，也許他們自己并不覺得有什么不妥，但從整體來看，資源的價值沒有最大程度的發揮。張飛繡花，黛玉殺豬？

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曾有一個老總感言：“剛剛做完戰略咨詢，但手下沒人，外聘不理想，只好將花費幾十萬的戰略方案鎖在柜子里，無法實施也不敢實施。”也有老總感慨：“企業戰略實施不理想，好多事情到關鍵時刻卻執行不下去，手下無人可用，大事做不了，小事還湊合……”。

那么，企業崗位究竟需要什么樣的人？企業需要的是有抱負的人、能干事的人、理解戰略變革緊迫性的人、經驗豐富的人、能吃苦的人、反應敏捷的人、有團隊意識的人、不計較個人眼前得失的人……。其實，企業設置的崗位，是要集十項全能于一人，這樣的人目前還不存在，即便存在，也早就自己當老板了。

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用人喜歡有經驗，經驗不等于勝任：經驗只能說明做過，不代表喜歡、總結、鉆研、成果，管理者對經驗的認識不夠專業和深入，認為“經歷”就是“經驗”，實際需求的是“創新”經驗。凡事喜歡關聯到溝通，認為原則性強就是難溝通，其實并不真正了解溝通的本質。培訓與指導不夠：如工作流程、相關信息、職能分工等，卻很少有企業識別、培訓。崗位設置缺乏合理，對崗位的工作內容和職責不清晰、詳盡；對崗位的特質、能力、態度等要求沒有識別和構建；缺乏有效的方法來衡量員工的個性、效能。專業性？人力資源新突破[1]人崗匹配高等級中等級低等級廣度深度精度理性思考：1、什么是崗位真正期望的？定義？其充分性和有效性如何？2、什么因素與期望有強因果關系？其實證是什么？3、我們是否識別、定義、構建并運用這些框架？事物二事物三事物四下一狀態邏輯動態方法人性思維邏輯哲學人力資源新突破[1]人崗匹配人性思維邏輯哲學興趣、特長、風格、態度、悟性、責任心等多向、結構、動態、實證、價值、關聯等解析、歸納、演繹、比較、抽象、概括等辯證法、歷史觀、認識論、方法論等人力資源新突破[1]人事、初級怎么激勵激勵的政策傾斜人力資源新突破[1]怎么激勵面對過程的激勵方向激勵內容的識別與選擇人力資源新突破[1]績效如何管理筆者幾年前服務過的一家股票上市企業，曾經在一些省會城市設立分公司，運作幾年了，分公司一直虧損，每月銷售額抵不上發工資的錢，并且浪費嚴重，促銷品，廣宣品隨意都可領出來，工資發放也很隨意，體現不出多勞多得，缺乏相應的晉升激勵、績效管理及競爭機制，用分公司經理的話說，企業上市了，“圈”了一個多億，錢多的不知道如何花了。如此沒有核算及成本意識，企業怎么會發展。果然不出所料，前不久到濟南出差，恰巧碰到以前的分公司經理，談到那家公司，已經到了山窮水盡快要“犧牲”的地步了，而他，也早已離開了那家公司。大鍋飯人力資源新突破[1]績效如何管理績效≠考核工資和獎金績效的層次和實質人力資源新突破[1]人事、初級績效如何管理人員流失率、招聘到位率、銷售額我控制不了啊？人力資源新突破[1]人事、初級績效如何管理人力資源新突破[1]如何規劃人力資源人類因認識和規劃而清晰美國通用電器公司的領導人選拔過程于19世紀早期形成，選拔繼任者已經成為通用領導者的一種習慣與責任。杰克·韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他在1991年談到公司繼承人規劃時說：“從現在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思。”而韋爾奇的這種做法也不是他自己發明的，他的前任瓊斯就提前7年（自1974年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任“部門經理”，直接接受ＣＥＯ辦公室的領導。隨后的三年里讓每個候選人經歷各種嚴格的挑戰：言談、論文競賽和評估，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。人力資源新突破[1]如何規劃人力資源1、企業戰略：定位不同，所用的人是不一樣的。我們天正2001年提出來未來發展的戰略目標是，“三年翻兩番，創國內一流，四年創世界品牌”。根據這個戰略目標，我們確定