TPM履行與務實一.TPM發展趨勢所謂TPM,是由「全員參加PM」TotalProductiveMaintenance這幾種英文字字首“T”、“P”、“M”簡稱。也稱全面生產保養，中文名詞因翻譯問題各公司有所不同。自從TPM開發以來至今已有25年歷史。TPM是在1971年由日本電裝（株）開始實行，且成果豐碩并進而得到「PM先進事業場獎」，這也是日本TPM來源。1.TPM發展歷史在1950年之前，設備處在事后保養時代，設備保養有如滅火隊同樣，保養人員隨時待命出發。第一代TPM在1951年，日本導入防止保養（PM）后，設備管理便脫離事后保養（BM）時代。而防止保養也可以說是設備防止醫學，運用防止保養可使設備故障（疾病），防患于未然，并藉此來延長設備使用壽命。對于設備全體壽命而言，進行保養防止（MP：自新設備計量、設計開始、即將免保養設計考慮進去）→防止保養（PM：設備健康管理）→改良保養（CM：將設備加以改良或更容易保養，是比設備健康管理更進一步設備體質改進），總稱提高設備生產活動為生產保養（簡稱PM）。此后間，設備管理導入了改良保養（CM）與保養防止（MP）觀念，發展成生產保養。在此過程中，「我是制造者，你是保養者」設備保養分業體制，透過對作業人員設備保養教誨，發展出以作業人員為主自主保養。在設備自動化演進中，第一代TPM特色，即是自主保養，換言之，就是以自主保養為開端，因而使得故障大幅減少、設備效率迅速提高，TPM時代，將作業員自主保養（自己設備自己保養觀念及作法），運用重覆小集團觀念及作法全面展開是其特色，重覆小集團對組織規模較大公司，在推動需全員參加活動時，有其特殊效果。如前所述在1971年時，日本電裝最先實行TPM并獲得先進事業場獎。此后第一代TPM在豐田關系公司中逐漸普及，南海橡膠工業（株）粉塵現場變化及故障1/50逐減實例、愛新精機（株）草席工廠實例，亦倍受矚目。備注：重覆小集團闡明闡明：1.經營者與廠部是一種小組。2.各廠廠長與所屬課長是一種小組。3.各課課長與所屬班長是一種小組。4.各班班長與所屬作業員是一種小組。5.運用上述重覆小集團運作方式，使上情下達、下情上達，推動全員參加活動。2>第二代TPM到了1980年，「設備總合效率」問世，以作為評價設備效率化評估原則。設備總合效率是時間稼動率、性能稼動率及良品率相乘成果，在設備效率化評價上是極為有效指標。將這些效率指標分別加以探討，可以發現影響時間稼動率是故障損失、換線換模調節損失；影響性能稼動率是速度損失、短暫停機空轉損失；影響良品率是不良修復損失、成品損失之六大損失所構成。而這些稼動率手法之因此被開發出來，目就是要分別向影響它們損失，做「零損失」挑戰。其中特別值得一提解析手法是PM分析（由JIPM常務理事白勢國夫研發而得）以及相應各損失改進手法。TPM推動是以五大支柱（自主保養、個別改進、籌劃保養、運作保養之技能提高訓練、設備之初期管理）來展開。在各支柱中也各有其履行環節，此為其特色之一。而近來比較值得一提，是在自主保養方面，有不二越（株）保護蓋局部化（保護蓋少量化）開發，以及品質之防止保養（品質保養）之開發。3>第三代TPM進入1990年代，在泡沫經濟崩潰同步，為了能于營業額下降仍可維持并保有獲利公司體質，因而「成本導向TPM」在此時代就顯得重要了，JIPM為因應成本導向TPM時代之來臨，便把成本構造與損失構造關聯加以明確化，因此，可以反映成本減少TPM就因而發展出來。甚至把過去以設備為中心六大損失，再加上新損失（刀具損失），再修改其內容后，擴大為以設備效率化為主八大損失。從生產系統效率化來看，再加上阻礙原單位效率化三大損失，整個構成了16大損失（圖3）。在這種損失構造下，使損失「零損失化」改進手法，可以實現生產系統極限效率，成本構造也會隨之變化，甚至還會變成反映經營成果活動。因而，JIPM倡導TPM新定義（如圖1），甚至把過去五大支柱再加上三大支柱（品質保養、間接事務部門效率化、安全衛生與環境）成為八大支柱，讓內容更加擴大、更充實，如圖2。甚至把過去以設備為中心六大損失，再加上新損失（刀具損失），再修改其內容后，擴大為以設備效率化為主八大損失。從生產系統效率化來看，再加上阻礙原單位效率化三大損失，整個構成了16大損失（圖3）。在這種損失構造下，使損失「零損失化」改進手法，可以實現生產系統極限效率，成本構造也會隨之變化，甚至還會變成反映經營成果活動。圖1TPM定義（全公司TPM）TPM就是：追求生產系統效率化之極限（總合效率化），以改進公司體質為目的。在現場現物架構下，以生產系統全體壽命周期為對象，追求三「零」目的，也就是零災害、零不良、零故障，并將所有損失在事先加以防止。生產部門以外，還涉及開發、營業、管理等所有部門。上自經營層下至第一線員工全員都參加（TOPTOWN方式）。經由重復最小集團來達到零損失目的A.清掃檢查B.等待批示C.等待材料D.等待人員安排E.等待品質確認/測試調節2.TPM現狀1>全球化TPM自此后來，TPM便以汽車關聯公司為中心而廣普及。如今則從機械加工逐漸拓展到家電、半導體、印刷、化學、食品、加工組立型產業，以及大型設備業等。近幾年來，TPM先進獎（1995年開始將「PM先進事業場獎」正式改名為「TPM先進獎」）得獎公司急速增長（如圖1），并且，不只是在日本國內，歐洲、北美、南美及亞洲等世界各國亦紛紛導入TPM并加以履行。全球真正履行TPM公司總數究竟有多少無法精準掌握，日本JIPM協會直接派遣顧問赴海處進行指引公司約有70家，而日本以外獲得TPM獎公司（如圖2）也逐年增長。由于TPM正在世界各國普及之中，而JIPM亦有感于將對的TPM推廣至世界各國實有其必要性，因而1993年開始，每年均舉辦2至3次「海外TPM講師培訓班」。當前受JIPM協會承認TPM講師已合計達31個國家共271名（注：記錄至1995年）。培訓課程為期兩周，內容涵蓋實習演習。在「TPM國際組織」（TPMGr由于TPM正在世界各國普及之中，而JIPM亦有感于將對的TPM推廣至世界各國實有其必要性，因而1993年開始，每年均舉辦2至3次「海外TPM講師培訓班」。當前受JIPM協會承認TPM講師已合計達31個國家共271名（注：記錄至1995年）。培訓課程為期兩周，內容涵蓋實習演習。在「TPM國際組織」（TPMGroupInternational,于1995年11月成立基本上，這些受承認講師以及各國自行成立并發展TPM組織一同進行交流、推廣TPM活動。2>賺錢TPM近來，TPM“P”已衍生出“PerfectProduction”（完美生產）意義；在“M”方面也從過去“Maintenance”拓展到“Management”（管理）涵義，并且這種現象均漸趨強烈。這是由于TPM是針對故障損失、短暫停機損失、速度損失、不良損失等現象進行改進一種手法。「以零為導向」是它一大特色；「生產系統極限效率化」是它目的之一。并且TPM是以保養為基本，從生產系統極限化革新開始，反映在公司整體經營革新上，最后體現出成本大幅減少、生產性能提高、不良成本減少、前置時間縮短、庫存減少及間接部門生產性提高等經營成果，凡此種種均可視為管理上一大革新。每個公司均會在成本、品質、交期等方面與其他國內外公司產生競爭，特別是在經營方略上，努力追求營業額增長與成本減少，以使公司自身擁有獲利能力及條件，對各個公司而言都是極為重要，日本在泡沫經濟崩潰陷于長期經濟低迷中時，印證了TPM對于協會公司創造利益而言是十分有效辦法。特別是當時有許多TPM先進獎得獎廠商雖因處在經濟不景氣中而營業額減少，但公司盈收仍持續增長，由此可見TPM重要特色。此外在無形成果上，職業環境已變化為零勞動傷害及人性化工作場合，因而可以提高作業人員工作滿意度。3>培養人才TPMTPM活動是使生產系統上損失構造、設備（工程）及部位之間關聯明確化，進而追求設備環境及設備部位之應有狀態，加以復原、改進，并防止再發生，透過這個改進活動，培養過去只會開關及操作設備作業人員，成為管理設備生產作業人員。除了要培養作業人員理解設備、工程加工之原理原則外，還要讓她們對這些原理原則機構、構造及零件名稱與機能了若指掌。在這樣設備知識基本上，培養點檢設備健康狀況技能、判斷異常與設備復原能力，作業人員便可以達到了「自己設備自己維護」境界。當前，一級機械保養技能人士（電氣類保養除外）有11,626人，二級技能人士有17,963人（截至1994年日本之記錄），每年參加考試申請者持續增長（見表1）。其中有許多女性近來也獲得機械保養技能士資格。表1機械保養技能士之實行狀況機械類保養（機械保養）作業級數1級2級年度檢定申請人數合格人數檢定申請人數合格人數19841,17019376024019851,8668231,59874919862,2656612,02257119872,3908702,65780019882,4911,2742,67594819892,5537853,2521,03219902,8501,1404,09098819912,8389725,5341,98419923,5301,4967,2142,05119934,4652,0459,3954,60419945,3771,36711,4523,996共計31,84011,62650,64917,963二.TPM與品管手法據說某家公司在應征大專新進人員，QCSTORY（解決問題環節）為必考題，解決問題環節（現狀把握→目的設定→因素分析→對策擬定與對策實行→效果確認→原則化），各家公司名稱或作法雖有所不同，但整個架構與邏輯大同小異。固然在解決問題過程中，所使用手法有QC七大手法及QC新七大手法、IE、VA/VE、QCC等。為了讓TPM特色能呈現出來，茲將其定義闡明如下：追求生產系統效率化極限（總合效率化），以改進公司體質為目的。在現場現物架構下，以生產系統全體壽命周期為對象，追求“零災害、零不良、零故障”并將所有損失在事先加以防止。生產部門之外還涉及開發、營業、管理等所有部門。上自經營層下至第一線員工全員參加。經由重覆小組集團活動來達到零損失目的。TPM所使用手法與QCSTORY觀念與邏輯有異曲同工之妙，特別是WHY！WTY！分析手法，只是表格設計各有不同，就算同樣是使用QCSTORY各家公司展開表格也有所不同，在此就不多加闡明。PM分析手法是TPM活動中較為特殊手法，即然是日本設備協會發展出來手法，固然它特色就是站在設備源頭作分析一種手法。PM分析是將現象（Phenomena）作物理（Physical）分析，并從構造上（Mechanism）作分解闡明，并取其第一種字母構成，最合用于改進慢性損失，如下示意圖闡明：5～10%5～10%0.5%0%（以零慢性故障為目的）采用此前辦法采用PM分析不良率采用此前辦法采用PM分析不良率故障率簡樸PM案例闡明：現象物理分析成立條件后續展開闡明腳踏車后輪煞車效果不好煞車來令片與煞車轂間磨擦力太小煞車來令片與煞車轂之接觸面積太小。施予來令片力量太小。來令片和煞車轂之間有物體存在導致磨擦力變小。……根據成立條件，檢討設備、治工具、材料、辦法與人關聯性及有關基準值檢討，把不正常某些列出來，并實行復原與維持。在解決品質問題時，如果品質不良率很低，但基于某些市場因素或其他因素考量，必要加以解決時，這時PM分析就是你好伙伴，固然可以用原有品管手法解決，就不要刻意用PM分析手法，由于這樣會提高工作復雜限度。三．TPM活動品質保養社會對品質需求日益提高，因而產品品質維持與改進以及均質性保證已成為生產活動中重要課題。另一方面，生產現場自動化與省力化日新月異，因而帶動了生產主體亦由人工而轉移至設備，促使品質保證與設備狀態優劣具備密切性影響。在上述背景下，以「進行具效率性設備保養、追求并維持高水準品質提高」已成為品質保養基本理念；從設備管理層面來探討品質問題，亦是品質保養活動準則，也是TPM活動八大支柱重要環節，藉此能建立品質保證體制。品質保養定義：所謂品質保養是「為了保持有完美產品品質（100%良品），就要保持設備之完美」為其基本思想，從而開展下列各項活動：以不產生品質不良之產品設備為目的，來設定零不良之條件，并依時間序列點檢及測定該條件。確認該測定值在原則以內，藉以防止品質之不良。觀測測定值之變動情形，預知發生品質不良之機率，以便事先采用防患對策。為了防患由于設備及加工條件所引起品質不良于未然，可將品質保證活動與設備管理活動結合起來，藉以探討品質特性與原材料條件、辦法條件及設備精度等之關聯性，以便設定不產生不良之設備條件。這種條件設定，就是將不良要因明確化，亦即為了生產良品，就應當設定并維持其原材料、加工辦法及設備精度等條件，且以自主保養活動與技能教誨訓練所培養出對設備專精操作人員為基本，進而謀求對所設定之條件進行維持管理，以實現零不良之目的。以上所述就是品質保養基本思路（參照下圖）。品質保養基本思路：設定不產生不良之條件時，最重要就是要從過去所檢查產品記錄中掌握不良發生因素，并從而采用對策之做法，變化對品質有所影響各「點檢項目」，再依時間序列加以測量，此一測量值在超過所設定基準值前就能采用對策之做法。履行品質保養前提條件要實現「經由設備制造品質」，就必要做到如下幾點：徹底排除強制劣化，而保持只有對自然劣化所進行之「安定設備狀態」。從管理者到操作人員對設備具備專精為其前提條件，且必要滿足下列四項條件：實行排除強制劣化：在設備具備強制劣化狀態下，雖然要管理設備精度也會受所構成零件壽命變短，且很難進行點檢。因而，必要透過自主保養活動，徹底履行排除強制劣化，并減少零組件之壽命不均勻，并追求壽命之延長，才易進行品質保養。培養對設備專精人才：管理者理應要使操作者對自身設備很理解，同步也要使她們具備維持管理之能力；換言之，為了要實現「零不良」必要維持「人、機系統」平衡狀態來從事生產活動。因而，必要哺育具備能及早發現「似乎會產生不良」之異常因素及能迅速對該異常采用對的辦法之操作人員。為了使生產部門操作人員能對設備具備專精，實行自主保養、個別改進、PM分析研習會及技能訓練就變得很重要了。設備「零故障」運動：在履行品質保養上極為重要是要將設備停止型故障及機能減少型故障減少到「零」，特別是要將品質與設備（設位、零件）條件之關聯明確化，并能開發與應用診斷技術，期能以此診斷技術判斷其劣化之條件。新產品或新設備之MP設計：從產品設計或設備設計階段，就必要建立起不會產生不良產品或設備之制造體制。關于品質保養與TPM活動中各支柱（各活動）關系，可如下圖所示：品質保養與TPM支柱展開之關系品質保養展開十個環節品質保養十個環節展開如下表所示,其活動手法旨在于進行不良現象之確認、不良發生工程調查、3M（原料、設備及辦法）條件調查分析、3M條件不適合之對策檢討和復原、良品化條件不擬定者之解析評估與3M條件缺陷改進。品質保養十環節環節內容注意點品質改進準備1現狀確認確認品質規格、品質特性制作QC單位工程流程圖品質不良狀況與現象之調查層別應維持之產品品質特性值要明確化設備系統機構、機能加工原理、順序等要明確掌握工程品質不良發生狀況 層別不良現象 發生不良現象單位工程要明確化調查分析2發生不良工程調查制作QA矩陣，并對不良項目這發生單位工程調查單位工程與不良項目之關聯性調查 33M條件調查分析單位工程別之3M條件調查指摘浮現場調查上不完備點依圖面、原則、批示書等調查3M條件依加工原理、設備、機能，追求3M應有條件現象調查后，要明確3M條件設定，掌握不完備點 改進檢討4問題點對策檢討制成問題點一覽表，加以檢討對策設備狀態之確認與復原改進于自主保養活動之維持狀態確認與調查加工條件，換模辦法，并復原問題點不能只滿足設備條件之設備改進5解析良品化條件不擬定者良品制造條件不擬定者之解析以實驗來設定應有狀態回歸加工原理原則，毫不漏掉追求加工條件與設備精度之關聯整頓同一設備有復數之品質特性問題時，設備之各部位對品質特性之影響限度依PM分析、FMEA、實驗計量法來追求不良要因與3M之關聯，并設定品質制入3M條件為保證品質特性值保持在規格內，應決定設備精度，加工條件之暫定容許值（暫定基準值）改進6改進3M條件缺陷將3M條件之缺陷顯示出來實行改進評估成果依解析成果之3M條件項目實行3M之點檢、調查指摘出問題點，追求復原與改進將所有點檢項目納入暫定容許值進行確認品質特性與否能滿足規格值7設定3M條件設定能制造良品之3M條件品質保養原則化8點檢法集中化改進點檢法集中化、固定化之檢討與改進將點檢項目分為靜態精度、動態精度、加工條件，以期將項目能集中以便歸納同步可進行短時間、容易進行點檢之改進9決定點檢基準值點檢基準值之決定制作品質保養矩陣圖點檢依賴性提高、簡樸化、省人化為將品質特性值納入規格內，把設備精度容許值（基準值）以振動測定法等來設定代用特性值除了需要特別和測定技術或分解點檢需要技能與時間項目外，皆作為生產部門之點檢項目檢討點檢依賴性之改進、簡樸化、省人化，并實行改進10改訂原則改訂原料原則、點檢原則及作業原則標記可遵守Q組件傾向管理與成果之確認管理者應對圈員闡明為什么要做這些點檢，并根據設備機構、構造、機能或產品加工原理實行教誨點檢基準之追加由圈員自行追加透過傾向管理，在未超過原則值之前實行對策在所決定之原則以外品質問題發生時，應進行基準值之修訂與點檢項目、辦法之檢討以品質保養活動來設定不產生不良3M條件，并使其易于遵守，且以點檢項目之集約化、點檢基準值之設定來貫徹條件管理項目之原則。上述條件管理與傾向管理為品質保養兩大活動。品質保養展開，所牽涉范疇廣泛且技術層次較高宜以「課長」為中心來組織專案小組；比較順利做法則是以組長為主體設定「零不良」之條件，并采用以維持管理為主之自主保養活動辦法來進行極為重要。品質保養展開要點如下用實例闡明關于品質保養各環節展開進行辦法。第一環節：現狀之確認這個環節是為了設定品質保養活動之基準點和目的值而所進行現狀調查，并且也是使品質保養活動順利進行之推動籌劃一種重要環節。經由確認對象產品之規格值，發掘也許達不成規格之所有品質特性不良項目；另一方面，進行制作品質制造、工程流程圖、不良發生狀況與現象之調查與層別，并將這些不良、客戶投訴以及因不良而進行檢查，所有均換算為損失成本，讓全員都懂得。綜上所述，品質保養第一種環節注意要點有：品質規格、特性值之確認：掌握產品規格、特性值與制造規格、檢查規格，并應將其維持品質特性自確化。制作單位工程QC圖：制作單位工程QC流程圖，使設備、系統之機構、機能、加工原理順序等明確化，并調查在單位工程中為維持品質之管理項目（如基準、辦法等，如下圖示例）。品質不良之發生狀況與現象之調查與層別：在工程中掌握不良發生狀況，并將該現象作層別，使其發生單位工程明顯化。簡言之，將不良現象徹底做層別，是不良對策之第一步。目的設定與擬定品質保養活動履行籌劃：以現狀調查成果為基準來設定活動之目的值，并擬定活動履行籌劃。履行籌劃可以重要產品為示范。先行實行，然后再向其他產品水平展開。第二環節：發生不良工程之調查在這個環節中，就是將在第一環節所要明顯化之單位工程與不良形式關聯性進一步加以分析，再作成下圖所示QA矩陣圖，以便調查分析也許在哪一種工程會產生品質不良，哪一種工程設備或辦法條件變化時會發生不良等關聯性。并與過去實際不良情形做重要度分析。第3環節：3M條件調查分析這個環節是經由所建立QA矩陣圖來掌握單位工程品質不良形式，進而去理解使用什么樣原材料？什么樣設備？什么樣辦法及什么樣點檢以防止再發生不良。老式上，4H條件是以「什么」為開端，調查圖面、原則與現場現物，如下圖所示，進而找出不會產生不良之條件，再就這些條件調查與基準相比較，或與否與基準實行上模糊不清，或與否基準法無法遵守，或與否缺少必要基準等而來加以判斷。普通而言，條件、原則尚未決定或在不明確狀況下，任由現場人員加以判斷進行者占20%-40%，宜改進之。第4環節：問題點對策檢討本環節是將第3環節3M條件問題點，依工程類別加以抽出，并制成問題點檢項目一覽表，然后再檢討問題點之對策，就應決定對策改進之擔任者，并付諸實行；而不能及時采用對策者，將于第5環節中再予以檢討。第5環節：良品化條件不擬定者之解析本環節是為理解析第4環節之問題點對策中制造不良品之不擬定條件，再加以調查分析。再運用PM分析、FMEA及實驗籌劃法等手法來檢討對策。下圖為PM分析之案例簡介，以供參照。第6環節：3M條件缺陷改進本環節就是貫徹第5環節對問題點所作對策之改進方案，實行成果與否滿足原設計所規定之品質特性，應定期作評估。第6環節：3M條件缺陷改進本環節就是貫徹第5環節對問題點所作對策之改進方案，實行成果與否滿足原設計所規定之品質特性，應定期作評估。第7環節：3M條件之設定本環節就是在實行第6環節后，再檢討第3環節（3M條件調查分析），所作成不會產生不良之3M條件與基準之檢討與設定。第8環節：點檢法之集中化改進本環節是將第7環節所設定之3M條件所有明確化，其條件必要所有加以點檢，為使點檢出之不良情形不再發生，因而其點檢項目較普通點檢項目還要多，更要所有做點檢。但其在維護管理上實有困難，因此必要依下圖之環節，將它集中化與固定化。第9環節：點檢集中化在本環節為了可以很容易將點檢項目毫無漏掉，因此如何掌握品質特性與設備各部位之精度原則值關聯性，整頓為品質保養矩陣實為重要。此外，品質點檢矩陣非常重要是何時、何地、何人、如何點檢管理，且要讓全員理解為什么這樣是重要。固然，本環節也是需要提高點檢信賴性、簡樸化、省人化之改進，下表1、表2所示為品質點檢矩陣之案例。第9環節：點檢集中化在本環節為了可以很容易將點檢項目毫無漏掉，因此如何掌握品質特性與設備各部位之精度原則值關聯性，整頓為品質保養矩陣實為重要。此外，品質點檢矩陣非常重要是何時、何地、何人、如何點檢管理，且要讓全員理解為什么這樣是重要。固然，本環節也是需要提高點檢信賴性、簡樸化、省人化之改進，下表1、表2所示為品質點檢矩陣之案例。第10環節：原則之修訂與傾向管理本環節系為了不產生不良，對所設定之各要因條件與否有效維持及按規定周期、辦法的確點檢，并對其變化限度必要進行傾向管理，且為了建立這種條件管理體制，除了生產部門外，保養部門也有必要實行關于點檢教誨訓練，并依下圖所示之環節進行指引，并讓其反映各種基準書、原則書。由單位設備之點檢項目與基準值不合時，所找出與品質不良有關聯之要因元件是什么，并把它定位為設備要件，再制作重點保養Q元件表，目的標記在該設備之部位上，的確遵守及實行傾向管理，如此就能達到零不良之目的。右圖所示為設備Q要件表實例，而為了在目的保養的確按即定目的進行點檢，可運用卡片法所作成保養行事歷，以期能的確實行。由單位設備之點檢項目與基準值不合時，所找出與品質不良有關聯之要因元件是什么，并把它定位為設備要件，再制作重點保養Q元件表，目的標記在該設備之部位上，的確遵守及實行傾向管理，如此就能達到零不良之目的。右圖所示為設備Q要件表實例，而為了在目的保養的確按即定目的進行點檢，可運用卡片法所作成保養行事歷，以期能的確實行。四、追求工業安全零事故新思維（TPM之有效運用）日本近來在TPM改進范疇里，關于自主保養、個別改進進步非常驚人。「目視管理」、「機器設計改進」、「發生源對策」、「少人化」、「作業改進」，甚至「工廠全體損失分析」等，其水準都是此前TPM活動所不能比擬。當前工廠生產革新或由于TPM活動導入生根而有所進步，但關于工業安全某些，TPM卻未得到有效運用。本節將探討如何藉由TPM運作，使工廠生產革新與工業安全提高可以同步達到。以TPM來確立工廠安全管理目的工廠生產革新與工業安全提高表面上看來互不相干，想要同步達到普通會被以為是不也許。此外工廠生產力提高與少人化要同步完畢，普通出以為有困難。然而卻可由推動TPM活動同步解決這種互相矛盾問題。整頓TPM特性，可以歸納為如下四點：可以以環節方式來展開（如自主保養等）；目視管理、機械設計技藝、發生源體系化；損失指標、改進順序建立及成果定量化；環境與安全注重。在日本工廠里工業安全管理活動中經常運用辦法有：驚嚇警惕法（near-accidentactivity）、危險預知訓練及動作復誦確認法等。這些辦法是與作業員個人或小集團為中心來主導履行。其效果僅止于螺旋上升式；成果，使得大某些工業安全活動流于公式化，而少有新意，故對新工業安全活動開發顯得更為重要。TPM活動自主保養、個別改進、籌劃保養、品質保養活動里，環節展開順序已被建立，同步，操作人員教誨環節課程內容也整頓完畢。因此如能的確地實行TPM，在三年活動中可以完畢上列所規定六大環節。對于工業安全某些，TPM出是非常注重，只是當前環節展開方式仍未建立。此外，關于「安全目視管理」、「對防呆法下工夫」及「發生源指南與對策」等戰果，若與自主保養及個別改進互相比較，TPM發展顯得較慢。例如說經常提到自主保養，是將某些慢性狀況問題點以PM分析來使真正因素明確，然而TPM工業安全活動中，PM分析用于事故因素分析狀況卻不多。這重要是人思考方式體現。正視工廠安全管理上諸多問題普通工廠在尋常生產活動中安全管理重要存在下列幾種方面問題：追究事故因素時，常有一種為了責任不要波及管理者或作業人員心態，以致發生因素常混沌迷離而呈模糊狀態，而真實因素（發生源）無法被明確認定。未培養在工業安全面專精技術人員，故無法系統追究事故因素及建立對策。工業安全活動未在強有力領導能力之下被推動，也沒有有關權限設定。雖然是主管或是工業安全面技術人員，也無法將事故發生源以「現場、現物、現象」三個方面來使其明朗化，往往僅以護欄、扶手、或安全防護罩等治標不治本辦法來作為解決對策，最后不了了之。并未開發出除驚嚇警惕法、危險預知訓練、動作復誦確認法之外新工業安全活動。雖然發生許多工傷事故，但依然重復著類似作業，并未以作業解析成果來相應廢止哪些屬于不良作業或危險作業。因此，從未開展TPM活動前種種限制因素，雖然到了當前，TPM在工業安全面活動仍未充分展開。在此前運用三種工業安全活動來減少工業安全事故發生，在過去還顯得很有效，然而基于當前設備規模擴大、自動化提高，人思想也跟著變化。在工業安全面，特別是「自己安全自己保護」這一類，到當前仍非常閉塞，問題點仍未被解決。舉例來講，對電車司機而言，運用「動用復誦確認」來保證安全達到是較為有效辦法，而類似土木建筑（或幾乎每天作業現象都在變換狀況下），則是采用「危險預知訓練」會更具備效果。那么，驚嚇警惕法合用于什么狀況呢？在日本有一家工廠，曾浮現一年高達一萬件驚嚇警惕案例（驚嚇警惕法），在過去十五年間，該廠工業安全案例不間斷地被發現，工廠安全負責人這時在想，有這樣多工業安全案例話，工廠何不運用一年或更長時間把它（工業安全隱患）所有指出來，然后再專心思考對策，但對于這樣建議，得到回答卻是「如此一來沒有預算會很困難」，得不到明確答復，到最后還是不了了之，此外一種例子是，在經常會發生夾傷事故工廠里，讓它們以「夾傷」為主題，將所有作業及設備安全問題點整頓出來，成果也幾乎沒有回應，或許站在工廠角度來看，這種被夾傷作業及設備在工廠始終存在著，自身就屬于工廠內部問題，如果太進一步追究，反而會引起不必要困擾，如資金投入等方面。驚嚇警惕案例是指將現場內潛在危險、不安全動作及狀態等由各作業員指出來。然而，事實上危險問題（如夾傷事故）并沒有被指出來，此外雖然指出來了，也會浮現「自己安全要由自己來保護」推諉之詞，成果使工業安全管理變成形式活動，或只是工業安全小組車間行事歷上一件例行公事罷了。但是事實上也有些工廠用核心字（如以常浮現異常狀況部位、夾傷……）提出工廠尋常生產活動中也許會發生工業安全問題部位。再匯集近幾年案例，并依「重、輕、微」級別加以分類，再針對「重」某些來實行對策。這種狀況也有某些工廠在實行。如果規定工廠籌劃保養小組「使用驚嚇警惕案例、危險預知訓練及動作復誦確認等辦法，使事故或故障變成零」話，普通會被以「這樣事是沒有辦法」回答來回絕，因此工業安全上所使用手法亦有其特有某些，有些并不適合應用于其他領域上。另一方面，籌劃保養里雖然開發能使故障及問題達到零手法，但卻不一定合用于工業安全面問題，為什么呢？會浮現此種現象證據就是，在保養施工現場、工廠作業場合里，經常只是不假思考地依照工業安全小組批示，信依樣畫葫蘆地進行了三項活動，而絲毫沒有對這種方案抱懷疑想法。此外，涉及制造、研發小組在內，對于工廠全體安全活動也少關于懷，導致這種現象產生。在這里需要重新界定清晰是，并不是在談論這三項活動（驚嚇警惕案例、危險預知訓練、動作復誦確認）對工業安全沒有的確協助，只是，并不是代表實踐了這三項活動，就可達到工業安全零目的。依TPM活動來進行工業安全管理原則根據TPM工業安全管理，其基本原則為：「凡也許導致勞動災害、工業安全事故發生源，務必使其明確化，且要專心考慮其對策并加以實行」。正如將「以設備來保證品質」TPM活動之品質保養運用在工業安全上話，那么TPM工業安全管理即成為「工業安全達到要以設備來保證」，以達到「設備本質安全化」為工業安全管理終極目的。在「夾傷事故」經常發生工廠里，若不改進也許發生事故作業方式，則欲使安全事故降到零乃是緣木求魚。而如果將發生源置之不理，只是規定「要小心操作」話，也不也許理解到要注意什么才好。雖然是詢問「在工廠里也許會產生夾傷事故場合有幾種？也許會衍生如此狀況是哪些作業？與否已將其所有指出來」，這些方面經常會被漏掉。如下圖所示，對工業安全解決上有歐美式TopDown及日本BottomUp兩種類型，TopDown研究是采用故障樹（FaultTree）分析手法，可以定量地評價大規模系統安全性，諸如運用于航空、核能、化工產業問題上。TopDown研究是宏觀、戰略性、理論性。為了能顯現出定量評價，收集故障數據，示范記錄并予以數據化仍是必要，然而此項舉措可使設備故障減少，但對現場工作進行方式規定不是很強，可以請專業顧問來工廠進行推廣。另一方面，屬于日本式BottomUp另一方面，屬于日本式BottomUp型，是注重籍由小集團活動來進行現場改進。特別是對作業員展開驚嚇警惕案例及危險預知訓練等作法，仍是日本獨特工業安全管理活動。此一類型可以說是屬于局部性、戰術性、倫理性。這樣做法卻缺少系統性思維。如左圖所示，將此兩種類型分析后，其間互相結合共通點似乎沒有。于是開發出可以結合此兩種互為極端工業安全管理活動實屬必要。在此建議，可根據TPM里「注重發生源環節」這項工業安全活動訴求，將之定位于這個中間點上，融合BottomUp與TopDown而成「階層型工業安全活動」。左圖亦可以看出工業安全管理活動是由三個副系統所構成，最高階層是系統安全解析，中間階層是TPM工業安全活動，最低部階層重要是以三種活動為中心，所展于現場小集團活動。安全用語及定義所謂「安全」含義，根據JISZ8115定義，可解釋為「不會導致人員死傷或是資材損失與損傷狀態」。危險就等于安全否定，亦可以定義為「有……狀態」。在英文里有若干表達危險意義字，其中danger普通是指「危險；危險狀態；危險特品」。如下圖1所示。而hazard則指危險之源、損失因素。此外，會發生安全、勞動災害事故也許性時，則稱之為risk(危險發生機率)。而一旦事物脫離了原有基準，便稱為abnormality（異常）,而脫離范疇限度更廣且意味發生了不是正常事情，便稱accident（事故）,它與災害關聯可由圖2來闡明。雖然是發生事故也不見得一定會產生災害。驚嚇事件即是一例。但是只要是事故發生，產生災害比例相稱高（這一點由驚嚇警惕法則可以獲得證明）。災害為巧合所支配，有許多不擬定因素。為了要使災害消失，消滅事故較具備效果，這也是驚嚇警惕法則結論。換言之，災害、損害可以用下列公式來表達之。【災害、損害】=【事故】+相稱比例【損失、災害】。如能防止所有安全事故，則任何災害將無由發生，此為最有效工業安全政策；咱們稱之為防止對策。工業安全研究對象為人禍（人為災害）某些，人禍是可以防止，最有效辦法便是注重防止對策。防止產業災害（損失），除了人為災害防止對策外別無其他更有效辦法。災害記錄參照數值為了要將工業安全管理實現成果，做出比較或鑒定以建立對策，針對過去幾年勞動災害數據加以記錄是必要。當前常被使用災害率有：年千人率、度數率、強度率三種（如下表）：經常運用災害記錄公式：「度數率」指是：勞動時間每百萬小時，依勞動災害發生所導致工作能力喪失傷害件數。假設一種勞動時間為兩千小時，從業人員有五百人規模工廠，共計勞動時間一百萬小時，如果每年內發生一件傷害事故，則度數率為一。至于在「強度率」勞動損失日數論定方面，死亡或永久無法勞動7，500日計，其他殘存傷害，則依限度不同而有一定日數基準。在這里所提無法到職工作災害，是指為了治療因業務上所導致病痛或災害而無法工作，必要停工（休養）工傷或疾病而言。不斷業災害指是因業務上導致病痛或災害，雖然將來還可以工作，但從發生到治愈，必要持續十日以上每天到醫院接受治療。如果十日以內可以完全治愈，則稱為輕傷災害。此外，若輕傷災害中，有只涂藥水不需要特別加以解決，也可以稱之為經紅藥水災害。機器設備本質安全化是人，就會犯各式各樣錯誤，由于機器或設備設計、制作、運轉、保養、變更等，時而會發生誤操作、誤動作、誤判斷等，并且機器或設備也會發生短暫停機、故障及浮現其他狀況也許性。度想像下列這樣狀況：雖然操作人員發生誤操作、誤判斷情形，也可以在釀成事故或災害之前，讓機器或設備停止「防呆設計」（fool-proof）。機器或設備一某些發生了異常、故障，或有不可控事件發生時，但并不會波及全體，由于其中設定只在安全范疇內運用安全裝置（fail-safe）。類似此類化學安全化對策內容，就是所謂「本質安全化」。而「防呆設計」指是如果自動機械安全柵欄門被強行打開時，運轉中機器就會及時停止運營；或是動力傳導裝置安全蓋被拆卸時，運轉中機械便會自動斷電停止一種裝置。至于「fail-safe」方面，例如鐵路列車在偵探到線路或架線浮現異常時，會自動停止一種特殊安全裝置，有了本質安全化裝置，其工業安全管理才干落到實處。TPM最重要一點，就是要把所有所謂問題發生源，很明確將之凸顯出來，然后再去做出對策（所謂「發生源」一詞用語，在TPM設備管理用語辭典中是以「thesourceofproblems」來表達，但是就公司經營者來看，應用「rootcause」英文來表達更為貼切。換言之，TPM首要任務就是要理解「問題根源」之所在。另一方面是，為什么履行TPM要用三年時間，這是由于從惡性循環轉變為良性循環所需要時間，必要通過如此長時間才干畢盡全力，而事實上不論是哪一家工廠，在TPM導入前，都經常會發生問題與故障。而作業人員與保養人員也非常忙碌，由于工作繁多，再加上檢討不夠充分，因此成果就是主線無法找出解決發生源對策。有時甚至只中為了因應緊急解決需要，而采用治標解決辦法。為了能徹底杜絕這樣惡性循環，并使其轉變為良性循環，公司就更需要在導入TPM后，以三年時間來進行改進活動。依此進行后，一種初斯良性循環才干形成，并且這不但可以使故障與問題發生相對減少，工廠也就能更進一步進行更有前瞻性工作。這是由于有了充分檢討作業，因此可以批出發生源對策而徹底解決問題，一旦故障與問題減少了，公司就會更專注在創造高水準品質與工業安全問題上。為什么TPM可以使工業安全變得更為完善以當前來說，這些管理技術是無法透過公司組織上教誨體制來加以傳授，而是要靠每位技術者努力才干獲得，但為了要建構多品種且少量生產系統，生產管理、物流管理以及及時生產（JIT：JustInTime以當前來說，這些管理技術是無法透過公司組織上教誨體制來加以傳授，而是要靠每位技術者努力才干獲得，但為了要建構多品種且少量生產系統，生產管理、物流管理以及及時生產（JIT：JustInTime）對工廠而言又十分重要，因而公司不得不透過有系統性培訓籌劃來教誨其員工。公司進行改進活動，不但需要如左圖所示各種管理技術，并且公司改進活動還須從「因素面」朝「成果面」來加以建構。由于雖然公司在導入TPM前，已建構了一套生產管理系統，但由于故障、問題或短暫停機導致了異常品、瑕疵品或其他不良現象發生，從而使得生產管理仍無法充分發揮其機能，更與其管理機能與否可以完全發揮有著密切關系，就公司整體運作而言，如果無法掙脫惡性循環事實，隨后所衍生問題將持續接踵而來。事實上，在一種故障與問題頻繁發生工廠中，想要奢談提高品質與工業安全水準是絕不也許事。如上圖所示，影響設備變數，可分為「投入」（因素面）與「產出」（成果面）兩類。工業安全與品質可歸為成果面，而故障、問題與短暫停機則為因素面。如下針對這兩個層面做更祥細探討。如下圖熱水器為例，水入口溫度、水流量、瓦斯流量是「投入」。其中，水流量與瓦斯流量是可操縱變數，如果加以調節則出口溫度也會變化，因此出口溫度是「產出」。水入口溫度無法直接調節，由于這是由外部要因來決定，這就是初期條件。而所謂熱水器故障，就是水與瓦斯在調節上浮現異常現象。所謂品質不良，就是出口溫度異常高溫或低溫。所渭事故，就是由于瓦斯異常燃燒導致熱水器過熱。從這里可以很明顯看到，故障、短暫停機及問題是屬于「投入」，而受傷、事故及品質不良即屬于「產出」。而所謂熱水器故障，就是水與瓦斯在調節上浮現異常現象。所謂品質不良，就是出口溫度異常高溫或低溫。所渭事故，就是由于瓦斯異常燃燒導致熱水器過熱。從這里可以很明顯看到，故障、短暫停機及問題是屬于「投入」，而受傷、事故及品質不良即屬于「產出」。管理上過錯與危機分析所謂MORT，就是指“TheManagementOversightandRiskTree”簡稱，在此右解釋為「管理上過錯與危機分析」。MORT與FaultTree類似，但是在管理上，RiskTree說法更可以把過去及缺陷意義明確體現出來。在1969年，W.G.Johnson以系統安全解析手法，提出MORT基本概念。1971及1973年，先后浮現MORT第一版及第二版，其后更在1980年匯集了MORT成功案例，發行MORT解說書，同步也刊登了某些關于化學工廠應用實例。如果將工廠內所經常發生事故加以分析，不難發現其因素不外在人員、設備、管理及媒介物四類。然而普通說來，調查工廠事故發生因素中，大某些是針對工廠硬體設備來加以檢討，對于軟體方面，如管理等，其重要性并未在調查檢討中充分明確顯現出來。因而，MORT把管理上問題一并涵括在內，以協助公司全面地去理解事故發生因素。但是MORT并非只局限于在事故發生后去思考應對方略，它甚至可覺得產業安全提供出防止對策并加以活用。換言之，由于MORT可以針對當前各公司對工業安全問題上想法、管理上體制、潛在危險等問題加以分析，因而，更能明確工業安全上弱點及相應方略。根據MORT概念，所謂「異常現象（incident）」也許定義為「不但愿發生能量轉移（能量變化）」，而所謂「事故（accident）」，則定義為「對人員導致傷害，對設備形成損害，或在制程中導致運轉性能下降異常現象」。所謂「異常（abnormality）」定義普通是指「偏離某一基準」，而在MORT中，則更詳細地對其加以定義。例如：人員從樓梯上跌落或物品從高處掉落，這些都是工廠中最不但愿發生能量轉移事件。再如有害氣體自容器中外泄而導致擴散狀況也是公司最不但愿見到能量釋放。在MORT中，還要考慮到一點是，「事故發生是由于各種重要因素所導致」。這也就是說隨著異常現象產生導致不但愿發生能量轉移，并且由于此一能量轉移無法被制止或控制，因此才會發生事故。普通在初期，一方面會在籌劃時或運轉中浮現錯誤，隨后再加上未能對人員或環境要因變化做出對的調節，就會導致事故發生。像這樣如果沒有按目加以調節話，不安全條件及不安全行動就會接邊發生，并使得關于公司活動爆發危機，接著由于不安全條件及行動，就會導致不但愿發生能量轉移。能量轉移種類某些不但愿發生能量轉移一旦發生時，會導致人員傷亡、設備受損。能量轉移大體分為如下幾項：質量、重力、高度；直線運動；旋轉運動；壓力、容積；腐蝕性；毒性；病源性；爆發性、自燃性；可燃材料、電力；熱輻射；其他高溫物體；核能輻射；電磁及電子輻射；音響輻射。如能將能量再加以分類，可以歸納出如下幾項是可以善加運用：異常現象發生會有助于狀況報告書作成；以能量（電壓、熱量及壓力等）大小變更作應對方略；開發防止對策及以系統為對象情報；資料收集。下表將不但愿發生能量代表案例一一列出。就當前來看，勞動傷害如夾傷、滑倒、摔落等事故，都是以現象為中心來檢討其安全對策。但在MORT，則以不但愿發生能量轉移與釋放出來假設異常現象發生，這一點與TPM尋找發生源與對策想法，如出一轍。能量轉移和釋放之代表案例：質量、重力、高度樓梯、梯子、階梯、坑洞、起重機、升降機、電梯、吊車直線運動沖壓機、搬運設備、機械手套旋轉運動滾輪（造紙、印刷、底片、制鐵）、馬達、幫浦、電扇、機械手臂壓力、容積鍋爐、高壓氣體容器、壓力容器腐蝕性酸、鹵毒性一氧化碳素、氨與化合物、氯酸與化合物爆發性、自燃性雷管、導火線、甘油炸藥、粉塵、硝酸、氯、過氧化物可燃性木材、布、汽油、潤滑油電力高壓線、配線、變壓器、電纜、馬達、加熱器熱輻射爐、鍋爐、蒸氣配管、工廠套裝設備如何有效防止不但愿發生能量轉移和釋放對于不但愿發生能量，必要適時檢討關于防止對策。右圖所示是（鍋爐反映器等）對流動面能量控制法與對策。在MORT中，從防止對策角度來看，可以用下列防止方略加以表達（如下順序編號與右圖可以互相相應）。如何有效防止不但愿發生能量轉移和釋放對于不但愿發生能量，必要適時檢討關于防止對策。右圖所示是（鍋爐反映器等）對流動面能量控制法與對策。在MORT中，從防止對策角度來看，可以用下列防止方略加以表達（如下順序編號與右圖可以互相相應）。限制能量（使其轉換為更安全之事物）在工作上使用必要最小能量。例如，必要以手加以取用解決時，應以最輕量進行；有害物質應選取最小容器存儲；在某些特定區域中禁止車子行駛；使用毒氣最低化學物品或采用容易保養乃至不需要保養設計。控制「錯誤投入」：以雖然是錯誤操作或錯誤投入，也不能導致系統故障方式來控制投入。例如，對過電壓裝置回路斷路器；手術時為防止誤認氧氣而對病人施放麻醉氣體，可以使用顏色管理方式，同步以不同型式接受口，來易于區別氧氣及麻醉氣體。控制「能量蓄積」：亦即以信號控制裝置來防止能量蓄積。例如，微動控制器、調節器、斷路器、氣體檢知器、溫度檢出器等設立。防止能量釋放：是指把危險物品覆蓋起來一種設計。例如，于管線設立熱絕緣體、被覆電線以隔絕熱量；再如防呆閥及連鎖閥設計亦是同樣道理。逐漸釋放能量：例如，破裂板、安全閥、安全帶、緩沖機等。制造釋放出能量管路、分離空間與時間：*在空間分離方面，如車輛與行人交通分離；接地、隔離有害爆裂物質；管路明確標記、禁止入內標志等。*在時間分離方面，如開警報與撤退、爆破與保養時間。阻絕能量對策：例如，自動淋水滅火系統、圍墻、屏障、防護服、噪音隔離等對策。阻絕能量與人員、設備間對策：能量釋放，要盡量不影響遠方，如防火窗、隔音天花板、焊接保護罩、安全網（如馬戲團表演中所用安全網）。阻絕人員或設備對策：例如，人員防護器具（如護目鏡、安全鞋、安全帶、防毒面具、手提袋）及汽車安全氣囊等。提高損害界限值：選取抗損力較強材料及意志力較強人員。事故后對策：*防止二次災害：如阻絕能量釋放、禁止通行、隔離危險區域等。*人員與設備救護；*滅火；*準備緊急醫療班。復健人健康及工作能力復原、設備修理等。上述各項防止對策采行詳細案例：大型電動馬達、壓縮機皮帶、鏈條安全罩制止對策：8．中間制止政策（阿拉伯數字8，系對照前述各項能量轉移與釋放控制法與防止對策）。本章16頁油缸安全對策：逐漸釋放能量：裝置安全閥；制造釋放能量管理：電器接地；阻絕能量對策：泡沫滅火器；中間制止對策：設立防油堤。研磨機安全對策：限制能量：減少轉速；4．止能量釋放：刀刃支撐、臺架支撐；7．阻絕能量對策：運用保護罩；8．中間制止對策：運用玻璃護罩；9．阻絕人員或設備上對策：護目鏡。五、案例1：用TPM建構工業安全良好環境TPM是一種較好減少成本及公司競爭力管理手段，臺中三洋公司于1995年2月正式引進TPM管理活動，并制定1995年2月為導入準備期。緊接著展開了一連串活動。聘請日本生產保養協會（JITM）顧問來我司做為期兩天預備調查，確認當前TPM管理現狀，并規劃了此后TPM活動方向及輔導辦法。為了使整個活動能順利展開，三洋公司成立了TPM推動專職單位「TPM推動事務局」，開始展開向TPM先進獎挑戰目的邁進。在尚未全面展開之際，先由部門主管到基層組長構成了六組示范設備，并于半年誓師大會上向全公司人員刊登活動成果與感想，使全員對于TPM有更進一步結識。在舉辦過TPM誓師大會后，全公司TPM活動于是正式全面展開，通過全員努力，現已經獲得相稱成績，在每人生產量、設備總合效率、客戶投訴數量、設備短暫停機件數、設備故障件數、修理費用、（在制品庫存）前置時間縮短、勞動災害件數、提案件數等九大項均有杰出改進成效。工業安全穩妥下基本工程TPM推動架構是以5S—整頓、整頓、清潔、清掃、素養為基本，并以活動八大支柱：自動保養活動、個別改進活動、籌劃保養活動、設備初斯體制管理活動、品質保養活動、安全衛生環境管理活動、間接部門效率化活動、教誨訓練活動展開來達到全員意識改革，使人與設備體制得到改進，進而使公司達到經營效率化。在這種架構下三洋公司展開了各支柱活動，多次請外界顧問來廠輔導，及時發現工作中局限性之處，并做好有關跟催動作與指引，現場配合整個活動開展，將所有設備及人員編成5S小組開始展開活動。從第一階段初期清掃到第七階段自主管理，每一環節均徹底地實行，且要善于運用自主保全三大利器「活動看板」、「會議」、「一頁一心得」（工作報告）來達到這項活動所希求「自己設備自己來維護、自己工作自己來整頓」目的。至于整個活動過程中，除了自主保養中小組為主干外，并配合某些獨特改進手法，如5W1H、VA/VE、田口式工程等，與PM分析手法等來徹底改進生產系統中所有損失，提高生產效率，以達到設備總合效率之最高極限為目的。固然，除了提高生產力之外，對品質保養、設備初期流動管理、事務間接部門效率化及全員知識技能提高均大有協助，而這些均是在活動過程中必要項目。然而，這些目的達到后，并不能代表整個活動成功，由于尚有一項最重要就是「職業安全」，因此在八大支柱中特別強調安全衛生環境管理。至于整個活動過程中，除了自主保養中小組為主干外，并配合某些獨特改進手法，如5W1H、VA/VE、田口式工程等，與PM分析手法等來徹底改進生產系統中所有損失，提高生產效率，以達到設備總合效率之最高極限為目的。固然，除了提高生產力之外，對品質保養、設備初期流動管理、事務間接部門效率化及全員知識技能提高均大有協助，而這些均是在活動過程中必要項目。然而，這些目的達到后，并不能代表整個活動成功，由于尚有一項最重要就是「職業安全」，因此在八大支柱中特別強調安全衛生環境管理。三洋工業安全防護辦法三洋電子在導入TPM活動過程中，除了設立安全衛生環境管理分科會來執行整個工廠安全衛生管理外，還特別批示在「與環境共生」環境政策前提下，向ISO-14001認證挑戰，并設立了環境部，在1995年榮獲安全衛生五星獎，在此基本上，從1996年1月起導入系統認證，短短一年就獲得了SGSISO-14001認證然而，獲得ISO-14001認證并不是TPM滿足點，推動此活動目是藉由TPM活動來創造出設備、作業、人等無事故系統架構。從最基本自主保養小組活動開始，第一環節初斯清掃（點檢），藉由清掃過程發現設備問題點，將設備微缺限及強制劣化場合呈現出來，并將問題點貼上「問題標簽」（如下表所示），從而進行復元或改進，且將改進點或問題點制成OnePointLesson,做傳達教誨及再防止等活動，其他環節也依序推動。除將自主保養小組活動問題點等發生源找出對策外，特別是勞動災害、保安事故（設備災害事故）發生源進行徹底分析，并運用安全保養展開環節依序實行，如下表所示，此外又規劃全公司工業安全組織架構來推展，組織架構如下圖。展開環節除將自主保養小組活動問題點等發生源找出對策外，特別是勞動災害、保安事故（設備災害事故）發生源進行徹底分析，并運用安全保養展開環節依序實行，如下表所示，此外又規劃全公司工業安全組織架構來推展，組織架構如下圖。展開環節辦法1現狀把握問題點、作業解析、異常追究、安全矩陣圖。24M條件調查分析4M條件、不安全、作業條件、調查分析表。3問題點、不安全場合指摘問題點、場合一覽表（勞動災害、保安事故關系。4問題點、不安全場合評價FMEA、可操作性調查FTA等。5問題點、不安全場合發生源追查發生源明確化及對策案提示（防呆裝置、愚巧法。6問題點、不安全場合改進評價FMEA、可操作性調查FTA等事前評價。7管理、點檢、作業、安全基準修正人業指引書修訂、運轉管理基準明確化、異常相應。8效果確認作業種類、時間、難易度、異常發生現象預知。9原則化安全保證明行、安全構成表達。SANYOTPM自主保全第□□□□□□□階段發現問題場合設備名：____________設備No：____________診斷日期：年月日診斷者:_____________問題點內容____________________________________________________________此外，同步也需運用TPM八大支柱之一安全衛生環境管理分科會活動，制定了若干活動籌劃及實行了各項零事故、零災害活動，如下表所示：工業安全活動辦法活動項目活動內容勞動災害防止．零災害獎勵活動．安全巡邏實行（回／月）．定期自動檢查實行．安全月間之設立與實行健康管理．新入社健康檢查．特別作業者健康檢查．普通人員定期健康檢查環境管理．ISO-14001認證獲得．普通環境測定實行（照明、噪音等）安全衛生教誨訓練．新人安全衛生教誨訓練．危險預知訓練．緊急應變組織教誨訓練．火災防止教誨訓練運用Why5次來找出災損真因由上述各項活動及結合個別改進活動，徹底來撲滅現場中某些人安全事項，通過兩年多努力，臺中三洋公司已得到預期之效果，從下圖中可以看出。固然，TPM活動并不是解決問題唯一途徑，但它是一種值去嘗試管理手法，特別在近來持續發生一連串工業安全事故及災害，都是值得人們思考，它因果關系是什么？因此人們能運用TPM慣用5WImage分析手法，也就是說，每一件數均要追求為什么？為什么？Why5次找出因素。因而，如果對于每一種問題點均能Why到W-5話，應當都能找出問題之癥結之所在，固然對于事故發生也可以避免而真正達到TPM基本目：從事保養（BreakDownMaintenance）轉變成預知保養（PredictiveMaintenance）。六、建構化解工業安全危害標稈機制臺灣德洲儀器公司既有員工兩千余人，是一家高科技產品公司。總部設于美國德洲達拉期市，在全球16個國家中，共設有42家工廠，雇用了55,000名員工，1996年全球營業額達99億美元，是全球最大半導體廠商之一。在擁有如些龐大產能高科技工廠里，如何做到零災害工業安全辦法，都是公司領導視為首在任務，其總經理經常提到「安全健康環保方面卓越績效與領導地位，乃是德洲儀器員工核心價值，這些價值均整合到我司生產過程及產品和服務之中，也是德洲儀器維持競爭優勢和建構最佳商譽形象首要考量因素」。這句話清晰地揭于了安全衛生管理與執行，已然結合我司生產活動及員工尋常生活之中。在近日多起重大損失工業安全事故中更顯現了「結合生產活動，貫徹安全管理」之重要價值。建構嚴密而周延工業安全體系臺灣德洲儀器自96年以來，為了改進經營體質，進行多項安全衛生管理體系改革，期間經歷許多協調，然而其成果是豐碩。一方面從其公司工業安全管理組織談起，自96年總裁葛杰仁訂立了「安全及環保哲學」宣言后，更樹立了公司尊重生命與愛護土地典范。因而在生產和提供顧客所需產品及服務同步，其安全及環保一定要做到符合下列有關基準規定：沒有一件事比安全來得更重要；員工安全是主管責任；自我檢查必要不斷實行；所有危險都可以防護，所有傷害都可以避免；遵守工作安全守則，是每位員工自身必要注意職責；廠外安全與廠內是同等重要。藉由上述基本理念宣示及勵行體現，從而建立以高階主管構成管理暨執行體系。其意義不但在于只博取高層之注重而已，更勢將安全管理力量上下貫徹并橫向連結，在固定召開高階安全衛生環保會議中，各責任單位主管報告各類改進方案進度、新法令規定之實行成效、意外事故之研討及部門協商仲裁等。讓安全管理成為各部門必要要加以貫徹工作重點，同步經由屢次檢討改進中，逐漸地達到所翼求盡善地步。在整個工業安全組織體系中建構了三個群，涉及技術增援群、顧問群及執行群。各群任務分述如下：技術增援群在臺灣德洲儀器公司所建構技術增援群體系里，由各專業生產、工程、設備主管及工程師分工構成各方略工作小組，并依年度目的來進行規劃執行方案及有關技術之增援。技術增援包括了設備安全、訓練溝通、減廢、事故調查考核、稽核、防火管理、交通安全推廣、健康關懷等。這是安全衛生環保改進之主軸，各專業工程、主管、人員依增援百分之百生產力及方