北京公開選拔領導干部：領導績效考核(五)北京公開選拔領導干部六、領導績效考核辦法領導績效考核需要遵循科學原則與程序，同步也必要借助于科學先進考核辦法，即領導績效考核需要通過相應手段、辦法或途徑來實現。領導績效考核辦法各種各樣，依照領導工作不同內容、層次和性質，不同系統和部門、不同地區和單位，應分別采用與之相適應考核辦法。國內各級人事組織部門為實現領導績效考核科學化、民主化與制度化，在領導績效考核過程中，不斷地進行實踐摸索與理論總結，逐漸形成一套比較完備考核辦法體系，其重要內容涉及基本考核辦法與詳細考核辦法：(一)領導績效基本考核辦法一是領導測評與群眾評議相結合。這一測評辦法規定在領導績效考核過程中，將領導測評與群眾評議結合起來。一方面，領導績效考核要在關于考核組織部門主持下進行，并且她們對測評成果擁有最后決定權。另一方面，領導績效考核還必要走群眾路線，讓廣大群眾參加考核。詳細來講，就是關于考核組織部門領導人員在考核領導者時，要通過不同形式向群眾理解被考核領導者有關狀況，聽取群眾意見和規定，以防止考核片面性，從而在更深層次上結識被考核領導者政治思想、道德品質、工作作風等方面實際體現。讓廣大群眾參加領導績效考核，要特別注意充分發揮她們積極性，并對這種積極性加以對的引導。以真正地集中民智，反映民意，而避免走形式主義。二是平時考核與定期考核相結合。這一考核辦法也可以稱之為動態考核與靜態考核相結合。平時考核即動態考核，是對領導者領導活動動態考核積累過程，是通過經常性實際觀測，理解領導活動全過程及其作用一種考核辦法。如理解領導者政策制定與貫徹執行狀況，組織與管理、指揮與協調狀況，自我調控與發揮被領導者積極性與創造性狀況等。總體來說，平時考核具備及時性和持續性特點，相對比較詳細而明確，可信度也比較高。定期考核即靜態考核，是，按照月、季、半年或一年來考核領導者在特定期限內領導活動最后成果，涉及領導目的責任制完畢狀況及其所領導地方、部門或單位發展狀況、各項社會發展指標完畢狀況、生產力發展狀況、人民生活水平提高狀況等。比較而言，定期考核重在把握現實狀態，從而為領導績效最后擬定提供根據。而平時考核重在進一步理解領導者潛力，從而為對的使用領導者提供科學根據。實行兩者結合，要注意建立領導者工作紀實系統，注意對于時考核成果進行綜合分析，以力求客觀與全面。三是定性考核與定量考核相結合。定性考核是考核主體在民意測評、問卷調查、個別談話與查看資料等基本上，重要依照經驗和印象，對被考核領導者績效質方面進行評價和擬定一種辦法。定量考核則是考核主體運用當代科學知識與辦法，如采用系統工程學、心理學、模糊數學等學科某些原理與辦法，將領導者德、能、勤、績分解為若干個指標，并依照各種詳細指標，對領導者德、能、勤、績進行計量論質、評級記分，從而在數量上相對精準地反映領導者績效，并運用電子計算機對考核成果進行整頓、計算、分析。定量考核辦法只要使用得當，就會增強考核工作嚴密性與可靠性，從而為領導績效考核工作逐漸從經驗走向科學提供了也許。在領導績效考核過程中，只有將定性考核與定量考核結合起來，才干得到對領導者領導過程及成果整體結識。如果只有定性考核，就不也許對領導績效進行進一步而確切分析;而如果只有定量考核，就難以對領導績效得出完整而全面結識。在將定性考核與定量考核結合起來進行領導績效考核過程中，要注意如下兩點容易浮現問題：一方面，要依照工作任務與工作性質不同特點，區別對待。可以量化工作盡量量化，而難以或主線無法量化工作則不要人為地加以量化，相反要從質規定上去進行評價。另一方面，在進行定量考核時，不能搞惟數字論，以防止浮現“官出數字”與“數字出官”狀況;而在進行定性考核時，不要搞惟經驗論，以避免浮現憑印象取人狀況發生。(二)領導績效考核詳細辦法1.調查研究法。這是一種比較老式常用考核辦法，在領導績效考核過程中，使用這種辦法，就是考核主體通過各種調查研究方式，涉及典型調查、抽樣調查、實地觀測、訪談法等，對被考核者體現及其周邊環境進行調查理解并做出一定評判過程。這種考核辦法合用范疇廣，操作簡樸快捷，成本較低，對各級各類績效考核比較適合。但運用此辦法，要注意如下幾種問題：其一，調查目要明確，內容要清晰，不能無放矢，心中無底，只是走過場。不能象當前某些領導干部所謂視察工作，“隔著玻璃看，圍著桌子轉”;其二，調查要認真嚴肅，持之以恒，仔細敏銳，不能被考察者或者考察單位牽著鼻子走，得過且過，敷衍了事，做老好人。其三，調查所獲得資料必要真實可靠，重復核查，依照材料所得出結論一定要經得起事實和時間考驗。2.民意測驗法。這是一種當代社會廣泛采用理解民意民情考核辦法，它是采用投票、對話、問卷等方式對民眾就被考核者績效進行調查辦法。投票法就是由考核者對被考核者績效按照先進、良好、較好、普通、較差、差等幾種級別進行投票表決。這種辦法可以在組織中全體人員中進行，也可以在某些人員中進行。這種辦法長處是簡便易行，迅速高效，省時省力。缺陷是投票者之間容易互相影響，使考核成果難以精確。加之考核內容和結論過于簡樸，難以真正理解被考核者詳細客觀狀況。對話法就是考核者選取熟悉狀況人員進行談話或開小型座談會，以面對面方式直接理解被考核者績效辦法。其長處是直觀、靈活、快捷、反饋及時;缺陷是規定考核者具備較高綜合素質，特別要掌握基本訪談技術技巧，并具備敏銳洞察力，并且合用范疇有限。問卷法則是考核者依照考核內容事先設計問卷，然后運用問卷來進行調查辦法。這種辦法長處簡便易行、匿名性強、便于定量分析，成果較為客觀，缺陷是考核成果有效性依賴于問卷設計科學性與回答者態度認真性與客觀性，問卷回收率較低。被領導者對領導者及其績效最有發言權，最理解，感受最深，運用民意測驗法，一方面可以比較精確地考核領導者績效，另一方面，可以將領導者及其活動置于被領導者監督之下，既有助于激發領導者事業心、進取心與責任心，又利于調動被領導者積極性、積極性，增強主人翁責任感。3.目的對照法。就是由考核者按照領導活動中事先擬定目的、目的體系以及細化指標體系，對照檢查被考核者完畢目的狀況，從而評估其領導績效辦法。可以說，目的對照法是考核工作中最基本辦法，它滲入于各種辦法之中。由于目的具備可分性、層次性、階段性、綜合性、明確性等特點，因此考核時就可以從內容上、層次上和時間上分項、分層、分段地進行，全面地對照檢查考核。運用目的對照法進行考核前提條件是被考核者所在組織單位事先要有規范、明確和全面目的體系。并且在這個目的體系中，總目的與次級目的既要有質規定，也要有量規定。對無法量化目的必要力求詳細闡明其性質、特性以及完畢期限和途徑，以提高考核可行性。為保證考核客觀性，在實際操作中要注意考慮那些領導者無法控制因素對實現領導目的影響，如突發性事件與重大政治變革等。此外，要嚴防“目的替代”現象發生，即以領導者決策范疇之外目的替代領導者所要追求目的。4.比較考核法。這種辦法就是通過選取一定參照系來對比被考核者績效辦法。在使用比較考核辦法時，可以從縱向和橫向兩個方面進行比較。縱向比較重要是通過當前與過去進行比較，當前與可預測將來進行比較，本次考核狀況與上次考核狀況進行比較等。橫向比較重要涉及在同類地區、部門或單位之間領導者或領導集體之間進行比較，在不同地區、部門或單位同類或同級領導者或領導集體之間進行比較等。沒有比較就沒有評價。所謂績效大小，不但是與預定目的比較而言，也是與同等條件下其她領導者比較而言。比較作為考核領導績效重要辦法，可以多視角、多層次與全方位地進行，這種考核法，既可以增長考核說服力，又可以增進被考核者在互相比較中發現自身優勢與局限性，從而有助于互相增進，揚長避短，可產生較好勉勵作用。這一辦法長處是以便易行，簡樸明了，成本低，見效快。缺陷是選取參照系比較困難，領導活動復雜多變，領導活動可比性不強，在現實生活中，完全相似組織、環境是沒有，正像沒有兩片完全相似樹葉同樣，因而，不恰當比較，容易導致考核簡樸化和非客觀性。5.專家考核法。這種辦法就是由專業考核者對被考核者進行考核辦法。專家是指在特定領域具備較高專門知識、經驗和技能人，在這里重要是那些既熟悉被考核者工作領域以及考核辦法技能那些人員或組織。專家優勢是既“內”又“外”：對于某—領域組織領導活動來說，當事領導者是局內人，其她人員涉及專家是局外人，具備“外”優勢，她沒有直接參加決策，可以超脫某些利害關系，能做到旁觀者清。說其“內”，是指她具備專業知識和技能，是內行，她專業知識技能使她可以超越普通人局限，容易理解領導活動自身特殊性復雜性。因而，運用專家進行領導績效考核，是一種比較重要辦法。6.記錄分析法。就是指把領導活動目的分解成各項指標，對照工作實際效果，運用記錄數據檢查領導任務完畢狀況，從而評價領導者工作績效—種辦法。例如通過對一種市全年社會總產值、工農業總產值、人均國民收入、農民人均收入、上繳稅利、地方財政收入、基建投資完畢額、糧食總產量、九年制義務教誨普及率、人口自然增長率等狀況記錄分析，把這些指標與上一年相比算出遞增率，必要時還可建立數學模型，就大體可以考核出該地領導者績效。這種辦法是一種典型定量分析辦法，比較客觀詳細，但還需與其她辦法綜合使用，才干更精確有效。7.自我述職法。即領導者自我鑒定辦法，就是領導者對一定期期內工作狀況進行總結評價，得出結論，并向上級或其她部門進行報告一種辦法。例如，某市行政領導班子在年終或任職期滿時，向市人大或市常委會報告職務履行狀況、工作成效、個人所起作用、工作存在問題和此后打算。述職過后，再組織與會者對述職報告進行評論。這種自我述職、自我鑒定，是全面考核領導績效一種不容忽視辦法，對于領導者自我約束、自我監督、自我反省和提高領導績效起著積極作用。8.模仿考核法。所謂模仿考核法，就是把被考核者置于一種假設或者人為設立類似工作場景之中，規定她按照一定規則進行模仿操作，同步運用各種辦法觀測她行為方式、心理素質、反映能力等，并依照觀測成果來評價她領導績效辦法。這一辦法當前已經成為流行于歐美等發達國家挑選和訓練領導者與管理者重要方式。模仿考核詳細方式涉及：(1)公文解決。這是一種最基本模仿考核。公文重要由請示、報告、決定、決策、會議記要、備忘錄、人事檔案和信函等形式構成，其內容可以涉及調節職能機構、協調人際關系、制定長遠規劃、解決尋常公務、管理調度物資等。考核者通過被考核者完畢工作狀況來測定其績效。(2)模仿會議。就是將五至六名被考核者編成一種小組，指定一種會議主題，進行無主持人方式會議討論。規定每個人都要刊登意見，討論結束后每個人均以主持人身份做一種會議紀要，就討論主題做出決定并闡明理由。整個過程由考核者在一旁觀測，以對被考核者分析問題、解決問題能力做出判斷考核。(3)即興發言。即通過答辯會或記者招待會等方式進行，即興發言題目應依照被考核者詳細狀況精心準備，每個人普通應選取兩個以上題目進行發言。通過即興發言，可以理解被考核者知識面、思維能力、語言表達能力以及對本行業熟悉限度等狀況。(4)情境模仿。這是心理測試中經常采用一種辦法，即考核者依照有關科學理論，設定一種不同于尋常工作環境特殊情境，這一情境普通狀況下是封閉，是領導者陌生，考核者在這一情境之外對被考核者各種反映進行觀測和評價。這種辦法普通用來考核領導者應變能力與心理承受能力等。使用模仿考核長處在于生動詳細，能較好地充分觀測被考核各方面能力和績效。在一定限度上可以突破時空條件制約。但缺陷是專業性強，模仿情境設計要科學合理，具備相似性、針對性、先進性、合用性和動態性，以切合實際，便于操作。并且在這種靜態場景中測試所得領