朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁浙江師范大學碩士研究生入學考試復試科目

考試大綱科目代碼、名稱:587企業戰略管理適用專業:12023年年0工商管理一、考試形式與試卷結構（一）試卷滿分及考試時光本試卷滿分為150分，考試時光為180分鐘。（二）答題方式答題方式為閉卷、筆試。試卷由試題和答題紙組成；答案必須寫在答題紙相應的位置上。（三）試卷題型結構1.單選題：20小題，每小題1分，共20分2.判斷題：10小題，每小題1分，共10分3.簡答題：6小題，每小題10分，共60分4.分析論述題：2小題，每小題30分，共60分二、考查目標（復習要求）全日制攻讀碩士學位研究生入學考試企業戰略管理科目復試內容包括公司戰略、競爭戰略等多門戰略管理學科基礎課程，要求考生系統控制相關學科的基本知識、基礎理論和基本主意，并能運用相關理論和主意分析、解決企業戰略管理中的實際問題。三、考查范圍或考試內容概要命題詳細內容包括：業間定位、業內定位；產業鏈、價值鏈；競爭優勢、顧客價值、核心能力；環境、使命、實力三分析；公司戰略、競爭戰略、職能戰略三對策；戰略實施。大部分命題靈便結合企業戰略管理實踐，不徹低局限于教材。考慮到企業戰略管理實踐中，邏輯與結果并非容易一一對應關系，因此，企業戰略管理相關理論復習主意宜觀其大略、積極領略，與企業戰略管理實踐相關的主觀題只要言之成理、自成體系即可。第一部分：總論第一章企業戰略管理概論1．戰略管理的性質2．戰略管理理論的演進3．戰略管理的概念和特點4．戰略管理過程5．戰略管理系統6．戰略管理者第二章企業戰略管理的重要概念1．競爭優勢（重點）2．顧客價值（重點）第二部分：企業戰略分析第一章企業環境分析1．外部環境概述2．宏觀環境因素分析3．產業環境因素分析（重點：五力競爭模型、產業鏈、業間定位）第二章企業實力分析1．企業資源分析2．企業價值鏈分析（重點：舊木桶理論、新木桶理論、價值鏈、業內定位）3．企業核心能力分析（重點）第三章企業使命分析1．企業社會責任2．企業使命3．戰略目標第三部分：企業戰略對策第一章公司戰略對策1．穩定型戰略（重點）2．發展型戰略（重點）3．收縮型戰略（重點）4．公司戰略組合運用第二章競爭戰略對策1．基本競爭戰略（重點：三種普通競爭戰略）2．利基戰略（重點）3．競合戰略（重點）4．藍海戰略（重點）5．競爭戰略組合運用第三章職能戰略對策1．營銷職能戰略2．財務職能戰略3．生產職能戰略4．研發職能戰略5．人力資源職能戰略6．職能戰略組合運用第四部分：企業戰略實施第一章組織結構與戰略實施1．戰略與組織結構的關系2．組織結構設計的隨機制宜理論3．組織結構設計的原則4．組織結構類型的挑選第二章領導與戰略實施1．領導的含義2．領導理論3．領導者能力與戰略的匹配4．公司治理第三章變革與戰略實施1．戰略變革的本質2．戰略變革的過程3．戰略變革的手段4．文化戰略變革第五部分：企業國際化戰略第一章企業國際化戰略1．企業國際化經營的緣故及特點2．國際化經營的環境因素分析3．國際化戰略的挑選4．企業進入國際市場的方式參考教材或主要參考書：1．楊錫懷、王江．企業戰略管理：理論與案例（第三版）[M]．高等教誨出版社，2023年年（2），普通高等教誨“十一五”國家級計劃教材，面向21世紀課程教材四、樣卷一、單選題（20小題，每小題1分，共20分）1.由企業的核心理念和未來展望（10年以上）兩部分組成，是企業前景和發展方向的高度概括。該表述屬于()A.企業目標B.企業使命C.企業戰略D.企業愿景2.普通地說，企業生命周期的不同階段，應采取不同的戰略。穩定型戰略相宜企業的()A.初創階段B.成長階段C.成熟階段D.衰退階段3.宏觀環境PEST分析模型中的產業集群屬于()A.經濟環境因素 B.政治法律環境因素C.社會文化環境因素 D.技術環境因素4.在成熟產業中挑選競爭戰略時，倘若是大批量生產則采用()戰略較好。A．差異化戰略B．擴散戰略C．成本率先戰略D．市場開辟戰略5.亨利?明茨伯格把戰略管理理論劃分為設計、計劃、定位、企業家、認知、學習、權力、文化、環境、結構等十大學派，其中企業家學派的代表人物是()A.亨利?明茨伯格B.邁克爾?波特C.彼得?德魯克D.H?伊格爾?安索夫6.企業核心能力是指能使企業持久或持續擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現為企業經營中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。核心能力又稱為()A.亞核心能力B.核心競爭力C.比較核心能力D.核心競爭優勢7.企業不僅對持久資產、持久性流動資產以持久資金來滿意，而且對時節性、波動性短期資產，也用持久資金來滿意，這種資金籌集戰略屬于()A.高成本、低風險戰略B.低成本、冒險戰略C.低成本、低風險戰略D.低風險、安全戰略8.萬向控股公司的核心業務汽車零部件業務目前在全國范圍內的競爭地位很強，但萬向控股公司的汽車零部件業務市場占有率已經高達60%，臨近飽和水平，汽車零部件業務潛在市場增長率異常有限，因此，萬向控股公司和萬向控股公司的汽車零部件業務對應的準確的戰略是（）A.萬向公司不宜多角化戰略，汽車零部件業務多角化戰略B.萬向公司多角化戰略，汽車零部件業務穩定型戰略C.萬向公司穩定型戰略，汽車零部件業務穩定型戰略D.萬向公司需權衡后決定是否多角化戰略，汽車零部件業務多角化戰略9.20世紀60年代，沃爾瑪公司創始人沃爾頓發現美國小鎮市場規模不大不小，大的零售企業不屑一顧，惟獨一些小攤小販在為顧客服務。沃爾瑪于是搶先一步占領小鎮市場，并把全美國的小城鎮逐個填滿，采取農村包圍城市。等競爭對手發現時沃爾瑪已經具有占先優勢，競爭對手悔之不及。沃爾瑪公司的競爭戰略是（）A.低成本戰略B.利基戰略C.差異化戰略D.擴散化10.穩定型戰略是以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰略，它包括無變化戰略、維持利潤戰略、謹慎前進戰略和（）A.改變戰略B.放棄戰略C.暫停戰略D.清算戰略11.下列競爭戰略中，相宜衰退行業的戰略主要包括()A.多元化戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、迅速退出戰略B.一體化戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、迅速退出戰略C.率先戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、迅速退出戰略D.特色戰略、觀望戰略、抽資轉向戰略、迅速退出戰略12.按市場營銷、生產、財務、研發、人事等來構造舉行戰略實施的組織結構是()A.矩陣型組織結構B.金字塔式組織結構C.職能型組織結構D.分部型組織結構13.以企業初始生產經營的產品（業務）項目為基準，企業生產經營范圍的擴展沿其生產經營鏈條向前延伸，使企業的業務活動越發臨近終端顧客的發展戰略是()A.水平一體化發展戰略B.前向一體化發展戰略C.后向一體化發展戰略D.雙向一體化發展戰略14.組織軟化是企業組織結構創新的表現形式之一，下列表述中與組織軟化內涵相一致的表述是()A.組織結構小型化、容易化B.組織結構大型化、復雜化C.組織結構小型化、扁平化D.組織結構大型化、分權化15.進入壁壘高與退出壁壘低的產業是()A．高利潤高風險B．穩定的高利潤C．低利潤高風險D．穩定的低利潤16.普通地，企業對戰略調節時機有多種挑選，其中準確的調節時機挑選對應的戰略調節屬于()A.反應性調節B.危機性調節C.即時性調節D.提前性調節17.中小企業把有限的資源投入到特定的產品和細分市場，擴散精力致力于目標市場的經營，這種采取單一產品經營的戰略屬于()A.高新技術戰略B.特色經營戰略C.“小而精、小而專”戰略D.尋找市場空隙戰略18.跨國公司將戰略重心放在母國業務上，別國業務則放在較次要地位上的區域戰略屬于()A.地區中央戰略B.全球中央戰略C.本國中央戰略D.多中央戰略19.處于不同產業部門、不同市場且互相之間沒有異常的生產技術聯系的企業之間的聯合，這種發展型戰略屬于()A.縱向一體化戰略B.橫向一體化戰略C.密集增長型戰略D.混合一體化戰略20.宏觀環境分析常用的模型是()A.SWOT分析模型B.PEST模型C.“五種能力”模型D.生命周期分析模型二、判斷題（準確請畫√，錯誤請畫×，10小題，每小題1分，共10分）1.企業規模經濟又稱需求方規模經濟或消費的規模經濟，是指企業擁有一定的顧客規模誘致更多的顧客群體的正反饋而能獲得的經濟上的利益。（）2.公司治理（CorporateGovernance，又稱公司治理結構、法人治理結構）是一種對公司所有者和經營者（如股東、董事會、經理等利益相關者）的委托代理關系舉行權力制衡和管理的體系。（）3.OBM（OriginalBrandManufacturing，原始品牌商品發明商），是指加工生產企業（如金華市李子園公司，相對品牌影響力較小）為一些品牌商品發明商（如伊利集團公司，相對品牌影響力較大）生產其指定的產品，產品由品牌發明商收購并貼上品牌商標。（）4.普通地，企業戰略可劃分為三個層次，即公司戰略（CorporateStrategy）、競爭戰略（StrategicBusinessUnitesStrategy，簡稱SBUStrategy）和職能戰略（FunctionalStrategy）。（）5.魯棒性（Robustness）在控制論中是指控制系統對外部干擾的不敏感性。在戰略管理中是指企業對動態環境的適應性。魯棒性強意指適應性好，魯棒性弱意指適應性差。（）6.波特認為，企業戰略不是計劃（Plan），而是計劃（Planning），在制定計劃的過程中，最重要的問題惟獨三個，即企業的業務（Business）是什么？將是什么？應是什么？（）7.范圍經濟（EconomicofScope）：是指企業通過擴大經營范圍而能獲得的經濟上的利益。范圍經濟普通浮上在專精化業務的企業，范圍經濟源自資源的分享。（）8.企業的資源強勢是企業的競爭資產，資源弱勢是企業的競爭負債。企業資源分析的目的是分析企業的資源強勢和資源弱勢（以同行競爭者為參照物）所在，進而增強競爭資產，減少競爭負債。（）9.放棄戰略（又稱抽資轉向戰略）是指企業為了掙脫危機狀態，對部分經營單位（經營單位可以是業務或事業部或生產線）舉行投資壓縮的主動緊縮戰略。例：西門子公司從家電業務轉向通信業務。（）10.競爭優勢即價值優勢，是指企業在顧客價值與企業價值方面相對于競爭對手的優勢。持續競爭優勢即持續價值優勢，是指企業在顧客價值與企業價值方面相對于競爭對手的持續（3年及以上）優勢。（）三、簡答題（6小題，每小題10分，共60分）1.簡述業間差異、業間定位、業內差異、業內定位的含義。2.簡述產業鏈與價值鏈的含義，并舉例。3.簡述競合戰略與藍海戰略的含義，并舉例。4.簡述擴散化戰略與利基戰略的個性與區別，你認為是同類型基本戰略嗎？5.簡述三種普通競爭戰略與三種普通公司戰略的含義。6.簡述企業核心能力的含義，并舉例。四、分析論述題（2小題，每小題30分，共60分）1.背景：微軟公司（全球最大的軟件生產企業，在2023年年《財富》世界500強企業中排名120位）生產的windows軟件正版光盤價格為700元，windows盜版光盤價格為10元，WindowsXP在中國市場幾乎所有盜版（據微軟中國公司提供的數據，微軟辦公軟件在廣州市場預裝的正版率不到20%）。國內軟件開辟商生產的軟件正版光盤價格為100元左右，盜版光盤價格為5元以內。截止2023年年6月，國際數據信息機構（IDC）公布了最新的調查數據，中國市場付費軟件盜版率高達38%。盜版嚴重的軟件主要擴散在辦公軟件和信息安全軟件。微軟戰略：放肆盜版。1995年以來，微軟在中國曾舉行過數次小規模的“反盜版行動”，但都以失敗告終。蓋茨認為：“作軟件開辟商，必須面向總算用戶的盜版，但總算用戶遲早也要還的。”微軟重心是鋪墊市場，打通渠道，鋪墊盡可能多的用戶，而不管這個用戶是盜版還是正版用戶。微軟競爭遠視：等到中國國情流行正版，等到中國用戶用慣了Windows，到那個時候，微軟只需要改進一下正版加密技術，只需要從所有用戶中收取5成用戶的正版費用，微軟的利潤就是天文數字了。國內軟件開辟商戰略：禁止盜版。中國的軟件開辟商不僅沒有放肆盜版的勇氣，而且越發缺乏放肆盜版的實力。放肆盜版需要廠商具備在“劣幣”驅趕“良幣”的博弈規矩中舉行競爭的勇氣；放肆盜版需要越發需要廠商具備提供免費業務、虧本業務、微利業務所需的充足的資金和實力。從宏觀環境角度，中國政府打擊軟件盜版和知識產權侵權行動越來越積極，正版軟件的價格也越來越低。中國的軟件開辟商一方面借助政府職能舉行盜版問題整治，另一方面不等用戶采納自己的軟件，就疾馳推行正版加密技術（指軟件安裝密碼、升級密碼等），使盜版難度加大。效果：2023年年中國人均GDP僅5400美元（全球排名87位），倘若政府徹底禁止盜版，普通顧客又難以支付正版費用，那直接影響囫圇民族的信息化步子（類似，中國Internet高收費也是殺雞取卵，美國Internet收費極低，普及也就更廣泛），政府因而短期不會真下決心全面禁止盜版；正版加密技術會直接降低老用戶數量，新用戶還沒來得及習慣、偏愛該軟件，不會去買正版。軟件廠商只好竭澤而漁，在顧客越來越少的惡性循環中生存。國內軟件廠商面向盜版，禁止盜版或放肆盜版，企業都無利可圖。面向兩難挑選時，你有何戰略對策？試舉例舉行分析。2.1993年，臺商李峻卿認為大陸影樓規模和經營實力與臺灣相比，差距是10至20年，于是采取市場創新，首次精心將婚紗攝影的消費概念引進上海市場。上海的新人70%有消費愿望，因此，維納斯公司在上海疾馳取得勝利，顧客排隊接踵而至。1996年，維納斯開出第二家分店，同樣超額利潤。1996年，臺灣、大陸大量競爭對手急速模仿，異常是巴黎婚紗攝影進入上海后，上海市場超額利潤疾馳出現。維納斯再次采取市場創新，在北京、烏魯木齊等城市疾馳以投資、股份合作制、加盟連鎖等方式開設了20多家分店和加盟店。1997年，維納斯營業額超過1億元，獲利豐厚。1999年6月，北京1加盟店浮上200萬虧損。經查證，是財務管理混亂所致（加盟店員工大量干私活，有單無錢）。虧本加盟店是歇業？還是