自2021年以來，國家開展公立醫院經濟管理年活動，陸續發布了推動公立醫院高質量發展、加強公立醫院運營管理、規范公立醫院成本核算等系列文件通知。提倡以全面預算管理和業務流程管理為基礎的公立醫院運營管理模式，加強成本管理和績效考核，實時管理醫院內部運營各環節、各流程、各業務。通過精細化管理，創新管理手段方式方法，配置醫院人、財、物等核心資源科學化、效益化，提升醫院內在價值。DRG、DIP醫保支付模式促進了醫療行業的大數據時代變革，使醫院運營管理系統和業務系統深度融合，實現了適應時代變化發展的業財融合模式。業財融合有助于傳統財務管理模式向信息化運營管理模式的轉變，從基本的核算與監督發展到運營、風險防控、績效考核等新領域，提高醫院財務管理水平，提升公立醫院的運營和管理能力科學化、規范化。有利于增強醫院經濟運行的風險管控，創新醫院經濟財務管理，推動預算一體化、業財融合、全成本管理、全面績效考核和內控建設等措施實施，實現醫院的高質量發展，進一步促進醫療衛生事業的發展和醫療體系改革。[1]一、公立醫院運營管理存在的問題（一）運營部門設置不合理，運營管理未有效開展公立醫院沒有設置運營管理部門，或者設立了運營管理部門，但隸屬于財務或者績效部門，沒有獨立的科室編制，開展運營管理的任務條件不足。部分醫院運營部門的人員大部分是財務或績效兼職人員，還有一部分臨床、護理的兼職人員，他們首先要做好本職工作，其次才是對科室進行運營分析，臨床護理人員日常醫療護理業務就繁重，只能利用空余時間或者休息時間參加運營管理，其分析內容主要是科室收支業務，運營管理開展效果不明顯，成果應用較差，運營工作開展壓力大。各科室職工對業財融合的重視度不足，主動參與相關工作的意愿較低。[2]（二）業財融合理念不足，以傳統財務管理為主大部分公立醫院在當地是醫療、教學、科研為一體的綜合性醫院，受到政府的重視，憂患意識較差，認為承擔好本地區的醫療衛生工作就可以了，雖然知道醫院運營壓力大，仍然按照收支思維做決策，沒有業財融合的醫院運營的理念。醫院仍以會計核算系統為主線，做核算模塊、收支模塊、工資模塊、財務報表及分析模塊的傳統意義上的財會工作，收入依據收費處、住院處的日報表進行入賬。績效使用收支管理模式，財務部門對臨床護理醫技等業務部門的支持和服務較少，偏重報銷監管以及工資獎金的核算發放。部分醫院重視臨床醫技等部門，忽視財務管理發揮的經濟效益，普遍有一種“重醫療輕財務”的現場。（三）缺乏專業化業財融合的運營管理人才公立醫院的運營管理由于缺乏財務、經濟、醫療等方面的專業知識，相關人才培訓、培養和招聘機制不完善，未受過專業培訓，水平參差不齊，開展運營管理成效較低。新時期公立醫院發展迅速，醫療行業具有特殊性，運營管理人員不僅具備財會、統計以及圖表等分析工具知識，還應具備醫療、護理、醫保政策、價格政策、采購規定等知識。作為院級運營管理員，應站在醫院戰略發展的角度看待運營的趨勢，具備較強的溝通、協調和管理能力的人員不多，運營管理人才不足。醫院的運營管理具有長期性、持續性的特點，不斷提高運營人員的知識水平，才能確保醫院運營管理的與時俱進，部分醫院引進管理人才，不重視后期的學習和培訓，導致人才資源浪費。二、公立醫院運營管理存在問題的原因分析（一）不重視運營管理，未建立制度體系醫院領導層重視運營管理程度不夠，認為日常醫院的經濟運行由財務部門或者績效部門就可以滿足醫院決策的需求，設置專業的運營部門還要增加人員支出，專業的運營管理部門缺乏設置條件，導致運營開展困難、兼職運營管理員工作量大、效率低。運營制度體系不完善，落實不到位，沒有落實全面預算一體化管理和全成本管理制度要求，造成沒有人去做的現象。部門醫院由財務牽頭，建設運營管理平臺、采集運營管理數據，由傳統的記賬的財務部門，轉變成信息匯總、分析及上報部門，僅限于信息管理，運營管理應用不廣泛。（二）運營管理的信息化建設不足在大數據信息時代的背景下，信息化在公立醫院發展中舉足輕重。現有公立醫院一般是以HIS系統為基礎管理醫療等數據信息，財務使用ERP會計核算系統，還有影像檢驗的PACS、LIS等系統，這些系統的信息化問題比較突出，單個系統的功能化和信息化較強，互聯互通程度較低，甚至系統與系統之間數據統計口徑不一致，協同性不高，導致信息分離的現象。沒有醫院整體的HRP運營管理系統，導致數據統計口徑、數據庫設置不一致，導致運營管理無法準確、有效地提取和匯總數據。（三）運營管理績效考核落實不到位在新時期，公立醫院對績效管理理解程度不足，將績效考核與運營管理作為兩個獨立的部分進行管理，數據互通性不強，認為績效考核是對技術業務的回報與科室管理沒有明確的聯系，導致運營管理發現的問題和好的建議沒有得到科室的重視或執行，運營管理效果差。績效考核標準制定的時候未考慮各個部門運營管理的實際情況，導致考核標準過于偏重醫療，調動醫生護士的積極性不高。三、加強業財融合在公立醫院運營管理的對策（一）加強黨的領導，提高業財融合運營管理的重視程度增加院領導對運營管理知識的認識，提升他們的業財融合的運營理念，從醫院業務出發與管理相融合，提高醫院黨委對醫院運營管理工作重要性的認識。有條件的醫院設置單獨的運營管理部門，直接由醫院負責人分管、總會計師協管，形成這樣的隸屬體系，才能保障運營管理的上達下通，落實運營管理的應用。積極引導院領導參加由衛生健康委、財政等部門舉辦的醫院運營高質量發展的論壇、培訓，對符合醫院實際的措施方法，及時匯報院領導落實。（二）建立全面預算管理制度，完善運營管理相關制度建設制定并完善醫院運營管理的制度和操作流程，讓運營管理人員在日常工作中有章可依。同時醫院應根據國家關于規范公立醫院全面預算管理的文件要求，對醫院現有的全面預算管理辦法、制度、流程進行修訂完善，建立預算編制、預算一上、預算審議、預算二上、預算批復、執行、考核的全面預算管理制度體系，嚴格預算管理、強化預算約束，劃分預算管理的權責，提升預算控制的監督力和夯實預算控制基礎。按照“兩上兩下”的預算編制原則，結合以前年度做好預算臨床醫技護理等項目庫的數據工作，在此基礎上，進行一上一下，待預算初次調整后，進行二上二下，核定并批復出次年各科室預算額。進一步增強預算執行的針對性，確保預算管理目標的順利實現。[3]預算項目超支情況、新增項目與績效相掛鉤，充分利用績效的獎懲作用，提高業財融合運營管理效果。（三）增強成本控制意識，提高運營管理的發展內涵當前醫院運行壓力大，開源較困難的情況下，需要通過科學、有效的成本控制來提高經濟效益、發展內涵，減輕醫院運營壓力。公立醫院要根據醫院的實際情況，結合業財融合的運營管理環境，制定完善成本管理制度，從人員成本、采購成本、維修成本以及服務成本等幾個方面進行自查。例如，有的醫院存在編制人員、合同制人員、臨時工等，要根據業務的開展，減少臨時用工人員，合理化地降低用工成本，提高醫院科室的人員成本管理效果。對大型設備、藥品、試劑、高值耗材、基建項目等開支大的項目，要健全采購方式，引入競爭機制，降低采購成本。運營管理人員可以做好設備、藥品、耗材的業務使用調研工作，幫助科室及采購部門制定采購規劃，以財務運營的角度降低成本。加強宣傳科室節約成本的理念，尤其是管理職能科室降低辦公用品和節能降耗，為臨床醫技科室做好標桿，提高管理、醫療、護理、醫技、藥學等部門的成本認知，發揮運營管理中成本的效益。（四）加強業財融合的理念引入與實踐，提升醫院運營管理效率業財融合就是要實現財務和業務工作、業務部門與財務部門，利用信息化技術和手段實現財務信息和業務信息等數據源的及時共享，實現計劃、決策、考核和評價等管理活動，實現醫療價值創造的過程。深化業財融合管理理念，合理規劃配置成本、物價、運營與績效、醫保，宣傳醫院發展規劃、運營管理相關政策文件，重點對醫療服務項目及DIP付費成本、專科專病等數據資料進行溝通調研，制定簡單明了、臨床容易懂的運營指標，綜合評價科室的投入、產出及資源使用效率，聚焦解決科室弱項短板與困難問題，實現業財融合的閉環管理。定期對臨床科室的數據進行匯總分析，通過醫院HIS系統查詢科室的門診收入、住院收入，在門診收入包含診察收入、治療收入、檢查收入和化驗收入；住院收入包含床位收入。運營管理員及時匯總信息，并對數據進行同比、環比分析，從運營層面深入分析運營情況。定期與臨床科室進行現場研究，與臨床的運營管理員進行對接，確定現場研究的時間，并組織以科室主任為主導的運營分析會。科室層面主要從開展的業務量、患者質量等方面進行分析，運營管理員運用財務工具進行整體的分析。問題反饋及改進對運營中發現的問題進行登記、分類，涉及患者就診的歸入門診部、住院報銷的歸入醫療保險管理科、住院流程的歸入住院服務中心、轉院等特殊事項的歸入醫務科。由院級運營管理員與問題提出人員進行深入對接。推行院級運營管理員“7+24”小時的助理服務模式，增強運營人員的服務意識，提高工作效率，及時解決運營中遇到的難題。（五）立足業財融合全局，建立一體化信息系統運營平臺首先，在完善的成本管理體系和績效考核體系的基礎上，醫院穩步推進信息化建設，挖掘釋放數據潛力，打破業務信息孤島，建設醫院運營管理系統平臺，實現數據匯總、清晰可視、溝通扁平的精細化管理。根據政府新會計制度改革的精神，打造醫院“互聯網+”建設工作。引進先進的醫院管理系統HRP和運營管理系統，從而使人力資源模塊、資金支付模塊以及預算一體化系統進行整合，實現運營數據的互聯互通。其次，推動醫院的HIS系統、財務系統、耗材物流管理以及藥庫管理、資產管理等系統的整合，深化信息化各項業務系統的整合工作。對院內OA系統、智慧醫院APP等小程序進行聯網，實現掛號、就診、拿藥、檢查、報告等一體的管理系統，提高業財融合的范圍。擴大院內微信、支持寶等移動支付方式，在就診科室里就可以支付，將科室、項目、病種納入DRG醫保付費管理，實現了核算數據一次提取、互聯互通。被動核算升級為主動分析，醫院運營管理人員借助大數據與信息化技術，不斷打造升級運營分析平臺，為醫院領導提供科學決策提供支持。例如，沒有條件的醫院可以利用OA平臺為基礎，對物資領用流程進行梳理，將預算指標寫入該流程中，做到“無預算不支出”，明確科室在物資申領前知道本科室可使用的預算指標額度，歸口審批科室在物資申請審批時能知道申請科室的預算使用情況及預算限額，倉庫或設備科在物資發放時能判斷物資是否符合預算等管理規定。借助信息系統進行流程再造，對流程數據進行整合，實現了各類科室信息流的互相互通、業財融合，降低了溝通成本，提高了運營管理水平。（六）提高人員的綜合素質人員價值的提升重視對運營人才的培養，加強經濟、醫療、信息技術等多方面的知識的培訓，提高管理人員的業務素質、專業能力和運營水平。財務人員是醫院管理信息重要的提供者，應真正參與到醫院的戰略制定、運營管理以及資產管理中，及時發現各種風險，進行風險管理，從而主動發現問題，提出合理有效的方案。應加強公立醫院運營管理的人才的培養及培訓工作，提高人才的運營管理操作技能，滿足新時期下醫院運營管理的需求。加強醫院運營管理人才的溝通與合作，促進學習交流、取長補短，提高運營團隊的運營管理效果。（七）加大績效考核力度，助推醫院運營管理根據醫院的運營管理實際，制定科學的績效考核標準，要詢問一線臨床科室及醫院各部門的意見，制定針對性的績效考核內容，還要將績效考核標準與醫院運營結果結合起來，構建完善的考核體系。定期調節各科室的績效考核標準，促進各科室的溝通交流，使科室之間加強對