當(dāng)前時(shí)代

提升企業(yè)管理的有效途徑

漢普咨詢BPR&ERP運(yùn)用培訓(xùn)班1漢普管理咨詢公司當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)當(dāng)前時(shí)代企業(yè)管理面臨的問題供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)的支撐作用ERP系統(tǒng)運(yùn)用面臨“IT黑洞〞的風(fēng)險(xiǎn)防止“IT黑洞〞需求實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組〞“業(yè)務(wù)流程重組〞的概念與管理思想ERP系統(tǒng)勝利運(yùn)用的效果主題索引2漢普管理咨詢公司一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)時(shí)代變革蒸汽機(jī)革命〔第一次時(shí)代變革〕農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代Internet革命〔第二次時(shí)代變革〕工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代3漢普管理咨詢公司從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化從“短缺經(jīng)濟(jì)〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)〞從“消費(fèi)〞導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻舁晫?dǎo)向從“大規(guī)模消費(fèi)〞到“小規(guī)模定制〞從“規(guī)范化〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化〞從“本錢〞優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新〞優(yōu)勢(shì)從“地域〞經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颞暯?jīng)濟(jì)從“多元化〞到建立“中心競(jìng)爭(zhēng)力〞一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)4漢普管理咨詢公司當(dāng)前時(shí)代的主要特征 ——“3C〞顧客〔Customer〕競(jìng)爭(zhēng)〔Competition〕變化〔Change〕一、當(dāng)前時(shí)代的變化與特點(diǎn)5漢普管理咨詢公司二、當(dāng)前時(shí)代企業(yè)管理面臨的問題工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的規(guī)范化管理流程銷售方案市場(chǎng)信息消費(fèi)方案產(chǎn)能平衡作業(yè)方案工藝道路采購(gòu)方案庫(kù)存BOM廢品庫(kù)存工程技術(shù)6漢普管理咨詢公司二、當(dāng)前時(shí)代企業(yè)管理面臨的問題 特點(diǎn)：產(chǎn)品規(guī)范化，易消費(fèi)大規(guī)模消費(fèi)，易組織市場(chǎng)變化慢，易預(yù)測(cè)BOM、工藝途徑穩(wěn)定供應(yīng)商有地域概念 方案體系：年度方案—指點(diǎn)三個(gè)月滾動(dòng)方案—輔助按月方案調(diào)整—實(shí)施方案目的：控制庫(kù)存7漢普管理咨詢公司當(dāng)前面臨的問題市場(chǎng)變化快，預(yù)測(cè)難度增大個(gè)性化需求比重不斷添加，消費(fèi)組織難度增大特別工程與插單消費(fèi)，車間作業(yè)難度增大商品生存周期短，創(chuàng)新任務(wù)量增大供應(yīng)商選擇空間大，采購(gòu)參數(shù)變動(dòng)大非標(biāo)產(chǎn)品多，庫(kù)存控制難度增大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，產(chǎn)廢品庫(kù)存增大二、當(dāng)前時(shí)代企業(yè)管理面臨的問題8漢普管理咨詢公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)信息與預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)混亂景象出現(xiàn)特別工程與插單消費(fèi)導(dǎo)致產(chǎn)能下降創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降供應(yīng)商選擇與庫(kù)存控制導(dǎo)致本錢加大產(chǎn)廢品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清，要么喪失商機(jī)，要么導(dǎo)致企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn)帳實(shí)不符導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)破綻與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大二、當(dāng)前時(shí)代企業(yè)管理面臨的問題9漢普管理咨詢公司如何加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力正視個(gè)性化需求與特別工程正視緊急義務(wù)與插單消費(fèi)加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析才干快速呼應(yīng)市場(chǎng)變化與個(gè)性化需求擴(kuò)展供應(yīng)商選擇空間，有效控制庫(kù)存本錢監(jiān)控產(chǎn)廢品在營(yíng)銷體系上的分布，躲避風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制二、當(dāng)前時(shí)代企業(yè)管理面臨的問題10漢普管理咨詢公司處理問題的關(guān)鍵思緒如何有效實(shí)施“供應(yīng)鏈〞管理二、當(dāng)前時(shí)代企業(yè)管理面臨的問題11漢普管理咨詢公司ERP系統(tǒng)的提出90年代初美國(guó)IT分析公司GartnerGroup根據(jù)時(shí)代變化、IT技術(shù)開展及企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的需求提出今后企業(yè)管理信息化開展趨勢(shì)和即將發(fā)生的變革，需求ERP系統(tǒng)ERP——EnterpriseResourcePlanning三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)12漢普管理咨詢公司順該當(dāng)前時(shí)代的ERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)、以及供應(yīng)商的資源整合在一同，表達(dá)了完全按用戶需求制造或?yàn)榭蛻籼峁﹤€(gè)性化效力的思想，加強(qiáng)了企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求快速變化的才干；將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)在全社會(huì)范圍內(nèi)緊密銜接的供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)13漢普管理咨詢公司順該當(dāng)前時(shí)代的ERP系統(tǒng)支持全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)、多分支機(jī)構(gòu)的跨地域運(yùn)營(yíng)動(dòng)作；企業(yè)為了緊跟市場(chǎng)變化，紛紛從單一消費(fèi)方式向混合型消費(fèi)開展，ERP能很好支持和管理混合型制造環(huán)境，特別是多種類、小批量消費(fèi)方式；三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)14漢普管理咨詢公司順該當(dāng)前時(shí)代的ERP系統(tǒng)ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制才干，它可以將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)冉?jīng)過集成來并行地進(jìn)展各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對(duì)質(zhì)量、順應(yīng)變化、客戶稱心、績(jī)效等關(guān)鍵問題的實(shí)時(shí)分析才干。三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)15漢普管理咨詢公司ERP運(yùn)用順應(yīng)了電子商務(wù)時(shí)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需求順應(yīng)了電子商務(wù)時(shí)代企業(yè)管理的需求從而ERP運(yùn)用將會(huì)極大地提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)16漢普管理咨詢公司然而早期MRPII系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)運(yùn)用卻并沒有到達(dá)預(yù)期目的！MRPII、ERP系統(tǒng)運(yùn)用面臨“IT黑洞〞的危險(xiǎn)！三、供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)17漢普管理咨詢公司四、ERP運(yùn)用面臨“IT黑洞〞的危險(xiǎn)警惕IT“黑洞〞美國(guó)八十年代IT投資1萬億美圓藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長(zhǎng)15%，外表上勞動(dòng)消費(fèi)率提高21%。但白領(lǐng)增長(zhǎng)21%，消費(fèi)率下降6%中國(guó)八十年代MRPII投入80億，勝利率不到10%18漢普管理咨詢公司消費(fèi)率悖論企業(yè)投資信息技術(shù)，覺得好像把錢丟入一個(gè)深不見底的黑洞！?……!19漢普管理咨詢公司四、ERP運(yùn)用面臨“IT黑洞〞的危險(xiǎn)對(duì)IT“黑洞〞的研討MIT自1984至1991年的研討：<九十年代的管理>20漢普管理咨詢公司四、ERP運(yùn)用面臨“IT黑洞〞的危險(xiǎn) 對(duì)內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒有改動(dòng)原有的任務(wù)方式。 對(duì)外，在向顧客提供效力的過程中，將原有的無效果義務(wù)“自動(dòng)化〞，往往會(huì)把這些義務(wù)鞏固地鎖定在流程里，只會(huì)使企業(yè)更僵化。21漢普管理咨詢公司四、ERP運(yùn)用面臨“IT黑洞〞的危險(xiǎn)本地化運(yùn)用集成化運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)范圍重新定義革命性的漸進(jìn)性的潛在收益面業(yè)務(wù)變化程度22漢普管理咨詢公司結(jié)論之一：ERP運(yùn)用需求實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組四、ERP運(yùn)用面臨“IT黑洞〞的危險(xiǎn)結(jié)論之二：ERP運(yùn)用是一項(xiàng)管理改造工程需求專業(yè)管理咨詢公司協(xié)助23漢普管理咨詢公司五、業(yè)務(wù)流程重組定義“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process)進(jìn)展根本性〔Fundamental)再思索和徹底性〔Radical〕再設(shè)計(jì)，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性〔Dramatic〕改善〞24漢普管理咨詢公司四個(gè)中心內(nèi)容根本性〔Fundamental〕徹底性〔Radical〕戲劇性〔Dramatic〕流程〔Process〕五、業(yè)務(wù)流程重組25漢普管理咨詢公司BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的方式－－流程2、即流程的根本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性26漢普管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程調(diào)查流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的運(yùn)營(yíng)部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡(jiǎn)單可復(fù)雜，可包括假設(shè)干活動(dòng)或步驟。27漢普管理咨詢公司戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保證流程EnablingProcesses宏觀流程劃分28漢普管理咨詢公司BPR需求再造傳統(tǒng)組織？傳統(tǒng)組織以功能〔Functional〕為中心，注重“職能分工〞層級(jí)管理機(jī)制。CEOR&DSM客戶29漢普管理咨詢公司BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，突破職能層級(jí)體制的界限，直達(dá)客戶。Team1Team3Team2客戶BPR結(jié)果：建立扁平化組織30漢普管理咨詢公司BPR的主要原那么從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揚(yáng)每個(gè)人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾31漢普管理咨詢公司北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門員工總數(shù)500多人方案裁員20%，最后不超越400人BPR的一個(gè)經(jīng)典案例32漢普管理咨詢公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)公司的比較〔Benchmarking〕福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只需5人500：5>>規(guī)模上的差別33漢普管理咨詢公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款34漢普管理咨詢公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)35漢普管理咨詢公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核對(duì)訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符才干付款，三證核對(duì)化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。如今：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件稱號(hào)、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決議付款。36漢普管理咨詢公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，方案裁員20%。如今：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)踐裁員75%。37漢普管理咨詢公司BPR的一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，緣由諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理任務(wù)復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。如今：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理任務(wù)規(guī)范與簡(jiǎn)化。38漢普管理咨詢公司ERP系統(tǒng)運(yùn)用效益目的改善庫(kù)存管理,庫(kù)存資金占用降低15～40%,資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50～200%,庫(kù)存清點(diǎn)誤差率降低到1-2%,短缺件減少60-80%,大大改善庫(kù)存的資金占用情況和消費(fèi)供貨情況六、ERP勝利運(yùn)用的效果39漢普管理咨詢公司ERP系統(tǒng)運(yùn)用效益目的提高勞動(dòng)消費(fèi)率,加班任務(wù)量減少10～30%,勞動(dòng)消費(fèi)率提高5～15%,按期交貨率到達(dá)90～98%；有效降低消費(fèi)本錢，采購(gòu)費(fèi)用降低5%左右、本錢下降7～12%、利潤(rùn)添加5～10%。六、ERP勝利運(yùn)用的效果40漢普管理咨詢公司軟件包驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程重組41漢普管理咨詢公司在軟件包實(shí)施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必需防止實(shí)施隊(duì)伍簡(jiǎn)單地"鋪一條牛路"42漢普管理咨詢公司在實(shí)施前，進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組并自創(chuàng)先進(jìn)實(shí)際閱歷可以大大減少流程的復(fù)雜性43漢普管理咨詢公司工程里程碑時(shí)間進(jìn)展培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描畫業(yè)務(wù)流程重組管理白皮書〞的制定ERP系統(tǒng)實(shí)施電子商務(wù)處理方案44漢普管理咨詢公司在業(yè)務(wù)流程描畫的根底上，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績(jī)效考核目