S食品公司績效考核存在的問題及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u10916一、績效考核的含義 424311二、S食品公司績效考核制度現狀 428631三、S食品公司績效考核存在的主要問題 529790(一)企業考核主體單一 516196(二)對績效考核的理解偏差 56992(三)考核周期的設置不合理 515973(四)考核各工作環節銜接不好 610023(五)缺乏有效的考核結果反饋 620429四、S食品公司績效考核存在問題的原因 625160(一)管理層級少，未建立完整管理系統 69727(二)考核者不能正確理解績效考核的含義 718450(三)忽視企業自身情況，隨意設置考核周期 715905(四)績效考核各工作環節間缺乏溝通 76991(五)沒有專業的考評人員，對考評結果不夠重視 82341五、S食品公司績效考核存在問題的解決方法 89519(一)實行考核主體多元化，建立完整管理體系 832607(二)加強考核者對績效考核觀念和體系的理解 92322(三)根據企業自身實際情況，合理設置考核周期 931138(四)重視溝通，做好績效考核各環節的銜接工作 915276(五)培養專業考核人員，重視績效考核結果反饋 1017488六、結語 1024652參考文獻 11摘要：隨著企業的改革和發展，績效考核的作用日益顯現，但大多數企業經營者對績效考核仍普遍存在困惑，因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作存在的問題，已成為企業經營管理工作中的當務之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業中的實施現狀進行了分析，指出企業績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進辦法。關鍵詞：企業；績效考核；人力資源管理績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。在西方企業，績效考核發展較為完善，其考核鑒定功能和內部平衡功能得到不斷強化。我國大多數企業推行的績效考核手段仍然是建立在傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核基礎上，缺乏客觀的標準，沒有一個規范化、定量化的考核體系。考核工作的盲目性大，造成考核結果的偏差較大。由于考核結果的不準確性，致使企業缺乏可靠的激勵依據，在一定成度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下和企業目標實現的困難。因此，建立和完善科學合理的績效考核體系是企業的當務之急。一、績效考核的含義績效考核也叫績效評估，是對員工績效進行考核與評價的過程，是以特定的結構化管理制度和工作程序，來衡量、評價并影響與員工工作有關的特征、行為和結果。依據學者Schuler(1995)的說法，是指：“一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關的特性、行為及其結果，從而發現員工的工作成效，了解未來該員工能否有更好的表現，以期員工與組織的獲益。”[1]<p268>二、S食品公司績效考核制度現狀績效管理的起源時間是20世紀70年代，90年代傳入中國。改革開放后，績效管理得到廣泛應用，并不斷形成中國式的績效管理，國內的學者也不斷地加強研究，提出適合我國國情的管理模式。范秀成，英格瑪·比約克曼根據對62家制造業外商投資企業的調查結果，分析了人力資源管理實踐與企業績效之間的關系。研究發現，企業績效不僅同人力資源管理與企業戰略的整合程度有關，而且同企業使用的“高績效”人力資源管理系統之間存在積極的聯系。仲理峰，時勘從適應變革的人的心理行為的角度，介紹了績效的基本概念、管理績效的必要性、績效管理的基本程序及其應注意的問題，并指出績效計劃、績效管理、績效考核以及后期的績效獎勵是績效管理的核心；它是需要所有中層管理人員參與的自下而上的過程；績效管理的溝通包含了溝通組織的使命、組織的價值以及組織的戰略目標、對中層管理人員的期望結果和評價標準以及如何達到該結果、組織的信息和資源，強調中層管理人員之間相互支持和鼓勵。盛運華，趙宏中認為績效管理是中層管理人員與其直屬領導人一起研究、制定、評價工作目標的過程，它主要強調管理工作的過程，更加強調管理過程中績效計劃的制定、中層管理人員互相溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調整等各個階段。丁岳楓，劉小平指出隨著市場競爭的日益加劇，要保證企業中層管理者的高績效和高產出紛紛建立起績效管理系統，然而，績效管理系統除了傳統的績效評估指標和標準的開發要求外，對企業中層管理的溝通能力和溝通藝術提出了更新更高的挑戰，有效而持續的溝通成為績效管理系統良好運行的關鍵條件。綜上所述，我國對于企業中層管理者績效管理的研究基本上都是基于西方績效管理理論進行的，屬于自己原創性的理論很少。對于針對這一類特定的被考核對象如何借助這些技術進行有效的績效考核的研究涉及較少，還需要不斷的進行創新我國國有企業的績效管理是難度和層次都很高的任務。我們通過對國內外績效管理、研究現狀的相互比對中發現，國外企業雖然在管理中有各自的優勢與特色，但同樣也有一些欠完善的地方，存在者相對的不足。但是鑒于我國國情、文化與國外的不同，以及我國國有企業自身的特殊性，我們沒有許多國外現成的經驗可以借鑒，所以中國國有企業管理制度的革新需要建立出具有中國特色的國有企業績效管理體系。而S食品公司基于國內績效考現狀制定出較為典型的績效考核模式，其內容包括：工作分析，目標，標準設定與管理，績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。S食品公司的績效考核為一年一次，期間人事主管對每個員工進行工作分析，再通過分析結果對員工提出工作的目標，然后通過填表格的方式將員工的工作情況記錄下來，以張貼公告的方式將考核期間內員工工作績效的質量和數量、完成任務的程度等結果反饋給員工。對于考核期間工作質量高，任務完成程度好的員工給予500元獎勵，而考核期間工作質量低，任務完成程度差的員工處以200元懲罰。這種方式不僅能提高員工的工作效率而且還可以激發員工的競爭意識，對于公司的發展能夠起到一定的促進作用。三、S食品公司績效考核存在的主要問題(一)企業考核主體單一在企業的體系中，考核主體比較單一，績效考核主體基本都是主管考核。雖然主管對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力，但太過單一的考核主體對被考核者的了解不夠全面，存在片面性，更有可能因為主觀上的感覺導致考核失去準確性，挫傷了員工的積極性。此外，由于S食品公司的考核主要是在上、下級間進行的，所以有時上級和下級私人之間的利益或某些恩怨等這些非客觀的因素會直接影響到績效考核的結果。(二)對績效考核的理解偏差績效考核是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的評價和總結，績效管理是對員工行為的管理，強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段使公司、部門員工個人績效的提高，它是以企業的戰略目標為依據，通過定期的績效考核對員工的行為產生的客觀評價，兩者不是一個概念。S食品公司的理解很片面，對績效考核的人事停留在考核的層面上，僅認為績效考核是考核表的填寫，實際上那是績效考核的一個步驟，他們并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度上來看待績效考核[2]<p13>。績效考核對企業、對被考核人員的刺激作用沒有被很好的發揮出來，也沒有使他們的工作熱情和創造性得到展現。(三)考核周期的設置不合理考核的周期是指多長時間進行一次考核。S食品公司是一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，一個企業進行績效考核,不同的績效指標需要不同的考核周期。而績效考核的周期設定還需要考慮許多的其他因素，如員工的工作性質等等。S食品公司沒有考慮到這些因素設置考核周期，導致考核制度不適應公司狀況，績效考核結果缺乏有效性，難以有效的進行利用。績效考核的結果利用無法有效利用，考核者沒有辦法對期間內員工的績效成績進行準確分析，不利于考核者幫助被考核者分析和探索原因，長此以往，消磨了員工的進取心，阻礙了企業的進步與發展。(四)考核各工作環節銜接不好S食品公司引進績效考核制度時間短，對績效考核的重視程度低，績效考核的作用不能完全體現出來，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，沒能夠重視考核前期與后期的相關工作，導致前期工作與后期的銜接不好。而且因為S食品公司對績效考核的認識不深，企業缺乏專業的績效考核人員，在考核的各工作環節中，沒有及時對出現的問題進行發現和解決，漏洞越來越大，影響了考核結果的準確性。導致了考核各工作環節的對接過程中，相鄰的工作環節不能完美相融，前期的工作指標與后期的工作結果不相匹配。(五)缺乏有效的考核結果反饋根據信息管理理論，信息的反饋可分為正反饋和負反饋兩種。正反饋指反饋信息促進與加強控制部分的活動；負反饋是指反饋信息與控制信息的作用方向相反，因而可以糾正控制信息的效應[3]<p21>。而S食品公司員工的績效考核結果就是缺乏有效的負反饋和溝通。基本就是人力資源管理人員把考核后的結果告訴被考核人員，甚至考核結束后根本不告訴被考核人員最后的考核結果，由于一直以來這樣考核，被考核人員自己在沒有影響到個人利益的情況下對考核結果也漠不關心。省略掉了針對被考核人員的考核結果對被考核人員工作情況有何需要改進和有何值得鼓勵的步驟，沒有一個有效的績效考核溝通制度，使得績效考核并沒有讓被考核人員的工作有所進步，被考核人員自己也不能從績效考核的結果中知道自己有何不足。四、S食品公司績效考核存在問題的原因(一)管理層級少，未建立完整管理系統管理層級，就是在指在職位方面所設置的管理職位的級數。當\o"組織規模"組織規模相當有限時，一個\o"管理者"管理者可以直接管理每一位工作人員的活動，這時組織就只存在一個管理層級。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層級增加到兩個層級。隨著組織規模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的\o"等級制"等級制或層級性管理結構。我國的企業人力資源管理起步較晚，人力資源管理水平低下，多層次的管理架構無法完美應用，所以為減小管理難度，進行管理層級簡化，以致管理架構趨向扁平。雖然這種方式可以方便管理者進行管理，還可以保證任務信息傳遞速度快、失真少以及可以使高層領導更好地了解基層情況，但是這種做法也會使S食品公司無法建立起一個結構完整、功能完善的管理系統及與之匹配的人力資源管理系統。在績效考核的過程中，由于管理系統不夠完整，無法對被考核人員進行360度的考核，僅僅由被考核者的上級主管來進行考核，使考核結果存在主觀性，不利于考核者全面了解員工的情況并及時給予幫助。(二)考核者不能正確理解績效考核的含義績效管理包括了績效考核，但是，績效管理遠不止是績效考核，還有績效管理架構、績效指標庫、績效管理手冊、激勵體系這四個構成部分；具體的說，還有目標管理體系和績效應用體系，尤其是績效應用管理體系——績效考核結果應用于薪酬福利，應用于學習培訓，應用于崗位調整。考核完成之后并不意味著績效管理的閉環結束，還需要檢視被考核者的達成情況，如果結果不理想，還需要做績效面談、提供績效輔導，并將分析結果記錄，形成員工的績效檔案。但現實情況是，很多企業僅僅把目光聚焦在考核上，而忽略了考核的初衷，以及如何提升員工的績效。(三)忽視企業自身情況，隨意設置考核周期績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。合理的績效考核周期設計對于企業的發展來說至關重要，合理的設計可以為企業節約成本，還能提升員工績效，促進企業的自身發展。績效考核周期的設定需要考慮多方面的元素，在這些元素的共同作用下才能設置出一個完美的考核周期。S食品公司在績效管理方面的起步較晚，對績效考核的認識不夠全面，所以在績效考核周期的設置上照搬他人的模式，沒有考慮到自身企業員工的工作性質，獎金發放周期以及任務難易程度等元素就來設置考核周期，導致考核制度不能正確的反映出員工的績效情況，對于績效差者，考核者不能及時的與之進行談話，提供改進方法，助長了員工的僥幸心理；對于績效好的員工，考核者不能及時給與鼓勵，挫傷了員工的積極性，不利于企業的進步。(四)績效考核各工作環節間缺乏溝通考評過程應該是雙向交流的過程。績效考評并不僅僅是為了制定各項人事決策，更重要的是促進交流與互動，在共同的努力下獲得成功。日本著名跨國公司"松下電器"的創始人松下幸之助先生曾經說過：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”[4]<p211>由此可見，溝通在企業管理間有著至關重要的作用。績效考核是績效管理的核心部分，績效考核的圓滿完成是績效管理的成功前提。績效考核制度分為確定績效考核的目標、確定績效考核的標準、收集資料進行評估、考核結果反饋四個環節，在這四個環節間環環相扣，層層遞進。績效考核制度具有考核時間長、過程我還能夠復雜的特點，在考核過程中存在著許多的問題，例如工作分析的分析不徹底造成績效考核的目標設定不合理，因專業素質差，對績效考核的標準不理解造成評估方向錯誤等問題。現階段S食品公司對績效管理的應用程度低，人力資源管理制度不夠完善，在績效考核制度上還存在著許多的不足，出現這些問題的原因不僅僅是因為缺乏專業的人力資源管理人員，更多的是因為各個工作部門間缺乏溝通，在設定標準時不對相關部門講解工作分析情況，收集資料時不對相關部門分析指標的關注點，考核結果反饋時不對相關部門解讀考核評估的具體情況。在績效考核的過程中只一心完成自己分內的事情，對于其他部門事情漠不關心，而出現問題的部門只知道一味地自己研究，不懂得尋求幫助，導致了績效考核的方向出現了偏差，“一步錯步步錯”最后造成了各工作環節間銜接不好，績效考核結果與目標偏離，考核結果失去有效性。績效考核結果作為人力資源管理的重要環節，失去了有效性同時也意味著失去了績效考核制度對企業的管理和促進作用，使得企業的績效管理始終處于一個較低的層面，浪費了公司大量的人力和物力，而績效管理卻得不到預期的效果。(五)沒有專業的考評人員，對考評結果不夠重視與合資企業、民營企業相比較,企業在人力資源管理與開發上認識不足,缺乏相關的理念。長期以來,我國對人力資源以及人力資本的特性和人力資源對企業業績的影響作用等,缺乏深入細致的研究,管理者雖然明白績效考核的作用，但因為沒有專業的考評人員，不能對績效考核結果有效應用，導致企業在進行績效考核時存在某些誤區：只重視考核結果的獲得，忽視了結果的正確處理。一方面一些企業的績效管理過程只進行到績效考核即告以段落。往往認為填寫完評估表格，算出績效考核的分數就算是績效考核結束了。企業上下齊心協力，辛苦努力才使每個人都有了一個考核結果，卻被鎖進抽屜，放進了檔案室塵封起來，無任何用武之地。[5]<p31>管理者都覺得很累而且充滿了疑惑。另一方面不少企業在考核結束后，僅僅是公布了一下考核結果，就開始了強制執行“機械式”的獎懲升遷，完全不考慮員工的反應。這些主要是由于企業沒有建立一個良好的溝通和反饋機制。績效考核沒有有效考核結果反饋的原因一般分為四種。第一種是考核者沒有將考核結果及時告知和反饋給被考核人員，使得考核成為了一種暗箱操作，被考核的人員不知道自己哪方面工值得鼓勵表揚，哪方面有失誤和不足需要改進和學習。第二種考核沒有反饋的原因是指考核者沒有能力或者沒有意識將考核結果反饋給被考核的人員，導致這種情況是因為考核者自始至終沒有能深入的理解人力資源考核到底有什么目的和意義，缺少優秀的溝通能力。第三是廣大考核者和被考核者認為沒有溝通反饋的必要性。第四考核者認為考核結果與員工進行溝通太麻煩了等等。這就造成了在績效管理過程中，考核者和被考核者沒有進行良好的反饋溝通，僅是為了完成考核而考核。導致很多工作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。由于反饋溝通的不足，對績效改進沒有起到較大的作用，更談不上完成績效考核目的——讓廣大員工發現自己的不足，然后在主管的輔導及自己的努力下，去改善和改進工作。五、S食品公司績效考核存在問題的解決方法(一)實行考核主體多元化，建立完整管理體系如果想讓績效考核更加全面和科學，就需要以多種角度對人員進行觀察和分析判斷，考核者應該面面俱到，既要有被考核人員的直接領導，也需要有同事、下屬甚至被考核者本人，就是所謂的360°考核，這樣才會得到客觀、全面的考核結果。但由于耗費資源太多，操作復雜，并不適用于S食品公司。但仍可在適當的范圍內，根據考評結果運用領域，選取兩種或以上考核主體，對員工進行多角度的考核。加強對人力資源管理的重視，加大對工作人員的專業培訓，防止職能的缺失，建立完整的管理體系，確保績效管理的完全開展。(二)加強考核者對績效考核觀念和體系的理解績效考核是人力資源管理的一項重要職能，也是一項基礎性工作。充分認識績效考核工作的重要性和必要性，是績效考核工作順利推進的重要前提和思想基礎。考核者應該重視績效考核。考核者承擔著明確組織目標，分解、傳遞組織目標并將組織目標轉化為全員績效的重要角色。因此，考核者首先要加強對績效考核的內涵、功能、目標和任務的學習，深刻理解到績效考核工作在人事管理和單位長遠發展中的重要地位和作用，積極參與本單位績效考核辦法的制定、組織和實施，同時，要求單位人事部門和其他部門管理人員熟悉績效考核的原理和應用方法，為實行績效考核打下良好的思想基礎。(三)根據企業自身實際情況，合理設置考核周期考評周期受到很多因素影響，要根據企業的自身情況結合這些因素來合理設置考核周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之后，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工的工作可以從不同的角度劃分出許多特征。相應地，對員工工作績效的評價就需要有不同的周期。[6]<p56>如果公司的公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，那么，對員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之前進行一次；還可以根據企業員工工作的性質來決定業績考核的周期。對于基層的員工，如果他們的工作績效可以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，那么，評價周期就可以相對短一些。而對于管理人員和專業技術人員，如果只有在比較長的時間內才能看到他們工作績效，那么，對于他們的業績考核的周期就應該相對長一些；而且如果每個管理人員負責考核的員工數量比較多，那么在每次績效考核的時期對這些管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響到業績考核的質量。那么，也可以采取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中。根據企業的自身的發展情況，再結合那些影響考評周期的因素來施行績效考核，更好的利用績效考核制度，使績效考核在企業的實行收獲事半功倍的效果，促進S食品公司的發展。(四)重視溝通，做好績效考核各環節的銜接工作績效考核制度實行是一個復雜的過程，在此期間容易出現各種誤差所以，要注重溝通的作用。溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感，在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程，更是增進了解，保證任務圓滿完成的重要手段。加強績效考核各工作環節間的溝通，在目標確立后與下一個環節進行溝通講解，對工作分析進行細致分析，協助下一環節有關部門確定考核的標準，而在考核的標準確定后再與信息收集部門進行溝通，篩選有需要的信息，對收集到的信息進行評估，然后與反饋部門進行協商，分析評估的結果，使反饋部門能準確理解到各個指標的意義，以便于他們對員工進行詳盡的講解。這樣節約了時間還增強了員工績效，更是在在一環與一環的溝通過程中，加強了各工作部門間的了解，增進了部門間的親密程度，確保了工作的準確進行，避免了因個人理解偏差等主客觀因素造成的工作誤差，使績效考核制度在企業能夠順利實施，完善企業管理制度，促進了企業的發展。(五)培養專業考核人員，重視績效考核結果反饋HR人員的專業素質是制定和實施科學的績效考核體系的智力保障，也是整個績效考核工作得以開展的基礎。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。企業培養專業的績效考核人員，加強和推進績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進和提升。在績效管理辦法中，為了能保質保量的提高績效評估，最重要的就是重視績效評估過程中溝通和反饋的作用，并且不斷與被考核人員溝通的這個程序貫穿著整個績效評估管理辦法的過程。[7]<p122>績效反饋是管理人員根據員工在考核期內的地具體表現進行雙向溝通，使得員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足的過程。在進行績效反饋的過程中，應自始自終的把握一個重點——反饋不是為了通知員工本次績效考核的結果，更不是為了跟員工“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓員工認識到在上一考核期內自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發點。因此，在關于績效考核結果的溝通中，管理人員應重在與員工就各項考核指標的完成情況進行溝通，分析各項指標未能完成的主要原因，并在此基礎上制定績效改進計劃。一方面落實下一考核期的共同性指標；另一方面則應針對員工上一期工作中存在的主要問題，進一步明確下一期的個性化考核指標及具體考核標準。將有用的績效結果匯報對績效管理起著至關重要的作用，如果不將考核結果通知被考核的工作人員，考核將失去極其重要的鼓勵、獎懲和培訓的作用，而且其公平和公正性難以得到保證。[8]<p146>為員工指出工作改進的目標與方向，鼓勵員工把工作做好。從而促使員工工作改進、能力提升，從而推動企業戰略目標的有效達成。六、結語績效考核就像一把“雙刃劍”，有效