人才盤點中的各種角色人才盤點中的各種角色人才盤點的參與者，由于角色的立場不同，對項目的期望和訴求不同，時間精力和工作職責決定了他們在此項目中的投入度。從項目成功的角度出發，各個角色在一次人才盤點中需要承擔的職責、應該由這個角色關注并解決的問題、需要出席的場合等問題，都將在這一部分探討。考慮到不同組織中的特色，人才盤點中各種角色的定位沒有標準答案，但我們盡量展示一下不同企業的選擇，以及它們做出這樣的定位和選擇的原因。人才盤點中的各種角色在過去的兩年中，我們每年會主持超過400場人才盤點校準會。我們觀察到盤點項目的參與者有著相似的情緒變化：觀望—質疑—習慣—主動參與。無論是參與項目的高管、業務主管，還是項目的主要策劃者HR，都會大致經歷這樣的心路歷程。第一階段的情緒主要是觀望，被動完成任務，偶爾消極抵抗。通常在開展第一次人才盤點會之前，情緒的產生主要來自意義和價值觀的缺乏，以及親身體驗的缺乏。人才盤點中的各種角色第二階段的情緒大多是質疑，質疑流程、價值、公平性，是離開舒適區的質疑，時間通常是開展第一次人才盤點會期間。這個階段重點在于站在業務部門的角度思考，為什么他們不愿意配合，并且接收質疑。業務部門面臨的挑戰是否是盤點可以幫助他們解決的，如果不能解決，為什么要做盤點，是出于戰略或業務的需要，還是出于HR自己的需要。出于戰略或業務需要的話，是否業務部門還沒有理解或者建立關聯，沒有看到戰略或業務對人才的需求；出于HR自己的需要，又是為什么要在此時此刻對于這個群體來做。說服重要性的同時，在要求業務部門做什么之前，先把服務做好，展現其價值。創造機會讓他們參與進來。第三階段的情緒是平穩的習慣，時間通常是在做過一兩次盤點之后。強化盤點后結果的應用，養成盤點的習慣，實現固化流程的目標。最后一個階段并不是所有的參與者都可以達到的，當人才盤點成為例行的工作，不需要再反復宣講意義和價值，能夠從中獲益的管理者會成為最好的支持者，并將該工作推廣下去。對于HR來講，加強技能的培訓，提升識別人才的能力，學會如何制訂IDP，尤其是對于新晉管理者，幫助他們快速學會這一套盤點中的工作語言，著力關注這些部分的工作即可。人才盤點中的各種角色下面，我們將從企業高管、業務部門管理者、盤點對象本人、HRBP四類最有代表性的角色展開討論。每位角色又將從以下四個方面進一步展開探討（見表6-1）。表6-1人才盤點中的角色四要素一、企業高層管理者（一）高管的角色定位：項目的支持者，往往也是需求方隨著越來越多的企業開展人才盤點項目，有關的經驗、案例、分享活動也越來越多，現在幾乎所有HR都很清楚高管支持對人才盤點項目的重要性，也理解為何有必要清晰地把握高管對人才盤點項目的訴求。高管在項目中期待獲得的成果在上一部分已有探討。不論項目是否由他們發起，如果能夠獲得關于企業內人才的全面信息，形成清晰的人才賬本，從機制上保障能者上、無能者下，使組織有人用，有能人用，對于高管和組織，都有巨大價值。在服務某大型路橋集團時，我們曾與該公司的總經理深入探討過人才盤點的價值，其中包括通過人才盤點的項目，可以獲得包含能力的組織機構圖，對人才分類管理的九宮格和人才名單，尤其是高潛人才名單。我們擔心站在外部顧問的立場對產出描述的不夠具象，正試圖再提供一些解釋。然而，總經理打斷我表示，已經很清晰，如果能夠獲得這些數據，自己企業的人才管理水平至少能有一次巨大飛躍。一、企業高層管理者人才盤點項目對高管來說，通常有三個層面的價值。第一層：組織內的人才可見。不論是高管，還是班子成員，首先對組織內的人才心中有數，既有團隊狀況的整體摸底，又有對核心員工的深入把握。沒有測量，就談不上管理。第二層：人崗匹配，讓合適的人干合適的事。在了解了人才情況之后，下一個問題就是企業是否真的把合適的人放到了適合他們的崗位上？在某些崗位上績效不好是由于能力不足，還是未能得到很好地發揮？很多高管都期望通過系統性的項目，形成有效機制，評估并提升各層級人員的匹配程度。第三層：人才透明流動。這是更高、更難實現的目標，但是對企業的價值巨大。縱向層級之間上下貫通，讓高管不僅能看到下級的能力水平，還能看到隔級下級甚至更初級的管理者和員工的總體狀況。橫向不同業務條線的管理者對跨體系的員工有所了解，注意觀察，提升人才在內部的橫向流動。最終實現人才在縱向和橫向上都是透明的。一、企業高層管理者（二）高管的角色職責：應該配合完成什么事情，出席什么場合坦率來講，高管需要配合的工作并沒有一定之規，這與其對目的重視程度、時間精力分配都有關。我們所服務過的企業中，有的企業高管只在項目啟動大會、關鍵層級的校準會等環節出席，也有的企業董事長全程參與每一場校準會。所以，接下來我們探討的是在項目的每個環節，高管出席有什么好處，應該起到什么作用。企業可以按照自己的需求進行項目設計。一、企業高層管理者1.出席啟動會在人才盤點項目的啟動會上，高管出席非常重要。公司的董事長或總經理出席啟動會，通常可以安排一次簡短的講話，為項目組說明企業經營戰略的方向，以及人才管理方面面臨的挑戰，明確人才盤點項目對企業的重要性和預期的結果產出等。如果是對戰略轉型、人員結構調整等有重要支撐作用的人才盤點，高管對戰略的重申、強調當前人才盤點項目對戰略的重要意義，并為項目組和參與人員提出期望，都是必要的內容。如果是人才發展類的盤點，那么高管也需要傳達自己在人員能力提升方面加大投入的決心。總結起來就是：明確戰略，提出要求，傳遞信心，表達決心。一、企業高層管理者2.參與人才標準制定，主要是確認環節人才盤點中有必要梳理確定公司的人才標準。在人才標準制定過程中，高管要明確提出自己的要求，例如符合何種特征的管理者可以達到標準等。能力/勝任力標準最終是為了評估和使用，所以既要仰望星空，又要腳踏實地，充分考慮到后續的應用。建議高管參與標準制定的幾次重要溝通環節，如能力建模研討會等。特別提示：這里的人才標準最好盡量理性，在提出未來的能力要求時，也充分考慮當前人員的現狀。我們在項目中也曾遇到這種情況，不足500人的小公司，老板希望管理層對標華為、阿里巴巴的能力模型，認為現有管理者能力素質都不高，全都不能滿足自己的要求。這種狀況下產出的人才標準，可能會與當前企業的發展階段、能夠吸引保留的人才不夠匹配，存在比較大的盲目性。更合理的做法是，先針對當前企業面臨的挑戰和發展階段，提出一個拔高一點的能力標準，后續隨著企業的發展，逐年修訂能力標準，逐步逼近最終的期望。一、企業高層管理者3.出席人才校準會高管出席校準會，把握人才的情況，提出自己的疑問也是非常重要的環節。4.使用人才盤點的結果和統一的標準語言討論人才我們曾經為一家大型國企的集團總部提供人才能力模型構建的咨詢服務，協助客戶構建了人才模型，并以此模型為基礎實施了人才盤點項目。這次人才模型的構建對該企業的人才管理起到了關鍵的作用，大到重大人事調整，小到日常會議中評價某個管理者，董事長都使用模型中的能力標準和對能力描述的語言，班子成員和各級管理者也逐漸習慣使用盤點中的標準討論人員情況，并參考盤點獲得的信息進行人事調整。以人才盤點為契機，不僅各級管理者校準了自己對人才的評估結果，還統一了企業內部關于人員評估的工作語言，提升了未來協作的效率。一、企業高層管理者5.引導企業內部的人才文化水寒魚不躍，林茂鳥頻棲。高層在組織內關注人才管理，為人才的識別和培養創造一個良好的文化氛圍，才能幫助組織的人才浮出水面，促進人才持續成功。例如，如果公司倡導高層級的管理者不僅要觀察自己部門，還需要關注整個組織的人才，管理者也會更積極地獲取斜線部門人員的情況。事實上，如果沒有刻意的訓練，管理者很容易忽視對本部門以外人員的觀察。在一家IT公司的人才盤點中，CEO旁聽了一個部門基層管理者的校準會。會上一位斜線上級反饋不了解這個員工日常的工作表現，CEO當場提出質疑：如果真的沒有協作的工作關系，為什么HR邀請該斜線上級來參加校準會？如果有協作關系，為什么該同事無法提供該員工的工作情況信息？這位斜線上級爭辯道：這位員工日常工作多是與自己的下屬有互動和配合，自己只有些籠統的印象。CEO直接表態，如果下次不能在事先收集各種關于被盤點人員的信息，不能精確到具體行為，未來的所有盤點會都不用參加了。在這家企業后續的盤點會中，這位斜線上級有了非常大的轉變，會專門花時間，對照名單確認每個人在配合中的工作表現。一、企業高層管理者例外如果高管不愿參與人才盤點項目怎么辦實際開展工作的時候，常會遇到高管不支持或不表態的情況，甚至有些HR同行頗有些“皇上不急太監急”的心情。分析原因常常有以下幾種。最常得到的結論是，HR板塊本身在組織里受重視程度不夠，期待通過一兩個項目就產生天翻地覆的變化不太現實。這時候，可以思考的問題是為什么HR板塊沒有得到足夠的重視，是因為組織規模和發展階段決定了企業當前有更重要的業務挑戰，還是因為HR部門的工作并沒有展現出對于戰略的支撐？一、企業高層管理者最容易被誤解的原因是，組織內對人才的重視程度不夠，或者高管對人才識別發展的重要性認識不夠。但正如我們前文提到過的，真正讓高管夜不能寐的問題恰恰是人才問題，所以不可能或不應該忽視人才的重要性。每當出現這種情況，HR團隊容易歸因于高管的意識不夠，但其實反過來想，是否也是由于HR團隊沒有站在高管的視角思考人才管理的問題，導致高管對于HR團隊的業務能力缺乏信心呢？我們還遇到過高層認為人才盤點是非常重大的項目，對公司內操盤此項目的HR團隊信心不足。這時不妨先嘗試小范圍試點項目，做出一些成績，體現價值和操盤能力。一、企業高層管理者還有些時候，需要仔細分析每位高管的態度和做法，而不是遇到困難就一概而論，說高管不支持自己的項目。到底是哪位高管不支持，為什么不支持，有沒有支持此事的高管，詳細分析后，逐個擊破，也可以通過試點項目，充分利用支持者的影響力，后續逐步推動。總而言之，人才盤點在組織內的重要性不必贅述，HR團隊要真正去理解高層的戰略重點和具體的顧慮，方能贏得高層的大力支持，讓項目如虎添翼。除了上述原因，有時還會出現的情況是下面兩種，這些心態不僅高管有時會有，在業務部門的管理者身上也能看到。一、企業高層管理者（1）沒空——“真麻煩”。可能是他本人或業務單元有更重要的事，暫時重心不在這里。那么就需要考慮重要性和優先級的問題。當然也可能是人才評估的文化尚未形成。高管日常的會議主要聚焦于業務挑戰，那么是否有機會坐下來，不談業務問題，只談人員的情況與挑戰？（2）沒必要——“我對人員清楚得很”或者“我看人很準”。當公司或管理范圍內人數少的時候沒毛病，隨著公司越來越大，人員越來越多時，還能對每個人都了如指掌嗎？時間精力很多時候其實都并不允許了。我們在360度評估項目中常常遇到這樣的評估結果：上級評價高，同事或下級評價低；或者一個管理者評價高，另一個管理者評價低。這也是由于不同評價者心中標準的完整性、一致性不同，即使標準相同，也有可能在不同情境下、不同角色的眼中觀察到不同的行為。從上述這些角度對癥下藥，積極與高管溝通，一定可以贏得高管對項目的支持和參與。一、企業高層管理者（三）高管的角色必要性：高管可以不參與嗎如果沒有高管介入，HR體系獨自運作人才盤點項目，很可能體現不出人才盤點對組織的價值，并影響后續的結果應用。但如果高層不夠支持，是否人才盤點在企業內就完全行不通了呢？不用悲觀，如果高層暫時介入度不高，也可以通過啟動一兩個小規模的試點項目，或者用高層痛點最突出的個別崗位，展現價值。我們在協助一家民企做人才盤點時，原本預計總經理只參與高管團隊的校準會，開始之前就聲明只有一個半小時供我們匯報溝通，后面還有重要會議。但是實際剖析人才優劣勢的過程中，總經理投入度非常高，也非常認可這種形式帶來的價值。一個半小時快到的時候，總經理主動把秘書喊來，直接把當天剩下的會議全部推掉，參加了所有管理者的校準會。除此之外，HR還可以用盤點結果指導人力資源相關工作，靜待時機。當人力資源工作在量化的評估結果支撐下，變得越來越科學、系統，獲得更多業務部門支持和認可的時候，高層也會另眼相待。二、業務部門主管（一）業務主管的角色定位：主動參與者人才盤點項目應該是業務部門主管的主戰場。如果他們暫時還看不到價值也不要緊，通過項目中的持續溝通，以及真正通過結果幫助他們進行人員管理和發展，可以逐年提升業務主管的投入度。借人才盤點項目，業務主管可以更深入了解員工的長短板，在360度評估或校準會中我們常常發現，斜線上級往往能貢獻一些直線上級之前沒有看到的行為。有時高層或隔級上級會為后續的用人或發展提供一些建議，也可以幫助直線上級未來更好地管理，相當于一次領導力的輔導。二、業務部門主管人才盤點項目后續的落地應用中往往包含培養發展的目標，由公司發起的統一項目能有效補充日常工作中對下屬的反饋和發展。尤其是對于高潛員工或核心骨干員工，公司層面的資源投入會非常大，如能充分利用這些資源，可以幫助團隊加速成長。盤點項目后對核心員工的一系列舉措，也能協助直線上級更好地傳遞重視，善于利用公司提供的各種資源也能起到不錯的激勵保留的作用。除了上述對于部門管理的價值，人才盤點項目對業務負責人本人，也是很有益處的。首先可以通過盤點項目，在分析團隊人員能力的特點、長短板、發展意愿、晉升可能性、離職風險等話題時，在高層面前展現自己對部門定位、職責內容、人員要求等方面的理解，以及自己對人員評價的精準性、人才培養的能力。此外，人員分類分層后有針對性的使用和發展，通常都對團隊業績的達成有積極作用，并最終幫助管理者本人獲得晉升。二、業務部門主管簡而言之，在人才盤點項目中，業務主管可以期待如下產出：對于自己所轄團隊能力特征的宏觀把握，高潛員工與核心骨干員工的能力長短板分析，績效持續不佳員工的能力和潛力評估，后續安置和發展的思路，培養與激勵的資源等。（二）業務主管的角色職責：參與人才標準制定，提供標桿行為如果是聚焦領導力的盤點項目，直線上級通常需要在制定標準的環節，結合當前崗位情況和未來崗位的前瞻性要求，提出對下屬的能力要求。如果在人才盤點之后，需要開展培養發展類的項目，最好能給HR提供下屬在這些能力上的標桿行為，或標桿人員名單。如果是包含關鍵崗位的專業技術能力評估的盤點項目，專業技術的具體要求需要直線上級深度參與，輸出給人力資源部。二、業務部門主管1.參與人員評估對領導力的評估，直線上級的意見非常重要，即使采用了人才測評、360度評估、面試、評價中心等手段，對于員工的能力和潛力的評估最好也有上級的參與。常見的做法有三種：采用多種工具評估，同時上級獨立評價；上級參考工具評估結果評價；上級評價和工具評價合并計分。對專業能力的評估，幾乎全部依賴直線上級和隔級上級的評估，尤其是在關鍵崗位的關鍵技能上，下屬有多少能力達到什么程度。2.參與校準會在校準會前，直線上級需要提前收集準備如下信息：①對員工能力優劣勢和潛力的評估；②離職的風險和離職的影響；③晉升意愿和晉升可能性；④后續對員工的管理動作，如培養計劃、崗位調整等。二、業務部門主管3.評估結果反饋人才盤點中的結論、人才的優劣勢、如何在后續工作中改善等內容，最好由直線上級反饋溝通，有些企業還會要求在反饋過程中加入后續發展計劃的討論。反饋結果可以總結為三種做法：直線上級自己掌握反饋技術、了解盤點結果后，獨立完成；直線上級和HR共同反饋，HR結合盤點結果和數據，直線上級補充日常工作行為并提出要求；第三方顧問針對評估結果進行反饋，直線上級再結合工作表現約談員工。這三種方式進行選擇時的依據主要是直線上級的反饋能力和經驗。4.與員工共同制訂IDP基于人才盤點的結果，與員工共同制訂個人發展計劃（IDP），并跟進執行的情況。最好IDP與工作內容相關。由于直線上級掌管具體工作任務的分配和日常績效的溝通反饋，可以達成遠比HR更好的效果。例如，下屬需要提升溝通協調的能力，可以安排一些跨部門協同的工作任務，比聽一場溝通協調的培訓更加實戰。二、業務部門主管例外如果他們不愿意參與并履行職責，如何應對？他們可能有什么顧慮由于工作職責不同，業務部門可能天然就對所謂的“人才盤點”沒有那么感興趣，這不是靠HR組織一場培訓就能解決的。可是人才盤點的成果又確實可能與業務部門密切相關，如何發動業務部門的參與？從他們不愿履行職責的原因入手分析，才能對癥下藥鼓勵業務部門參與人才盤點項目。（1）沒空——真麻煩。業務挑戰那么大，每天被業績壓力逼迫，作為管理者還有很多事情要忙，人力資源部又搞事情，我沒時間參加。與前面提到的與高管溝通的情況相似，此時還是需要幫助管理者區分問題的重要性和優先級，從價值和對他個人、對他業務的幫助角度看待問題。當前的業務面臨挑戰，主要原因是外部市場，還是內部團隊能力？如果沒有“能人”，業務是否會持續遇到挑戰？二、業務部門主管（2）沒必要——我的人我清楚得很。這個問題也與高管溝通部分提到的問題相似，需要關注直線上級看人的角度是否全面，不同角色看到的更多信息能否有效補充他對人的判斷。我們曾經在秦皇島的一家企業遇到過類似的問題。業務部門連續幾年提名一位候選人作為高潛人才參與公司的潛力管理者評估，年年分數都很差，配合部門評價極低，但直線上級評價非常高，以致HR想盡辦法調整規則，不允許前一年未入選的人員第二年再次申報。但矛盾的根源在于，大家對這名員工的觀察來源于不同的角度，甚至對高潛人才的能力標準都還未達成共識。（3）護犢子——公司要動我的人，沒門。在一家汽車企業做人才梯隊建設的培訓時，一位子公司的管理者找我說，公司每次盤點完，有些人晉升，提拔到總部或者別的公司，我的業務就沒人做了，我這里簡直就是“黃埔軍校”。語氣中除了一點點驕傲，更多的是焦慮，頗有種替他人做嫁衣的無奈感。二、業務部門主管盤點中的一個重要理念是：人才是組織的，要實現人才在組織里的透明流動。即使現在捂著不讓盤點，不讓HR插手，但員工的發展訴求是真實的——希望有發展機會，他們最終還是會跳槽，根本捂不住。為了員工本人好，也應該展示更多機會。（4）吃飽徒弟餓死師父。有時候，管理者不愿意培養接班人，擔心威脅到自己的位置；還有的時候，管理者會顧慮老板是不是想對我的人做什么，甚至是想對我做什么。但這種情況在我們觀察到的盤點中漸漸變少了，快速擴張的企業更多是人才成長速度趕不上企業規模擴張速度，現在的管理者的觀念也進步了，只要企業的人才識別培養的環境相對良性，就不用太過擔心這種狀況。二、業務部門主管（三）業務主管角色必要性：如果沒有他們的參與，盤點項目能否成功，操作中有何不同如果沒有業務主管的參與，人才盤點能否開展？所謂“閉門盤點”常常就是指這種情況，只有高管和HR團隊一起盤點人才，而直線上級并不參與人才的評估和校準會。這樣做的好處是企業內動靜小，不那么敏感；缺點是后續的人才策略落地可能遇到困難。所以最好還是有業務部門管理者的參與。如果盤點目標是高管想了解一下團隊情況或是對崗位調整前的摸底，可以采用這種方式；如果盤點目標是培養發展，有直線上級的參與對后續工作的推進幫助巨大。三、員工本人（一）員工角色定位：盤點項目的被動參與者，發展項目的主動參與者作為人才盤點的主體，員工常常被忽略，造成人才盤點是HR在暗箱操作的印象。實際上，通過合理安排，員工在人才盤點項目中也可以有很大的收益。員工通常需要完成各種能力與潛力的自我評估，并獲得結果的反饋和解析。這一步是了解自我、更好規劃職業生涯的絕佳機會。再進一步，員工還有機會獲得更針對性的培養，加速能力提升。在盤點時，員工有可能看到更多、更合適的職業發展路徑，并主動規劃。三、員工本人（二）員工角色職責：應該配合完成什么事情，出席什么場合（1）項目啟動宣講。出席了解項目的意義、目標、價值，明確自己需要參與的環節和完成的任務。（2）參與評估環節。完成必要的能力評估環節。（3）評估結果反饋。參與結果反饋，找到自己能力的長短板。（4）制訂IDP并執行。員工需要為自己的能力提升負責，盤點后的能力提升和發展項目需要激發能動性。（5）參與培訓和發展計劃。按照發展計劃參與培訓和發展計劃。三、員工本人例外如果他們不愿意參與并履行職責，如何應對？他們可能有什么顧慮此種情形要分析，是否正確地宣導了項目的價值和意義，參與者是否擔心占用太多時間。我們曾經在人才發展的啟動會上遇到被發展人問“能否在項目中途退出”。所以，和員工進行溝通，并設定合理的退出機制，也非常重要。三、員工本人（三）員工角色必要性：如果沒有他們的參與，盤點項目能否成功，操作中有何不同人才盤點的開展如果僅僅來自高管想要清晰了解團隊狀況，最極端的情況下可以沒有員工本人參與。評估結果由直線上級主觀評價獲得，數據也僅供HR部門繪制人才地圖。但是大多數企業，開展盤點項目的重要訴求之一，就是加快培養發展的進程，那么員工本人的參與就無法被替代。畢竟人才發展的主體是員工本人，如果意愿和投入度不足，未來很難獲得理想的結果。四、斜線部門的管理者（一）斜線上級的角色定位：被動參與者斜線部門的管理者可以為其他部門人員提供不同角度的觀察和評價，所謂“我為人人，人人為我”。盤點會上，對跨體系、跨部門的員工進行觀察和評估，是一個很好的機會，向高層展現自己對人員的關注、識別英才的能力。這并不是一個單方面投入的過程，在日常的觀察和評估時，可以借機發現一些人才，我們不止一次遇到斜線上級跨團隊點名挖人的情況。（二）斜線上級的角色職責：應該配合完成什么事情，出席什么場合出席人才校準會；作為斜線上級提供關于被盤點人的行為和長短板的補充信息；在參會之前需要提前觀察，準備信息。四、斜線部門的管理者例外如果他們不愿意參與并履行職責，如何應對？他們可能有什么顧慮（1）日常觀察太少，無法評價，不能提供有價值的信息。這當然與企業內的人才文化相關。企業是否倡導管理者觀察了解跨部門人員的情況，是否訓練了比較全面的評估人員的技能，高管對