企業管理基礎第二章企業管理職能知識目標1.了解計劃的類型和影響因素；2.掌握計劃的內容、編制程序和方法3.了解組織的類型和各自的優缺點4.掌握組織設計的原則和步驟5.理解領導的含義和風格類型；6.理解領導應具備的素質及領導藝術；7了解控制的原則和類型8.掌握控制的過程和方法能力目標1.能夠運用所學知識進行初步的經營計劃編制2.能夠根據進行基本的企業組織設計3.能夠運用有效的領導力提升企業管理能力4能夠對企業組織活動進行基本的管理控制；讓我們共同學習素質目標1.培養長遠意識、全局意識和系統思維、底線思維、2.培養創新意識、責任意識、擔當意識和團隊協作精神；Chapter企業計劃職能1導入案例騰訊組織結構四個發展階段的啟示（一）計劃的概念

企業經營計劃是指在經營決策基礎上，根據經營目標對企業的生產經營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統籌安排所形成的計劃體系。

狹義的計劃是計劃工作中計劃編制的結果。主要內容包括：在什么時間，由什么人，采取什么方法，去開展什么活動以最終實現既定的目標。

廣義的計劃是指人們編制計劃、執行計劃以及檢查計劃執行情況等一系列計劃管理工作，簡稱計劃工作。計劃工作是一項既廣泛又復雜的管理工作，它涉及組織的每一項活一、計劃的概念與內容計劃工作內容常用“5W+H”來表示Why——為什么要做？即明確計劃工作的原因及目的What——做什么？即明確活動的內容及要求Who——誰去做？即規定由哪些部門和人員負責實施計劃When——何時做？即規定計劃中各項工作的起始時間和完成時間Where——何地做？即規定計劃的實施地點How——如何做？即制定實現計劃的手段和措施1、組織因素高級管理者制定戰略計劃，較低級別的管理者制定作業計劃。2、遠景規劃在編制戰略計劃時，使命和遠景始終指引著戰略制定的方向；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。3、環境因素穩定的環境制定具體計劃，動態的環境制定有彈性的計劃。4、制定者的因素制定者編制計劃的經驗是否豐富，計劃目標是否清晰，客戶需求是否了解，計劃編制是否重視，溝通是否充分等會影響計劃的編制。在編制計劃時，盡可能召集相關項目專家和熟悉相關業務的客戶參與。5、管理因素以企業盈利為核心，業務管理和行為管理為出發點，從人力資源、運作成本、技術支持、文化理念和制度等多方面入手，站在企業管理層的角度，宏觀的發現、調整企業內部運作的大方向和環境。（二）影響計劃的因素目的性任何組織都是通過有意識的合作，來完成群體的目標而得以生存的。計劃工作旨在有效地達到某種目標。先導性計劃職能是首要職能，在管理職能中居于主導地位。管理工作必須以明確的目標和合理的計劃作為前提，計劃也是執行組織、領導、控制的依據。普遍性雖然各級管理人員的職責和權限各有不同，但是他們工作中始終有決策存在，也就是說，計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。效率性計劃的效率是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執行計劃所需費用及其他因素后的總額。風險性

計劃是對未來行動的安排，未來是不可知的，預測和實際是會有差別的，所以計劃實施不一定成功，存在風險。（三）計劃的特點1.按計劃周期的長短長期計劃>5年1年<中期計劃<5年短期計劃<1年2.按計劃重要性程度戰略計劃戰術計劃作業計劃二.計劃的種類3.按計劃的約束力指令性計劃指導性計劃

（一）企業使命

企業使命是指企業在社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。企業使命從總體上引導企業方向、發展道路，是企業制定計劃的前提和分配資源的依據。三.計劃編制的程序（二）估量機會、確定目標1.當前情況評估SWOT分析，對內部條件與外部環境作出基本判斷。2.未來預測：經濟形勢預測、政策預測、銷售預測、資源預測3.確立目標（三）擬定備選方案（四）確定計劃方案（五）制定派生計劃四、計劃制定的方法（一）滾動計劃法

滾動計劃法是采用分期制定、近細遠粗、執行反饋、定期調整、按期順延滾動的方法。這個“期”可長可短，中長期計劃可以按年調整，年度計劃可以按季或月調整。調整的辦法是根據企業內部條件和外部環境的變化及計劃執行情況，對計劃進行修改補充，并相應地將計劃順延一個時期。（二）網絡計劃法

網絡計劃方法是根據網絡分析技術的基本原理轉化而來的。它包括各種以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法（CPM)、計劃評審技術（PERT)、組合網絡法（CNT)等。Chapter企業組織職能2（一）組織的概念

一般來講，組織是人們為了實現共同的目標而形成的一個協作系統，學校、工廠、政府機關、社會團體等都是組織。而企業管理的組織是企業從事管理活動以實現企業目標的一個協作系統。（二）組織的功能

企業管理組織是促進企業生產力提高的重要因素。

企業管理組織是實現企業目標和計劃的重要手段。

企業管理組織為企業員工的共同勞動提供了合理分工的組織基礎。

企業管理組織可以有效地保證企業各項工作的協調，提高工作效率。一、組織的概念與功能二、企業管理組織結構

組織結構是一個組織實體為實現共同目標，完成共同任務，在職責、職權等方面進行劃分所形成的分工協作體系。其核心是組織實體的職務結構及其相互關系，包括上下級負責關系，部門組成和各成員之間的溝通、整合、協調的手段等。

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線型、職能型、直線職能型、矩陣型、事業部型、多維立體型組織結構等。（一）直線型組織結構

直線型是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。直線型只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜（二）職能型組織結構

這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能型的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，容易造成生產管理秩序混亂。（三）直線職能型組織結構

直線職能型，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線型和職能型的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發布命令，只能進行業務指導。（四）矩陣型組織結構

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品(項目)劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。（五）事業部型組織結構

事業部型最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有”斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。事業部型是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式。（六）多維立體型組織結構

多維立體型組織結構是矩陣型和事業部型組織形式的綜合發展。又稱為多維組織。

所謂多維，就是指在組織內部存在三類以上(含三類)的管理機制。這種結構形式由三方面的管理系統組成：按產品(項目或服務)劃分的部門(事業部)，使產品利潤中心；按職能入市場研究、生產、技術、質量管理等劃分的是職能利潤中心；按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。

這種組織結構形式的最大特點是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協作關系。這種組織結構形式適用于跨國公司或規模巨大的跨地區公司。二、企業管理組織設計（一）組織設計的原則1.專業化分工與協作原則；2.因事設職與因人設職相結合的原則3.權責對等原則4.統一指揮原則5.有效管理幅度的原則6.集權與分權相結合的原則Chapter企業領導職能3（一）領導的概念

領導是在一定條件下，指引和影響個人或組織，實現某種目標的行動過程。其中，把實施指引和影響的人稱為領導者，把接受指引和影響的人稱為被領導者，一定的條件是指所處的環境因素。領導的本質是人與人之間的一種互動過程。領導主要包括下列三層含義：（1）領導必須有領導者與被領導者；（2）領導者擁有影響被領導者的能力或力量；（3）領導的目的是通過影響被領導者來達到組織目標一.領導的概念和作用激勵激發員工的工作熱情，自覺為實現組織目標工作指揮領導者以命令指示等形式使內部個人意志服從于一個權威的統一意志協調協調組織中各個部門人員的各項活動，使個體人員步調一致地加速組織目標的實現（二）領導的作用1.集權式領導方式是一切權力集中于領導集團或個人，偏重于運用集權形式推行工作，而不注意授權。集權式只在特定環境下使用才有效。2.分權式領導方式是指領導者決定目標、政策、任務的方向，對下屬完成任務的行為活動不加干預，下屬有一定的自主決定權。3.均權式領導方式則是領導者掌握一些重大權力，同時適當分權給下屬，使下屬在其職能范圍內有一定的自主權。其特點是保持權力平衡，不偏于集權，也不偏于分權。（一）按權力控制與運用方式分二.領導方式的類型1.重人式領導方式致力于建立和諧的人際關系和寬松的工作環境，以人為中心進行領導活動。2.重事式領導方式注重組織的目標、任務的完成和領導效率的提高，以事為中心進行領導活動。3.人事并重式領導方式則既關心人，也注重工作，做到關心人與關心事兩方面的辯證統一。（二）按活動側重點分二.領導方式的類型1.強制命令式的領導方式，注重正式組織結構、組織規章及紀律的作用，通過組織系統，采取命令方式實施領導。用這種方式，領導效率較高，但下屬的主動性和積極性不易發揮。2.自由放任式的領導方式，不注意權力和規章制度、紀律的作用，對下屬采取自由放任的態度，這種方式容易出現混亂和失控的狀況。3.教育激勵式的領導方式，注重思想教育和激勵工作，運用灌輸、對話、啟發、商討等說服教育的方法和各種激勵手段，激發人的內在動力，使下屬心說誠服地領會和接受領導的意圖，自覺地為實現特定領導目標而努力。它是一種行之有效的領導方式。（三）按領導指揮模式分二.領導方式的類型三、領導者的個人素質與領導藝術（一）領導者的個人素質政治素質是對領導者政迨作風和思想品德方面的要求，是其它素質得以發揮的前提。知識素質要求領導者必須有較廣博的科學文化知識、專業知識和合理的知識結構。能力素質要求領導者必須具有統籌兼顧的策劃能力、多謀善斷的決斷能力、調兵遣將的組織能力、循循善誘的協調能力、正確交流的表述能力。身體素質要求領導者必須有健康的身體。1.用人藝術在領導工作中占有特別重要的位置。領導者用人的藝術主要有：合理選擇，知人善任；揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養；用人要正激勵人才。2.授權藝術包括合理選擇授權方式；授權留責，領導者將權力授予下級后，下級在工作中出問題，上級負責任，領導也應負領導責任；視能授權，領導者向下級授權，授什么權，授多少權，應根據下級能力的高低而定；明確責權，領導者向被授權者授權時，應明確所授工作任務的目標、責任和權力，不能含糊不清、模棱兩可；適度授權，領導者授權時應分清哪些權力可以下授，哪些權力應該保留。3.決策藝術是領導者在一定知識、經驗基礎上形成的、非規范化的、具有創造性的、給人以美好感覺或體驗的各種決策的技巧和手段。領導決策藝術是領導者智慧、學識、才能、經驗和膽略的綜合體現。、4.人際關系藝術主要包括人際溝通藝術和處理人際糾紛藝術。在人際溝通中要態度和藹、平等待人，尊重別人、注意方法，簡化語言、積極傾聽，抑制情緒、把握主動，創造互信環境。處理人際糾紛要嚴己寬人，分寸得當、審時度勢，講究策略，把握主動。（二）領導者的用人藝術Chapter企業控制職能4一、控制的概念和原則（一）控制的概念

控制職能是為了確保組織目標以及為實現組織目標而制定的計劃能夠實現，各級管理者根據事先確定的標準，對自身和下級的工作業績進行衡量和評價，并在出現偏差時進行糾正的過程。

控制是管理職能環節中的重要一環。控制以計劃、組織、領導等職能為基礎，并對其有積極的影響。首先，它與計劃的關系相當密切，二者相互依存。其次，明確的目標與計劃，合理的組織機構與形式，英明的領導及有效的指導，最大程度地發揮出員工的積極性和潛力，這一切是實施控制的基礎和保障。（二）控制的原則1.未來導向原則是指控制工作應當著眼未來，而不只是當出現偏差才進行糾正。即管理控制系統必須具有前饋控制功能。2.反映計劃要求原則控制的目的是為了實現計劃，計劃是控制標準的原始依據，所以，控制必須反映計劃要求。3.組織適應性原則組織的控制系統必須與組織結構相適應。4.關鍵點原則關鍵點原則是指控制工作要突出重點，要針對關鍵因素實施重點控制。5.例外原則控制工作應著重于計劃實施中的例外偏差，即異常偏差，指超出一般情況的特別好或特別壞的情況。。6.及時性原則及時性原則指在控制工作中及時發現偏差信息，及時傳遞信息，及時處理信息，并及時采取控制措施，及時糾正偏差。7.客觀性原則首先要求必須具有客觀的控制標準，應盡可能將控制標準量化。其次控制系統應盡可能提供詳細可理解的信息。8.準確性原則控制系統獲得的信息和采取的控制措施都必須準確無誤，行之有效.。9.彈性原則有效的控制系統應具有足夠的彈性，以適應環境的變化。10.經濟性原則控制活動需要經費。只有控制所需的費用小于控制所產生的效果，才有必要實施控制。二、控制的過程（一）確定標準

標準是衡量實際工作績效的尺度，它是根據計劃方案確定的。計劃方案的每個目標、每項活動、每項政策、每項規程、每項預算等都可以成為衡量業績的標準。但實際上，標準大致有以下幾種：實物標準、成本標準、資本標準、收益標準、計劃標準、無形標準、以指標為標準。（二）衡量績效

為了確定實際工作的績效，管理者必須采集必要的信息，并進行適當的信息處理，從而得到實際工作的進展情況，然后與已經確定的標準進行比較。這就是衡量績效的過程。管理者根據績效衡量的結果一方面及時發現那些已經發生或預期將要發生的偏差，另一方面，還可以據此實施必要的獎懲。（三）采取措施

根據衡量績效的結果。管理者應該在下列三種控制方案中選擇相應的對策：維持原狀、糾正偏差、修訂標準。三、控制的類型（一）按控制信息的性質劃分1.前饋控制又稱事前控制或預先控制2.同期控制又稱事中控制或過程控制3.反饋控制又稱事后控制或成果控制（二）按控制的來源劃分1.組織控制就是對為實現組織的共同目標而進行的一切相關組織活動進行調節和管理。2.群體控制是基于非正式組織成員之間的不成文的價值觀念和行為準則進行的控制。3.自我控制是指個體自主調節行為，并使其與個人價值和社會期望相匹配的能力，它可以引發或制止特定的行為。四、控制的方法（一）預算控制方法

預算控制就是根據預算規定的收入與支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或