管理在于潛心探索真知在于恒久踐行【管理-當借力而行】績效執行力標桿2021年4月5日恒大利潤超越萬科了嗎如何實現如此快速的擴張“開盤必特價，特價必升值〞？“瘋狂擴張、上市受挫，圈地成累贅，資金鏈緊繃，許家印和孫宏斌的手法何其相似，恒大地產會不會成為下一個順馳。〞…………預計私募金額最高為5億美元，但亦有人士表示，此次私募對于恒大地產來說是杯水車薪。事實上，恒大地產的資金缺口達400多億元。上文摘自?私募5億美元難補400億缺口恒大或成下一個順馳??恒大地產公布2021年度主要財務指標：凈利潤高達80.24億，較2021年同期的11.2億翻了6倍…………截至目前已披露年報的大型房地產公司的數據顯示，中海以126.7億(港元)位居收益榜之首，恒大以超過80億元超過萬科的72.8億人民幣，躋身第二。上文摘自?恒大利潤超越萬科?恒大利潤超越萬科了嗎如何實現如此快速的擴張“開盤必特價，特價必升值〞？2021年3月29日

借鑒優點重視戰略縱深：“深化二線，拓展三線〞的布局，與萬科的“戰略縱深〞策略相似。在政策相對寬松、競爭不劇烈的二三線城市，大規模拿地實現快速長遠利潤增長。產品標準化：成熟標準化體系是實現高資產周轉率的保證；萬科考慮在中低端品類推行成熟的產品系列〔如萬科城、四季花園、假日風景等〕，形成品類下的不同標準化方案/迅速復制/實現少折騰/快開發/萬科：借鑒“恒大模式〞

借鑒優點追求品質感和示范區打擊力：恒大對示范區打擊力〔實景水系、園林、銷售中心、樣板房〕的高標準要求，精裝標準國際名牌產品的使用，為消費者帶來工程優秀的品質感和物超所值感；應該在保證質量前提下，如何把錢花在客戶認知度高的方面。重視企業內控：完善嚴格的監察和審計機制，保證企業的內控風險，團隊風氣嚴謹。萬科：借鑒“恒大模式〞恒大：根本值2006年初：恒大土地儲藏600多萬平米，2021年：激增至5100萬平米，銷售額：2007年30億、2021年303億、第一、恒大開展歷程三年計劃時間97-9900-0203-0506-0809-11指導思想艱苦創業高速增長苦練內功，夯實基礎二次創業拓展全國（精品+規模）全國擴張緊密型集團化管理模式穩健經營，再攀高峰主要措施六個一流八個當年整合資源，規范流程，提升管理向全國二線城市派出首批58位員工尋找土地人才、管理、品牌、文化、資本五大戰略成果廣州房企綜合實力10強第6名2003年廣州房地產最具競爭力10強企業第一名土地儲備、在建工程面積、拓展城市數量呈10倍增長2009.11.15上市、09年土地儲備5100萬平，銷售303億一、歷程：五個“三年方案〞二、第五個“三年方案〞1、重要年度經濟指標：銷售：2021年，銷售實現300億元；2021年，完成350億元的銷售額目標；2021年，銷售目標500億；土地：公司的土地儲藏穩定在5000萬平方米左右。2、重點工作：進一步完善和強化企業內部管理努力打造恒大國際品牌加速國際化進程，爭取在第五個“三年方案〞期間實現境外上市。三、紅海戰略概念與內涵：在紅海中，恒大人只有挑戰，不給借口，不找理由，堅信方法總比困難多。商場如戰場，恒大就是要在血淋淋的戰場上勇于競爭，在競爭極端劇烈的市場中立于不敗之地。目的：在新的歷史階段，實施“紅海戰略〞最終目的就是為實現“三個一流〞的宏偉目標，即規模一流、品牌一流，團隊一流。紅海戰略的現實意義：1、紅海戰略指引規模一流。2、紅海戰略指引品牌一流3、紅海戰略指引團隊一流第二、恒大企業文化一、六個一流：精品一流的規劃設計，一流的工程質量，一流的建設速度、一流的園區環境、一流的配套設施、一流的物業管理、二、八個“當年〞：快速當年征地、當年報建、當年開工、當年竣工、當年售罄、當年轟動、當年入住、當年受益、三、企業精神，恒大地產在廣州注冊成立1、艱苦創業，永葆恒大人創業本色：恒大成功秘訣之一是創立初期，就提煉出“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取〞的企業精神。2、無私奉獻，在崗位上建功立業：公司領導70小時/周，部門經理60小時，優秀員工50小時；時至今日：許家印每周工作90小時以上，高管每周自覺工作平均超過80小時，中層干部每周自覺工作平均超過60小時。三、企業精神3、努力拼搏，推動恒大跨越開展：市場競爭如逆水行舟。唯有努力拼搏、攻堅克難才能立于不敗。4、開拓進取，助推公司跨越開展：開拓進取表達在勇于創新，在產品創新、標準創新和效勞創新等取得相當成績。四、工作作風1、精心籌劃：是有效應對各種風險和挑戰。大小事情都要籌劃，關鍵在于精心，謀定而后動，事半功倍；四、工作作風2、狠抓落實：構成恒大強大的執行力。〔1〕制度保證：嚴密績效考核，重獎重罰，危機感、動力感；〔2〕機制保證：每年兩次全體干部述職，競聘上崗、優勝劣汰；〔3〕文化保證：迎難而上、愈挫愈勇、敢于攻堅、超越自我；〔4〕狼性神志：首戰用我，用我必勝；四、工作作風3、辦事高效：企業運營各個環節，都表達為提高效能而重組資源的理念，盡可能減少管理流程和中間環節。最基層的重要信息也能迅速反響到決策層，確保企業能第一時間響應市場。第三、恒大精品品牌一、恒大：精品戰略實施精品戰略的背景：房地產市場的競爭已經由初期產品的粗放競爭，闊步向個性化、標準化和工業化競爭過渡。恒大的精品戰略：由精品理念、環節精品、精品社區、精品標準四局部構成。涵蓋最新規劃設計、高品質產品、高標準社區效勞等一系列內容。二、恒大：品牌構成1、恒大品牌組成：〔１)、企業產品；〔２)、企業規模；〔３)、企業管理；〔４)、企業團隊素質；〔５)、企業效勞意識；〔６)、企業社會責任；〔７)、有效維護；2、恒大國際品牌：〔１〕、堅決不移實施精品戰略，打造絕對一流的產品品質；〔２〕、堅決不移實施誠信戰略，塑造享譽中外的企業形象；第四、恒大管理特點一、恒大：制度化標準化1、高層常說：我們每個人都是推進器，不是螺絲釘。2、許家印：制度是凝固的文化，文化是流動的制度。3、恒大出臺：?恒大精品工程標準?800余頁，近6000項條款。二、恒大：目標方案管理A、公司首先制定企業的開展戰略和中長期工作目標。B、圍繞企業的中長期工作目標制訂三年方案。再以年方案保三年方案，以半年方案、季度方案保年方案，以月方案、兩周方案、周方案保季度方案、半年方案。二、恒大：目標方案管理1、管理者以目標為依據進行指揮和控制，出現問題也是對照目標方案進行檢查和調整；2、每年一次、為期七天的年度方案會；每年四次、為期三天的季度方案會和兩周一次的例會；3、每年年初管理會議上，各部門都出臺年度“十大目標〞；4、方案——考核——改進——落實。把每年、每月、每周的“方案〞經營好、管理好。二、恒大：目標方案管理5、目標方案管理推動企業迅猛開展：〔1〕、目標分解/科學完善；〔2〕、適度超前/壓力傳遞；〔3〕、制度為先/精細管理；6、堅決不移貫徹執行目標方案管理：〔1〕、考核通報/成果顯著；〔2〕、分析差距/自我加壓；〔3〕、敢于負責/勇于創新；〔4〕、放眼未來/效勞全局；三、環節管理【把所有工作都落實在能迅速見效的環節上】〔1〕招投標管理集團招投標中心統一管理，參與投標的單位必須為行業龍頭企業或10強企業。〔2〕材料設備采購管理：國外品牌潔具，市場零售通常8-9折，恒大2-3折。〔3〕“三三制〞：先由三組人員調查比價，分別提出三種方案，最后綜合比較。〔4〕工程建設管理集團制定精品標準，按集團制定的工程工程建設方案進行考核。“工程監理旁站制度〞，監理人員24小時現場監督。〔5〕人力資源管理外地分公司沒有招聘權限，需要的人員都由集團統一招聘，接受培訓后再外派。三、環節管理四、第一推動力-搞運動時間：2021年5月10日-2021年8月31日〔一〕開展“四大運動〞的背景高速開展、全面擴張帶來地區公司之間開展的不平衡，個別地區公司管理水平的落后，不符合集團整體要求。〔二〕“四大運動〞內容：1、“嚴肅紀律〞運動：〔1〕勞動紀律、〔2〕工作紀律、〔3〕組織紀律。2、“整治人事管理〞運動：堅持“公平公正、實事求是、堅持原那么、任人唯賢〞。杜絕任人唯親、違規提拔、違規定薪等不良現象。四、第一推動力-搞運動〔二〕“四大運動〞內容：3、“強制貫徹實施工程、招投標等專業管理制度〞運動：專業管理制度的內容涉及房地產開發、營銷籌劃、物業管理等各個方面。4、“徹底去除三種人〞運動：只講不干、人浮于事的人；水平能力低，不求學習上進的人；混入恒大的蛀蟲，想撈一把的人。四、第一推動力-搞運動〔三〕“四大運動〞的目的：1、純潔隊伍，提高隊伍綜合素質和戰斗力；2、標準管理、精通業務、杜絕漏洞；3、弘揚恒大精神作風，傳承恒大文化，營造恒大氣氛；四、第一推動力-搞運動五、失職問責管理機制在推進目標方案管理過程中，恒大做到【失職問責三不放過】1、沒有查清原因不放過。必須開分析會，剖析根源，找準原因，制訂預防措施。2、沒有落實責任單位和責任人不放過。要明確責任，使當事人和其他員工受到教育。3、沒有處理不放過。處理形式多樣，因事制宜，從口頭檢查到開除，視情節而定，目的是讓當事人和其他員工吸取教訓，防止再犯。六、恒大：獎懲管理機制1、在戰略框架下：恒大堅持以獎懲為手段、以制度為準繩，明確每個部門的工作目標，再由每個部門具體明確到每個人的工作目標。2、恒大的獎懲機制是：企業文化的重要組成局部，它是標準員工行為的重要手段。第五、恒大管理模式恒大：緊密型集團化管理模式此“模式〞可到達三大“確保〞：第一、確保每個尚未成熟的地區公司不走彎路、降低風險。第二、確保降低本錢。第三、確保精品戰略能夠在每個地區公司、每個工程上堅決不移地實施，從根本上實現恒大在全國的產品品質領袖地位。恒大：管理模式特點執行力強項目活動由恒大領導當夜做好策劃、下達工作任務；第二天交由相關部門開始邀請全國媒體，第三天活動成功舉辦。武漢一個工程完成情況不理想，主管當場在集團會議上被撤職，不給借口、不找理由——〔恒大廣告公司負責人)恒大：管理模式特點反應快恒大董事局的一個指令，在半小時內就能傳到南在海口、北在長春的最基層。突然來一個地產工程，恒大可以在兩小時內，組建一個工種齊全的隊伍立即操作——〔易居一位負責人〕恒大：管理模式特點周期短許家印規定：一個項目從拿地到開盤必須在6個月內完成。長沙兩個恒大新盤從拿地，到開工，

再到開盤僅僅用了五個月。恒大：管理模式特點1、恒大集團監察和審計是人數最多的部門，占比24%，負責地方公司審核。2、集團制定的?房地產開發建設管理考核制度?共計三十九條罰那么，量化懲罰標準。內控嚴第一條、公司各相關部門在每月27日17:00前，將下兩個月工作方案經部門負責人簽字，報綜合方案部，在公司方案例會上予以核定。否那么，扣罰相關部門負責人100元——?房地產開發建設管理考核制度?第六、恒大人才培育恒大：人才培訓與修身1、投資成立培訓中心：〔1〕新入職員工接受一個月崗前培訓；〔2〕核心高管每月參與授課；2、修身之法：〔1〕?恒大員工行為標準?；〔2〕?員工修身準那么?；3、兩大原那么：〔1〕自我價值與企業價值相統一；〔2〕理想與現實相統一；第七、恒大運營模式

產品標準化工程形成包括示范區、售樓部、整體規劃、單體產品、配套、園林標準、精裝規格等各方面的整套標準化方案，大幅減少前期設計的工作量和時間。土地規模化投資可遵循“規模拿地、快速開工、分期開發、賺取溢價〞的策略，防止同時介入多個小規模工程，攤薄人力資源且不能獲得后期開發的土地溢價。恒大運營模式-特點

銷售包裝化示范區、售樓處設計、選材和軟裝，注重客戶的視覺體驗和國際名牌效應，“把錢砸在客戶看得到、摸得著的地方〞，形成打擊力。節點軍事化對重要運營節點〔開工、取證、售樓處開放、樣板間開放、封頂、竣工、交付等〕的把控，實行軍事化管理，以問責制的方式確保節點的準時完成。恒大運營模式-特點強者、學者、智者、治者、勝者、剩者、1995年：龍湖成立，吳亞軍親赴深圳找王石取經。多年后業界盛傳萬科一位高層考察龍湖多日，感慨龍湖“可怕〞。2006年：萬科集團二季度例會上介紹，中質協連續2年的客戶滿意度調查，龍湖94分，萬科64分，龍湖工程質量滿意度5星級，萬科1星級。萬科總部：要求有關部門到龍湖學習，調查萬科與龍湖的差距在哪。2006年6月23日：萬科工程系統、物業系統到龍湖考察后向集團提交考察報告。一、萬科：同行可畏宋衛平〔浙江綠城集團董事長〕大贊龍湖：“龍湖是綠城惟一的競爭對手，我看過龍湖在重慶的工程之后，便讓綠城的高管也坐飛機去重慶看工程，光是飛機票就花了60多萬元。〞二、綠城：同行可畏【2021年龍湖如愿上市】是什么讓龍湖得到業界認可？一致結論就是細節成就龍湖。龍湖是繼萬科、中海之后，被業界和研究機構作為學習對象的標桿企業。吳亞軍高級經濟師，1984年畢業于西北工業大學航海工程專業；1995年創辦龍湖地產，歷任重慶龍湖地產總經理、董事長，北京龍湖置業開展總經理、董事長；2005年9月內部機構改組成立龍湖集團，辭去兼任的所有區域公司總經理之職，任集團董事長兼總經理。三、龍湖：風景獨好第一、龍湖到底怎樣2003年：龍湖聚焦重慶，銷售收入6.2億；2004年：總銷售收入10多億；2005年：已達23.6億；2006年：達38.3億；2007年：銷售收入100億。該年度進入全國10多家百億地產企業行列；2021年：銷售收入115億；2021年：銷售超過180億元；一、龍湖：銷售開展二、從區域性向全國性跨越【區域聚集戰略】在同一區域運用系統的優勢提供多元化產品。【產品擴張戰略】在同一區域掌握不同業態與產品習性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心。【產品差異化戰略】提供與眾不同的中高檔與高品質效勞為戰略中心1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業態單工程串聯第二階段單業態多工程并聯2002年-2004年第三階段多業態多工程并聯2005-2006年第四階段異地擴張積累期開發結構標志值得關注事件糖葫蘆型特點做完一個工程再做下一個魚骨型一個主脈多個工程同時開展井田型龍湖花園水晶酈城、北城天街、藍湖群住宅、別墅、商業多種業態多個工程跨區域、多工程空降進京、奇襲成都2002年，網上辦公和管理信息化平臺搭建；2004年“仕官生制度〞戰略意圖探究房地產開發與運作住宅業態日益成熟，單一業態快速推進與精耕細作并舉歷練自己多種業態能力，尤為商業地產表現出色全國規模化擴張2007年4月,管理團隊亮相第二、龍湖的戰略標桿一、區域布局-標桿

——立足重慶，布局全國北京天津南京上海深圳廣州重慶成都2007年2021年2021年2004年【區域布局】主要思路：運用業態與區域的雙重平衡，實現持續穩步開展，分散產品結構不均衡和區域周期不均衡的風險。【策略】運用——帕爾迪模式進行全國布局1、由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射周邊城市；2、10年左右完成全國根本布局；3、2007年進天津。完成環渤海區域中心城市布局；4、2021年進入上海、南京。根本完成長三角區域中心城市布局；5、2021、2021從中心城市向板塊內其他城市滲透。【龍湖的戰略標桿：是誰】二、業態布局-標桿

〔不做首置產品/只做再改和豪宅客戶〕獨立別墅聯排別墅花園洋房高層公寓商業物業擴展三、業態布局-持續/平衡擴展獨立別墅聯排別墅花園洋房高層公寓商業物業在同一城市內不同業態產品有不同的市場周期。多業態開發使地區公司在不同業態產品間平衡收入，實現持續穩定開展，使每個進入的城市都能成為穩固的根據地。擴展1、購物公園后工項目相當于兩倍北城天街的商業規模2、創業基地后工項目城市創業者的LOFT公寓3、濱江住宅春森彼岸4、別墅悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅5、洋房悠山庭院、江與城、后工項目6、寫字樓龍湖國際，北部超高層寫字樓7、江景住宅酈江的板式住宅與樓王單位8、精裝房酈江好望嶺9、商業江與城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商業區【業態布局】主要思路：在少于競爭對手業務城市布點的情況下，運用多業態布局實現領先業務規模。【策略】在每一個城市成為——新鴻基1、在每個城市成為NO.1或NO.2；2、集中中高端市場，在城市內進行多業態布局；3、可售物業數量，維持在高水平并快速周轉；4、適時開展具有高升值潛力的地標性投資物業；5、城市內業態平衡；【龍湖的戰略標桿：是誰】【集分權控制】——主要思路：在城市領先與新城市進入產生沖突時，城市領先優先于新城市進入。【策略】用——霍頓模式進行集權分權管理1、分權原那么：在利于激發分公司活力與能量的領域分權；〔1〕、在地區公司核心業務職能，原那么上不設集團對應職能；〔2〕、隨時警惕地區公司諸侯化；2、集權原那么：在地區風險時間和風險點上集團管理；〔1〕、地區公司組織開展能力弱時集權管理；〔2〕、在規模效應的領域里集權管理；【龍湖的戰略標桿：是誰】主要思路策略區域布局運用業態與區域的雙重平衡，實現持續穩步發展，分散產品結構不均衡和區域周期不均衡的風險。運用帕爾迪模式進行全國布局：1、由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射到周邊城市群；2、10年左右完成全國基本布局；業態布局在少于競爭對手業務城市布點的情況下，運用多業態布局實現領先業務規模。在每一個城市成為新鴻基：1、在每個城市成為NO.1或NO.2；2、集中于中高端市場，在城市內進行多業態布局；3、可售物業數量，維持在高水平并快速周轉；4、適時發展具有高升值潛力的地標性投資物業；集分權控制在城市領先與新城市進入產生沖突時，城市領先優先于新城市進入。用霍頓模式進行集權分權管理：集分權視行業競爭、組織發展和戰略需要進行動態調整；1、分權原則：在有利于激發地區公司活力與能量的領域分權；（1）、在地區公司核心業務職能，原則上不設集團對應職能；（2）、隨時警惕地區公司諸侯化；2、集權原則：在地區風險時間和風險點上集團管理；（1）、地區公司組織發展能力弱時集權管理；（2）、在規模效應的領域里集權管理；小結【龍湖的戰略標桿：是誰】第三、龍湖能力規劃【從戰略到核心競爭力】核心競爭力1、最正確體驗：圍繞客戶的最正確體驗來設計產品和效勞以達成溢價。2、效率提升：圍繞快速復制產品模塊與效勞和優化流程來加快開發速度。3、商業增值：圍繞商業資源管理和氣氛營造來提升商業物業和地段價值。使命為客戶提供優質產品和效勞并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業并創造時機。產品研發戰略本錢戰略合作伙伴管理戰略客戶關系管理戰略品牌管理戰略一、最正確體驗【最正確體驗-措施】二、效率提升【效率提升-措施】三、商業增值【商業增值-措施】第四、產品/效勞產品定位能力/客戶效勞能力——龍湖的產品定位體系曾向萬科學習/兩者類似一、產品定位能力〔學萬科〕1、為客戶在哪拿地？-土地屬性評估2、客戶需求清單化3、土地屬性需求清單一、產品定位能力〔學萬科〕區域意義1、是傳統意義上好的區域；2、是文化氛圍濃厚；3、被普遍認為是高檔區域4、是具有發掘潛力的新興區域5、是靠近XXX等歷史文化區域區域內涵1、靠近寫字樓、金融機構集中的區域2、靠近繁華商業區3、可選擇的交通工具比較多4、方便的交通路線交通設施1、周邊道路好,交通順暢2、出行道路兩邊景觀好3、靠近地鐵/城鐵站生活設施1、靠近比較好的醫院2、靠近大超市、購物中心、餐飲等生活設施教育設施1、靠近大學等高等教育院校2、靠近高質量的小學或中學學校休閑設施1、靠近公園、綠化帶等人工景觀2、靠近運動場館等比較好的健身休閑設施自然環境1、風水比較好2、靠近山、水、運河等自然風景物二、客戶效勞能力〔學帕爾迪〕1、售前客戶接待2、框架落成參觀3、成品參觀4、交付3個月后質量檢查5、交付11個月后質量檢查6、交付23個月后質量檢查7、交付35個月后質量檢查售前需求溝通售后-入伙前，品質、使用方式溝通入伙后，客戶體驗溝通全程溝通//主動效勞第一步：溫馨牽手1、客戶典型心態：投資價值最大化：錢要花的值降低投資風險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙和開展商相比，心理上占主動2、客戶關注焦點：預算支出〔單價，面積和總價〕房屋特性〔戶型、朝向、樓層、得房率等〕房屋質量〔含裝修質量〕小區規劃〔容積率、綠化等〕配套設施〔商業、教育、交通、銀行、醫療等〕物業管理效勞〔平安、社區文化氣氛〕地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素〔空氣、噪音〕開發商誠信、實力和品牌〔三證齊全〕銷售效勞〔熱情、專業、用心〕核心內容：陽光購樓，提醒風險工作要點說明：1、詳細告知樓盤信息和特點。2、提醒工程周邊風險做好參謀。第二步：喜結連理1、客戶觸點:比較、落實、簽約2、客戶典型心態心態轉為被動：有無助感，易焦慮、急噪防止合同風險3、客戶關注焦點房子和裝修是否可能貨不對板合同條款是否表達業主合法利益貸款的申請和審批邊界房產證的辦理簽約手續便捷認籌方式的公平合理性定金數量和退定條件貸款銀行效勞〔含銀行的選擇〕貸款保險效勞律師的效勞態度和專業能力銷售人員效勞態度核心內容：明確條款，信息透明工作要點說明1、告知合同條款；2、降低業主無助感；3、方便業主辦理手續；4、告知業主與萬科的溝通渠道；第三步:親密接觸1、客戶觸點:等待2、客戶典型心態憧憬未來的美好生活忐忑不安3、客戶關注焦點是否按期交樓工程質量〔毛坯和精裝〕此前業主遇到什么問題樓房建設進展區域內的樓市變化樓盤以及開發商口碑考慮裝修設計家具、電器的購置方案收樓程序了解驗房的專業方法入住的費用搬家方案核心內容：工地開放/進展通報工作要點說明：1、樓盤建設進展溝通2、規劃設計變更通報3、工地開放日第四步:恭迎喬遷客戶觸點:交付、裝修、搬遷客戶典型心態夢想實現與交樓標準一致，排除隱患裝扮個性化家庭客戶關注焦點告知驗房的專業方法和本卷須知開展商告知水電、門窗的使用工程質量〔毛坯和精裝〕需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購置收樓過程應該喜悅入住后的收費情況說明有問題通過何種渠道和方式解決我的鄰居是誰？質量問題多長時間解決核心內容：裝扮家庭/恭賀喬遷工作要點說明：1、指引業主驗樓；2、收費情況說明；3、便捷的入伙手續；4、裝修指引；第五步:噓寒問暖1、客戶觸點:居住2、客戶典型心態我被持續關注鄰里關系、與開展商和物業公司的關系3、客戶關注焦點我的鄰居是誰以后有問題我向誰反映開展商會象以前那樣關注我嗎物業的收費與繳費我的活動場所社區有哪些活動4、核心內容:居住3個月后的居住訪問工作要點說明：1、詢問業主需解決的問題；2、主動檢查房屋質量；3、征詢對產品和效勞的建議和意見；第六步:承擔責任1、客戶觸點:居住2、客戶典型心態：如果被關注,感到驚心社區活動居住氣氛3、客戶關注焦點居住的舒適性物業效勞質量市政配套和小區配套開展商會象以前那樣關注我嗎?我的活動場所社區有哪些活動4、核心內容:居住一年后的質量檢查工作要點說明：1、檢查五金配件的完好性；2、檢查排水設施通暢；3、檢查門窗的五金配件；4、檢查電氣和燃氣設備的平安性；1+、一路同行1、客戶觸點:全過程2、客戶典型心態：及時有效解決我的問題平安感3、客戶關注焦點：我的問題被重視始終言而有信我被尊重面對問題，解決問題及時處理處理結果令我滿意4、核心內容:持續收集反響業主信息,解決客戶投訴；第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約2+、四年之約1、客戶觸點:居住2、客戶典型心態如果你能做到對我是奢望3、客戶關注焦點小區的設備老化圍墻的涂料開始褪色,脫落我們的小區沒有寬帶配套不完善綠地需要改造了安防設施需要更新了4、核心內容:交付4年后工程改造5、工作要點說明:A、對公共部位和設施進行改善B、一線結合具體工程開展工作第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約三、龍湖-物業優勢

物業公司有自己的學校，培養合格員工。

有效培訓/工作成果分享/感動自己感動他人、

文化支撐，細節關注。物業公司員工上崗前都必須經過培訓，這是龍湖物業品質的根本保證。業主被感動/員工也會被感動。工作分享比規章制度管人更加有效/有尊嚴地工作/守護他人幸福生活。“善待你一生/有你有我〞/員工快樂工作，微笑中透出真情，細節上彰顯品質。效勞貼心周到。第五、龍湖知識管理龍湖PMO體系—知識管理體系提供路徑員工每月、不定期的在知識建議模塊向公司提出建議；工程團隊成員在工程過程中、工程結束時，可將“知識性階段性成果〞及其他相關內容提出建議；龍湖PMO體系—知識管理體系管理人員集團總部：設知識專員1名，由集團運營職能負責人或人力資源職能負責人擔任。地區公司：設知識專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負責人擔任；知識專員：對實施的改進建議應保持積極而謹慎的態度，須在調研根底上推動建議的完善和落實。知識專員：進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出慎重的價值判斷；龍湖PMO體系—知識管理體系評分規那么可以提煉成公司知識的關鍵是實施性。知識管理積分是評定已實施建議價值奉獻大小的計量標尺，分四個等級：1、暫無實施價值的建議：0-40分；2、已實施的業務環節改進建議：40-100分；3、已實施的地區公司制度、流程、指引、模版改進建議：100-500分；4、已在集團實施或在其他地區公司推廣的改進建議：500-1000分。龍湖PMO體系—知識管理體系回復類型員工提出的建議須在知識管理系統中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回