哈爾濱工業大學2020-2021學年第1學期

《管理學概論》考試試卷（A卷）

考試范圍：《管理學概論》；滿分：100分；考試時間：120分鐘

院/系________一年級專業姓名.學號

題號一二三四總分

得分

注意事項：

1.答題前填寫好自己的姓名、班級、考號等信息

2.請將答案正確填寫在答題卡上

評卷人得分

一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）

1.暈輪效應

2.非程序化決策

3.直線職能制

4.職位權力

評卷人得分

二、簡答題（共5題，每題8分，共40分）

1.利克特的四種管理方法是什么？

2.畫出矩陣組織的結構圖并簡述其特點。

3.簡述波特提出的三種典型的競爭戰略。

4.領導者和管理者的區別是什么？

5.簡述影響集權與分權的因素。

評卷人得分

三、論述題（共2題，每題12分，共24分）

1.試析科研、設計和規劃項目等創新性較強的工作或單位為什么適合建立矩陣型組織結

構。

2.領導者應如何有效地利用時間？

評卷人得分

四、案例分析（共1題，每題16分，共16分）

1.案例

美孚USM&R的平衡計分卡

力匕電

月景

總部設在弗吉尼亞州費爾法克斯的美孚公司，業務遍及100多個國家，與埃克森和殼牌一

道，是世界上三大經營石油、天然氣和石化事業的公司。美孚1995年的投資回報率是

12.8%,在d家主要的石油公司中排第4名；1991-1995年它的平均年股東回報率是

19.1%,在14家主要石油公司中居于首位，超過了標準普爾500家公司平均年回報率2個

多百分點。

美孚公司包括5個主要的事業部，即開采與生產（上游業務）、營銷與精煉（下游業

務）、化工、采礦與冶煉以及房地產。營銷與精煉事業部（M&R）將原油在12個國家的

20個精煉廠中加工成燃料、潤滑油、石化原料和其他產品。M&R還將美孚產品分銷到100

多個國家的1.9萬個服務站以及其他網點。在過去5年中，總產品銷量每年增長率超過

5%0美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，擁有5

家現代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標牌的服務站每天要賣掉2300萬加侖的汽油。

這相當于全國市場7%的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網高度集中，在18個州中

占有12%的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95%。最近的增長率約為3%,尤其集中

在高端品牌上。

1992年，USM&R的精煉和營銷業務出現虧損，盈利性在美國營銷和精煉產業13個石油公

司中排第12位。1993年開始出現轉機，在1991年和1992年一度低迷的利潤和固定資產回

報率迅速超過了行業平均水平。到1994年為止，USM&R一直都是按照職能制構造的。供

應部門將原油運抵美孚的各個煉油廠。制造部門負責營運煉油廠，將原油加工成為汽油、

煤油、燃油、柴油、噴氣發動機燃料、潤滑油以及其他石化原料。產品供銷部門將煉制后

的石油產品通過管道、駁船和卡車運抵遍布全國的地區集散站。集散站主管負責收運、存

儲和管理石油產品的巨大存貨，并且將產品分銷到零售商和分銷商手中。營銷部門決定

USM&R應如何將美孚產品包裝、分發并通過批發商和零售商銷售給最終顧客。

USM&R1994年的改組

20世紀90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產品需求平緩，

競爭加劇，資金投入嚴重不足。1993年的一次調查表明，雇員們感到內部的報告關系、管

理過程以及上層方針等都在窒息著創造性和創新性。與顧客間的關系也是敵對的，人們以

一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業務成果。在外部咨詢人員的協助

下，公司上層領導推動開展了對于業務過程和組織有效性的研究。研究得出的結論是：

USM&R要發展，必須充分運用其現存資產，更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要

的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。

1994年，公司上層決定將決策權分散給更接近顧客的經理和員工們。他們對USM&R進行

了改組,將其劃分為17個自然業務單位（naturalbusinessunits,NBU）和14個服務公

司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精練、銷售和分銷單位或專門產品（例如，

蒸鐳物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。

USM&R在改組的同時，伴隨著在市場細分基礎上的新戰略的實施。過去，美孚和其他石

油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產品和服務來保持規模和增長。汽油營銷部

門最近進行的一項調查表明，在購買汽油的公眾中存在五個不同的顧客細分市場：行路族

（18%）；忠誠族（16%）；3F族。（27%）；家庭團體（21%）；看價購買者（20%）。

USM&R決定將業務集中于前三個細分市場（占汽油購買者的61%）。在對價格敏感但忠

誠度很低的看價購買者身上不準備花太多氣力，畢竟這部分只占消費者總數的20%。新戰

略要求對所有服務站升級，以使它們能夠為三個目標顧客群體提供快捷、友好、安全的服

務。它還要求美孚的油站便利店轉變角色。現在的便利店只是為了對應汽油購買者的沖動

型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設計和定位它的便利店，使便利店成為顧客

專門的購物場所，向顧客提供需要經常購買的食品和小零食等。

USM&R平衡計分卡

新任命的業務單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴的職能型組織中成長起來的。有些

做過地區銷售經理，有些管理過一條管線或一個區域分銷網絡。長期以來，USM&R一直

依靠的是一些局部性的職能性測量指標，如對制造和分銷部門要求的是低成本，對經銷商

要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環境、衛生和安全的職能

部門要求的是環境和安全指標。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而

不是指導未來。職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。而公司需要的不是那些只是

在強化其過去的控制性思維習慣的測量指標。公司需要更好的測量指標，以使公司的計劃

過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。

1994年初，USM&R的高層批準了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了平衡計分卡論文

的合作者戴維?諾頓創建的復興解決方案咨詢公司來協助項目實施。一個高層推動委員會為

BSC項目提供長遠規劃和指導。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員

分別進行了兩個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰略的看法。小組對會談中得到的

信息進行了匯總，并且在戴維?諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標和測量

指標。這些目標與測量指標分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業務過

程以及學習和增長。

到1994年5月，項目小組開發出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們

吸收了更多的管理人員進來并且分成8個小組來改進和提煉戰略目標和測量指標。這些小

組包括一個財務小組（由分管戰略計劃的副總裁領導）；兩個顧客小組，一個著重于經銷

商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在精煉和加工成本方面的測量指

標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環境、健康和安全小組；一個人力資

源小組；一個信息技術小組。每個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。

各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使三個目標市場的

顧客滿意這一戰略要求所有的美孚加油站都能迅速處理相應業務，員工應友善且樂于助

人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當時，在這些關鍵過程上，卻沒有評價經銷商績效的測

量指標。為此，著重于一般消費者類顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目

中，一個第三方的買主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經銷

商的表現打分。這些項目包括加油站的外觀、服務區、銷售區、人員和休息室等。微服購

買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關領域中的一個測量指標。

著重于經銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經銷商訓練戰略。它開發出了一套工

具，幫助營銷代表評價經銷商并與之一起改進七個方面的業務績效。這七個方面是財務管

理、服務港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對

經銷商評分，確定現有優勢和改進機會。目的在于改進美孚產品的經銷商與批發商的利潤

表現。這主要是通過經銷商的總毛利和副業亦即便利店和服務港的月銷售毛利來衡量的。

截止到1994年8月，8個小組已經為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰略目標，并初

步選定了一套相應的測量指.標。1994年七八月間，在各小組正在對戰略目標和測量指標

進一步提煉期間，推動委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關鍵的戰略

主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰略主題。

1994年8月，USM&R發布了其最初的平衡計分卡并分發了說明性的小冊子。

效果

USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進行了總結和評價：在三四年中，我們擺脫了在

同行中最差的地位，當時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還

獲得了上億美元的現金流入。平衡計分卡做出了很大的貢獻。它使我們有的放矢，使我們

的活動同戰略目標保持一致。它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業務的情況。

它還是一種很好的學習工具。人們現在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效

的。我們面臨的挑戰是如何保持這個績效。我們已經看到的只是冰山一角。我希望人們利

用計分卡去關注更大的增長機會。

討論：

(1)實施平衡計分卡的思路如何？

(2)分析并總結平衡計分卡的效果。

【參考答案】

一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）

1.暈輪效應，是指通過知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴大成為整體行為特征

的認知活動，好像刮風天氣到來之前，晚間月亮周圍出現的月暈（又稱暈輪）把月亮光芒擴

大了一樣。在這種情況下，直覺性的人選擇雇主時往往會形成對對方認知的一種偏差傾

向，實質上是“以點代面”的思想方法，只見一點，不見其余。

2.非程序化決策是指涉及的是例外問題的決策，主要解決那些偶然發生的.新穎的、性質

和結構不明的、具有重大影響的問題。如組織結構變化、重大投資、開發新產品或開拓新

市場、長期存在的產品質量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。這種決策

不是經常發生的，缺乏準確可靠的統計數據和資料，而且解決這類問題的經驗也不足。這

種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經驗、洞察力和邏輯思維能力。

3.直線職能制是指組織的設計以直線制為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部

H,即在保持直線組織的統一指揮的原則下，增加了參謀機構。其優點是：①把直線結構

和職能結構的優點結合了起來，既能保持指揮的統一，又能發揮參謀人員的作用；②分工

細密，職責清楚，各個部門只對自己應該做的工作負責，效率比較高；③組織穩定性比較

高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。其缺點是：①部門間缺乏

信息交流，不利于集思廣益地做出決策；②直線部門與參謀部門之間目標不一，矛盾較

多，上層主管的協調工作量大；③難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；④系統

剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易做出迅速的反應。

4.職位權力是指與領導者職位相關聯的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所

取得的支持程度。這一職位權力是由領導者對下屬的實有權力所決定的。職位權力和領導

者的職位相對應，由組織制度客觀規定，與組織的健全程度有關。領導者退位后相應的權

力便會消失，懲罰權和獎賞權都屬于職位權力。當領導者擁有一定的明確的職位權力時，

更容易使下屬成員遵從他的指導。

領導者對個人和組織的影響力來自兩方面的權力：一是職位權力，二是個人權力。個人權

力是指由于領導者的個人特殊品質和才能而產生的影響力，它可以使下屬心甘情愿地、自

覺地跟隨領導者，這種權力對下屬的影響比職位權力更具有持久性，模范權和專長權都屬

于個人權力。

二、簡答題（共5題，每題8分，共40分）

1.利克特假設了四種管理方法來闡明他的領導原則。

⑴“利用一命令式”方法

主管人員發布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，偶爾用獎賞去激勵人們；

慣于由上而下地傳達信息，把決策權局限于最高層。

(2)“溫和一命令式”方法

用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求

一些想法與意見，并允許把某些決策權授予下屬，但加以嚴格的政策控制。

(3)“商議式”方法

主管人員在作決策時征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意

見；運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；既使下情上

達，又使上情下達；由上級主管部門制定主要的政策和一般性的決定，但讓較低一級的主

管部門去做出具體的決定，采用商量的方式來辦事。

(4)“集體參與”方法

主管人員向下屬提出挑戰性目標，并對他們能夠達到目標表示出信心；在諸如制定目標與

評價目標所取得的進展方面，讓人們參與并給予物質獎賞；既使上下級之間的信息暢通，

又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各個層級做出決定，自己與下屬作為一個群體從事活

動。

利克特認為，那些采用方法四的管理人員，一般都是很有成就的領導者。以此種方法來管

理的組織，在制定目標和實現目標方面是最有成效的。他把這些主要歸功于員工參與管理

的程度，以及在實踐中堅持相互支持的程度。

2.矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。它是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結

構組織，縱向是職能系統；橫向是為完成某項專門任務(如新產品開發)而組成的項目系

統。

(1)矩陣組織的結構圖如圖2所示。

圖2矩陣組織的結構圖

(2)矩陣設計的特點

①它創設了一個雙重指揮鏈，違反了統一指揮的傳統管理原則。矩陣型組織中的員工有兩

個及以上的上司，經理共同享有職權。一般地，項目經理對于作為項目小組成員的職能人

員擁有與實現該項目目標相關的職權，職能經理享有晉升、工薪建議和年度評價等決策權

力。要使矩陣型結構有效地運作，項目經理和職能經理必須經常保持溝通，并協調他們對

所屬共同員工提出的工作要求。

②將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產。

③針對特定的任務進行人員配置有利于發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質

量，提高勞動生產率。

④各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。

3.波特提出的三種典型的競爭戰略是：

(1)總成本領先戰略

這種戰略的主導思想是以低成本取得行業中的領先地位。成本領先的優勢有利于建立起行

業壁壘，有利于企業采取靈活的定價策略，將競爭對手排擠出市場。

(2)差異化戰略

差異化戰略就是使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差異化建

立起差別競爭優勢，以形成對“入侵者”的行業壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤

補償因追求差異化而增加的成本。

(3)集中化戰略

這類戰略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。這一戰略依據的前提是：企業

業務的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在某一方

面或某一點上超過那些有較寬業務范圍的競爭對手。

4.領導與管理是人們通常容易混淆的概念。事實上，領導職能與管理職能、領導者與管理

者是既相互聯系，又相互區別的，主要表現在：

(1)領導職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領導職能。

(2)領導和管理活動的特點和著重點有所不同。領導較多地傾向于指為組織的活動指出方

向、創造態勢、開拓局面的行為；管理則傾向于指為組織的活動選擇方法、建立秩序、維

持運動的行為。

(3)領導者和管理者具有不同的行為特征，其差別如表11-1所示：

表11-1領導者和管理者的特征區別

k、?o?一?」

.領導看特征管理者特征

....，____

個人的影響力職位的影響力

靈瑰(soul)想法(mind)

遠見的(visionary)理性的《rational)

枳極的(passionate)折中的(consulting)

創造性的(creative)固執的(persistent)

靈活性(flexible)問題解決型(problemsolving)

鼓舞的(inspiring)現實的(tough*minded)

創新的(innovative)分析式的(analytical)

大膽的《courageous)條框的(structured'

常有想象力的(imaginative)深思熟慮的(deliberate)

實驗的(experimental)權威的(authoritative)

推動變革(initiateschange)穩定的(stabilizing)

5.集權是指把企業經營管理權限較多集中在企業上層的一種組織形式，而分權是指把企業

經營管理權限適當分散在企業中下層的一種組織形式。

影響集權與分權的因素主要有：

(1)決策的重要性。這也許是影響集權和分權最重要的因素。一般來說，越是重要的決

策，就越有可能由較高層的管理者掌管。高層主管常常親自負責重要的決策，而不輕易授

權下屬處理。這不僅僅是因為高層主管的經驗豐富，犯錯誤的機會少，而且是因為這類決

策責任重大，不宜授權。

(2)高層管理對一致性方針政策的偏好。這也是影響集權和分權的一個較為重要的因素。

有些高層管理者將組織的方針政策的一致性看得高于一切，他們往往贊同較高程度的集

權，而不太贊同分權，因為集權是達到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的政策，

便于比較各個部門的績效，以保證步調一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許各個

單位根據客觀情況制定各自的政策，就勢必會放寬對職權的控制程度。政策適當的差異有

利于激發下級單位的創新和競爭，提高效率。

(3)組織的規模。組織的規模越大，所需要做的決策的數目就越多，需要做出決策的場合

也越多，協調起來也越困難，這種情況下集權決策的成本很大，因而比較適合分權。

(4)組織的歷史。一個組織形成的方式往往決定著其集權和分權的程度。從組織成長的階

段來看，組織通常在成立初期采取和維護高度集權的管理方式。隨著組織逐漸發展，規模

日益擴大，則由集權的管理方式逐漸轉向分權的管理方式。從組織成長的方式來看，那些

通過內部的成長由小到大發展起來的企業，或者在其締造者的監護下成長起來的企業，往

往表現出一種強烈的集權特征，而通過兼并或收購而形成的企業則會經常表現出分權的趨

勢。

(5)最高主管的人生觀。現實的組織中存在著各種類型性格不同、世界觀迥異的最高管理

者，他們的人生觀必然會對各自組織的分權程度造成重要影響。專制、獨裁的管理者不能

容忍別人觸犯他們小心戒備的權力，往往采取集權式管理，反之，則會傾向于分權。

(6)獲取管理人才的難易程度。缺乏合格的主管人才會限制分權的實施。因為上級主管必

須將職權授予給合格的下屬。很多場合下，缺乏合格的管理人才只是高層管理者不愿意分

權的借口，這或許是他們不善于培養人才，或許是他們想夸大自己的作用。

(7)控制的可能性。是否有合適的控制手段也是影響職權分散程度的一個重要因素。分權

不可失去有效的控制。最高層的主管在將決策權下授的時候，必須同時保持對下屬的工作

和績效的控制。許多高層主管之所以不愿意向下分權，就是因為他們對下屬的工作和績效

沒有把握，擔心分權之后下屬無法勝任工作而給自己帶來連帶責任，他們認為與其花更多

的時間去糾正錯誤，不如多花些時間去完成這項工作。因此，要想成功地實施分權，就應

該同時解決好如何控制的問題。

(8)組織營運的分散化。組織營運的分散化是指組織的各個部門及管理者分散在不同的地

理區域。一般來說，組織運營的分散化有利于組織權力的分散化。但運營的集中也并不意

味著一定會導致職權的集中。

(9)組織的變動程度。組織的變動快慢與激烈與否也影響著分權與否的程度。一個迅速成

長的企業將面臨很多因擴張而產生的問題，因而其高層管理者往往更傾向于分權給下級；

而在一些非常成熟且穩定的企業里，則存在著一種集權或再集權的趨勢。

(10)外界環境的影響。以上列舉的大多是企業組織內部的因素，許多外部的因素也影響

著組織中職權分散程度。其中最重要的因素包括法律、法規、宏觀經濟體制等。

三、論述題(共2題，每題12分，共24分)

1.矩陣結構是從專門從事某項工作的工作小組形式發展而來的一種組織結構。所謂工作小

組一般是由一群不同背景、不同技能、不同知識、分別來自不同部門的人員所組成的。其

結構特點是根據任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后小組就解散。如果一個企業

中同時組織幾個工作小組，而且這種工作小組的形式長期存在，結果就會形成一種新的組

織結構——矩陣結構，又稱規劃一目標結構。

矩陣結構的優點是：①加強了不同部門之間的配合和信息交流，能集中各部門專業人員的

智慧，加強組織的協調性和整體性；②機動靈活，適應能力強；③可提高工作進度；④可

避免各部門的重復勞動，一個人可同時參加幾個工作小組，提高了人員的利用率，可縮減

成本開支；⑤管理方法和管理技術可以更加專業化；⑥工作小組領導人對項目最終效益負

責，從而增強了整個組織的效益性。

一般而言，矩陣結構在以下情況下比較適用：

(1)適用的組織。適用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜等特

點的企業。如軍工工業、航天工業(飛機、導彈)公司可采用這種組織結構形式。一般工

業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

(2)適用的條件。為了避免或減少矩陣結構存在的弊病，組織設計應創造必要的條件，最

主要的是必須明確、合理地規定職能部門主管人員和產品(或項目)經理的職責和權力。

一般來說，產品(或項目)經理應具有產品設計權、費用預算權和項目計劃權，當其把項

目的計劃安排制定出之后，再同各職能部門協商他們在該項計劃中應承擔的任務及所需成

本，最后由上級領導審批。職能部門主管人員則應擁有領導本部門所有人員以及他們從事

的專業工作的職權。這樣，盡管在一些邊緣領域仍然可能有一定程度的不明確之處及矛

盾，但多數情況下能夠解決指揮不統一的問題。

綜上所述，矩陣型組織適合在需要對環境變化做出迅速而一致反應的組織中使用，而科

研、設計和規劃項目等創新性較強的工作或單位恰好具備這樣的特點，因此，它們適合建

立矩陣型組織結構。

2.領導者在公司中不但要負責公司經營戰略方向，還要負責一些比較重要的日常事務，處

理比較重大的突發事件等。領導者需要處理的事情如此之多，怎樣充分利用有限的時間就

顯得尤為重要。企業領導者為了有效地利用時間，不僅要掌握一定的技巧，更重要的是努

力提高自身的素質，多從下屬、環境的角度考慮問題。為此，可以從以下方面入手：

(1)掌握以下三條基本原則：

①診斷自己的時間。診斷自己的時間，目的在于知道自己的時間是如何耗用的。為此，要

記錄時間的耗用情況。要掌握用精力最好的時間干最重要的事。精力最好的時間因人而

異。每個人都應該掌握自己的生活規律，把自己精力最充沛的時間集中起來，專心去處理

最費精力、最重要的工作，否則，常會把最有效的時間切割成無用的或者低效率的零碎時

間。

②分析無效的時間。首先應該確定哪些事根本不必做，哪些事做了也是白費功夫。凡發現

這類事情，應立即停止這項工作；或者明確應該由別人干的工作，包括不必由你干，或別

人干比你更合適的，則交給別人去干。其次還要檢查自己是否有浪費別人時間的行為，如

有，也應立即停止。

③排除浪費的時間。在日常生產經營活動中產生時間浪費的原因很多，如一個單位的制度

不健全、環節過多、信息不靈、人浮于事、相互扯皮等等都會造成時間上的驚人浪費。時

間畢竟是個常數，人的精力總是有限的，但只要領導者能夠遵循管理時間的原則，便能提

高管理工作的有效性，便能爭取時間產生巨大的經濟效益。在考慮什么樣的時間安排適合

你的時候，不必把它想象得過于復雜了。

(2)從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子(集團)、不

斷地提高領導者的素質和掌握領導藝術等。只有這樣，領導者才能提高領導的效率，充分

利用時間。具體要注意以下四方面的問題：

①明確組織對領導工作的要求：

a.要求領導者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協調一致；

b.要求領導者在領導過程中所發布的命令要一致，即實行統一指揮；

c.要求領導者加強直接管理；

d.要求領導者加強組織內外信息溝通聯絡，保證溝通渠道的暢通；

e.要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性；

f.要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法。

②加強領導班子(集團)結構建設，全面地提高領導班子(集團)的整體效能。為提高領

導的有效性，領導班子結構配備是否合理是至關重要的。領導班子結構是指為了實現領導

班子的預定目標，把不同類型的領導者按照一定的程序和比例進行有機的組合。領導班子

結構是否合理，對一個組織的效能有很大影響。根據領導班子合理結構的基本標準，一個

合理化的領導班子應該具有梯形的年齡結構、互補的知識結構、配套的專業結構、疊加的

智能結構、協調的氣質結構等。

③科學地運用領導藝術。現代組織在復雜多變的環境中生存和發展，要求組織的領導者不

但要運用科學的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經驗和直覺判斷來處理問

題，這就要求有高超的領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時所表現出

來的技巧。它是建立在一定知識、經驗基礎上的，非規范化、有創造性的領導技能。領導

藝術有隨機性、經驗性、多樣性和創造性的特點。

a.待人藝術。待人藝術也就是人際交往藝術，或協調人際關系的藝術。領導者的待人藝術

主要包括三個方面：對待下級的藝術；對待同級的藝術；對待上級領導的藝術。

b.提高工作效率的藝術。提高領導的工作效率是一項十分需要的領導藝術。要想提高領導

的工作效率，必須注意：領導者必須干領導的事；任何工作都要三個“能不能”；要不斷的

總結經驗教訓；提高會議效率；精兵簡政。

④不斷提高領導者(領導班子)的素質。領導者的素質水平是影響領導活動效果的最重要

因素之一。面對市場的激烈競爭和領導隊伍的現實狀況，盡快地提高領導者的素質水平是

整個領導活動中的關鍵一環。它既是當務之急，又是百年大計。

總體來說，提高領導者的素質不外乎是兩個基本的途徑，即理論學習和