1-6章解決的問題：管理是一門科學第一章管理的歷史發展古典：三巨頭“科學管理之父”——泰羅在管理實踐和管理問題研究中采用利用觀察、記錄、調查、試驗等手段的近代分析科學方法。法約爾提出的一般管理理論，明確管理是企業一種基本活動，其過程或職能為計劃、組織、指揮、協調、控制，成為所謂管理過程學派的理論基礎。馬克斯?韋伯提出的通常被稱作“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織”理論，被譽為“組織理論之父”。近代：兩巨頭巴納德開創的組織管理理論研究，揭示了管理過程的基本原理，形成管理學領域的組織管理流派，被譽為近代管理理論的奠基人。梅奧通過霍桑試驗，提出著名的“人際關系學說”，開辟了行為科學研究的道路。當代：美國著名管理學家孔茨將之概括為“管理理論的叢林”。管理過程流派--管理過程流派一直致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務。代表人物：法約爾、孔茨管理科學流派泰勒組織管理流派巴納德通過揭示組織形成、生存和發展的內在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。行為科學流派馬斯洛的“需求五層次論”，麥格雷戈的“X理論一Y理論”，赫茨伯格的“雙因素理論”，利克特的“領導方式”理論等，從心理學、社會學角度側重研究個體需求、行為，團體行為，組織行為和激勵、領導方式的流派。經驗管理流派德魯克、戴爾以大企業管理人員的管理經驗為主要研究對象，重視案例分析的流派管理發展新趨勢：企業文化、信息技術的興起第二章組織管理原理個體假設：1.經濟人假設一私人利益2.社會人假設一社會需要3.管理人假設一滿意準則4.復雜人假設一綜合對人的認識和假設是管理學的出發點和最終歸宿，制約社會科學方向和進步。行為、需求、理性能力、學習過程，構成管理學中個體層次的基本環節。行為和學習，是組織生活中個體的兩個最基本的特征個人在組織中學習的特點：個人的學習過程是在行為過程中的學習，即在實踐中學。學習的模仿性質。個體的學習最初往往是一種模仿過程，模仿的對象主要是周圍環境中其他人的行為。它有穩定化、定型化的傾向。一定時期學習過程的積累，個體會形成某種類型的知識結構和觀點、思維方式，遇到問題往往用自己頭腦中已有的知識和看法去分析處理。心理能量：促使人意識到自己的需求和主體性，驅使人采取適當行為的心理力量。學習與心理能量的相互作用：1.一定范圍內，心理能量提高促進學習過程，超過必要限度，影響學習效果。2.不同類型學習行為，對心理能量的要求不同。3.組織中學習與心理能量相互之間的作用有兩條軌跡。（一）個體層次：學習一信息蓄積一成功一能量改變（二）集團層次：學習一信息共有一相互激勵一集團能量正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統。正式組織概念包含的基本點是：（1） 構成正式組織內容的，是人的行為。它不是體現個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為。（2） 個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征。它是包含各種對立、利害關系在內的相互作用的行為體系。（3） 正式組織是個人行為在方法、時間、質和量各方面都經過有意識的調整而體系化的系統。正式組織三要素1.協作意愿，是個體為組織貢獻力量的愿望。共同目標，是協作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現實的行為。3.信息溝通，是組織成員理解共同目標、相互溝通、協同工作的條件，是組織的基礎。非正式組織：兩個或兩個以上個人無意識地體系化、類型化了的多種心理因素的系統。非正式組織的特征（1）無明確結構、形態，可辨識性差（2）本質在于人與人之間的協調（3）側重于人們相互接觸的心理側面、非理性側面（4）通行的是通過感覺、情感、個性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素U）非正式組現對正式組織的作用01.止正式組織刨造正式蛆織產生的條件02.非正式組祝明予組織以活力。3.院進信息構通04.有助干雄持正式組織的凝聚力05.蹇護個人完整人格（O正式組貌對非正式組職的作用01.正式組垂為非正式組織的形成創造條件02.正式組織為非正式組織長期存在和發展創造條件組織內部平衡：指由單獨個體行為到集體化協作行為的環節，個體與組織整體之間的平衡。組織內部平衡是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求、影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。組織內部平衡相關因素：1.個人的需求、動機及其標準的把握2.誘因的分配過程的重視3.組織的效率的強調組織要適應環境而不可能是環境滿足組織，這是組織與環境關系的基本點。組織與環境的平衡，主要取決于：組織目標與環境狀況的適應性，目標是組織與環境的聯結點目標實現程度，即組織效率，是組織運用一切資源實施、實現目標及戰略安排的效果。實現組織動態平衡，1.本身存在打破平衡的力量。2最關鍵的是處理穩定和變革的矛盾。3需要有系統和權變觀念。管理：組織中維持集體協作行為延續發展的有意識的協調行為。管理概念的基本點包括：1.管理是組織的特殊器官2.管理的實質是協調3.管理協調是有意識的協調管理是維持集體協作延續發展的行為管理的職能：①組織目標的設定和轉化②確立和維持信息溝通系統③確保必要的活動

④領導。管理過程思想以計劃、組織、人員配備、領導、控制五大職能概括管理的職能和過程第三章企業和企業制度企業的特征：1.獨立的經濟組織2.財產支配關系3.企業的目的是獲得并不斷增加盈利4.企業的職能是從事生產經營活動所有制是所有權的法律形態。產權是所有權的經濟用語，強調的是誰行使各種實質性的所有權。產權是一個社會所強制實施的選擇一種經濟品的使用的權利，是由人們對物的使用所引起的相互認可的一種行為關系。產權的基本內容包括行動團體對資源的使用權與轉讓權，以及收入的享用權。私營企業指個人企業和在個人企業基礎上形成的合伙公司、兩合公司和有限責任公司等企業形態。有限責任公司的基本特征：（1）公司不公開訂購股份，不公開發行股票，不允許股份上市交易。（2）股東憑公司簽發的出資證明書，享有公司權益，參與公司經營管理。（3）公司股份不能自由轉讓。（4）公司賬目不向社會公開股份有限公司的特征：1.資本證券化2.有限責任制3.所有權與經營管理權分離4.公司賬目公開第四章決策（1） “機械人”模式，把組織成員看作是進行一定作業的生產工具，在解決問題時并不起什么作用（2） “動機人”模式，組織成員不是機械而是人，組織成員為實現組織目的而進行合作的動機是勞動生產率最重要的決定因素。（3） “決策人”模式，組織成員都是為了實現一定目的而合理地選擇手段的決策者，西蒙決策過程包含四個階段：1.收集信息階段一一情報活動2.擬訂計劃階段一一設計活動3.選定方案階段 抉擇活動4.對已選定的方案進行評價 審查活動決策的準則并不是絕對的理性即“最優化準則”，是“令人滿意的”這一準則。1.整體協同原則2.目標原則3.權變原則重復出現的例行公事，如訂貨、材料出入等那些偶然發生的、新穎的、性質完全清楚、結構上不甚分明的問題，如新產品開發、估挑決策度木/代決策牌水■程障化序第:正堂的、例&的秋策.由組的估挑決策度木/代決策牌水■程障化序第:正堂的、例&的秋策.由組的H休程序（1）習憬技）市苗件*規T作；品泌庶■fl期也O）和徂結構=.!!.同的朋蛆,分目標瑤捕，明耕規定的桔口.職系牢市（1）H肴學，敖月分折.模楸，電于H算機⑵W了數成妙'1甲探索AK決做熨技術的翊th■任程序化決簫.一政+1的、II洌折的-新的出帝.m通用何用解決討程蝦理（I） 判由i、自訕、創詰司（J） E藉理大員的匝掠和|國（J）遙“十門從*11程療化公策的部門⑴好者的坨訓O）出制麻■宏式計H機程序例行問題例外問題公司兼并第五章計劃與控制■井,甘蛔猖控曲的基娥計劃和控制的基峭是值息計劃和控制過程曹后同時會有在者斐血蓿息流計劃與控制系統和企業組祝中信息洵趣體蓊之間存在著雙向影響關系計劃和控制系統不是單飩的上顛管理者指押和控制下用的拳髭，計劃和控制it程所形液的蓿息和情撤舛企業蛆蜩的發展有著更為重要的意義Q提供更完壑的信息白增知群體每個成員對決策許諾的可能性C二）群體決策的融點。組成一個群體消耗時間。成員之間的影響常導致低效。個體成員要屈從壓力.導致甘群體患維”O任何一個成員的責任都被沖淡制定計劃時應考慮五個方面：計劃制定者、計劃范圍、與資源配置的協調、與業績評價的協調、計劃形式。

控制形式：直接控制--自己、間接控制--上級，業績評價控制系統設計：目標變量、確定目標變量的測定方法、確定事前標準、測定結果的溝通方式、事后評價標準的確定第六章組織組織結構：指組織內部分工協作的基本形式或框架。需要確定五個方面的問題：分工關系（職能分化）部門化（管理幅度）權限關系（集權與分權）溝通和協商（信息交流）程序化（標準化）分工的利弊：利--工作簡單化、使工人掌握專業化技能、工作高度專業化。弊--工作單調化、阻礙內部人員流動、助長組織內部沖突。管理幅度：管理者的有效協調人數有一個客觀的限度。部門化：管理幅度的有限性導致了組織層次的產生，進而又產生層次之間的協調問題。主要形式：職能制組織和事業部組織。集權和分權相結合是正確處理決策權限關系的基本原則。集權：將決策權限盡量集中于組織上層。優點：政令統一，上下左右行動協調。缺點：決策周期長、科學性差、排除下級參與，使之受冷落。分權：將決策權分散于組織下層。優點：決策快速、員工參與意識強。缺點：協調困難。管理者必須對各類信息進行加工、整理，并據此作出自己的決策和解釋，然后再予以上傳或下達。必須設計橫向溝通和協商路線。制約組織結構的因素：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模、環境變化。1.組織信息溝通體系體現在組織結構上，有六個方面的具體要求：（1）使每一個組織成員都能清楚地了解各自的信息溝通對象、內容、方式和渠道，并視之為職責范圍內的事。（2）溝通渠道要短捷、高效。（3）信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞。（4）要在信息聯系中心設置稱職的管理人員（5）保持信息聯系的連續性。（6）重視非正式組織在信息溝通中的作用。技術特點主要包括技術復雜程度和穩定性，技術復雜的組織總是由許多不同的部門構成，而技術簡單的組織則根本不需要那么多部門。從技術的穩定性角度看，較少變革、比較穩定的技術適宜采用機械式組織結構形態。對于多變不穩定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態則是最有效的。組織結構必須服從于經營戰略，有擴大規模、地區開拓、縱向發展和產品多樣化等相應戰略。以 1-4亓村ie 3以 1-4亓村ie 3專/% 土蒸:iNr-J注山U大舟1泮小@捉；司國L況敕率【項,助L■，一I 立巖?正職徙部『解跳地同分版Iflj產生的協捋*由準化刊拋化"吊州踽以行政手段為主的管理體制，強調企業組織結構與政府行政組織結構的上下對口。企業將逐步成為獨立的經濟組織，其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也復雜。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，必要時還要及時調整組織結構，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手里，設置比較穩定的組織結構，實行程序化、規范化管理組織活動中經常出現且需及時調整的問題：（1）分工不合理、職位系統不清晰（2）信息系統不流暢，溝通不良（3）決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下（4）機構臃腫，人浮于事，辦事手續煩瑣（5）本位主義嚴重，部門間協調困難（6）多頭領導，不能形成統一的指揮系統（7）授權不當，權責不對等（8）組織缺乏創新，難以發展組織結構的形式：直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司和分公司直線制--適用范圍是有限的，它只適用于那些規模較小或業務活動簡單、穩定的企業優點是：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管埋效率比較高。缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作量會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題直線職能制組織結構的特點是（權力流、責任流）以直線結構為基礎，在廠長領導下設置相應的智能部門，實行廠長統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。（1） 廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令權力，并對此承擔全部責任。（2） 職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職責是向上級提供信息和建議，并對業務部門實施指導和監督，因此，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。優點：既能保證統一指揮，又可以發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協助領導人員決策。缺點：隨著企業規模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯系和協作將變得更加復雜和困難。加上各業務和職能部門都須向廠長（經理）請示匯報使其往往無暇顧及企業面臨的重大問題事業部制--“集中決策、分散經營”的原則，適合那些經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業優點：（1）權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。（2） 各事業部主管擺脫了事事請示匯報的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性，提高企業經營適應能力。（3） 各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。（4） 各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤缺點：容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。矩陣式--雙道命令系統，職能部門系列、項目小組系列優點：（1）將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝誦情況，解決問題。（2） 能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業人員集中在一起，組建方便。也效發揮職能部門人員的作用。（3） 能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門性工作的執行變得不再困難。激發了員工的工作積極性和創誥性。（4） 為企業綜合管理和專業管理的結合提供了組織結構形式。是培養戰略管理人員的最佳訓練場。缺點：矩陣制組織結構的組織關系比較復雜，一旦小組與部門發生矛盾，小組成員的工作就會左右為難。有些小組成員可能會被原有工作分散精力，受臨時工作觀念影響。子公司是指受集團或母公司控制但法律上獨立法人企業分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立法人企業制度規范：組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標準、辦法等的總稱。以下五大類：企業基本制度：企業的“憲法”。它是企業制度規范中具有根本性質的、規定企業形成和組織方式的、決定企業性質的基本制度。包括企業的法律和財產所有形式、企業章程、董事會組織、高層管理組織規范。企業所有者和主要經營管理人員制定。管理制度：對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。針對集體而非個人。由制度涉及的部門、管理者和有關組織成員確定技術規范：涉及某些技術標準、技術規程的規定。約束的主要是業務活動。直接來自國家標準和規定，有些以技術專家為主會同約束對象和管理者協商制定業務規范：針對業務活動過程中那些大量存在、反復出現又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業處理規定。直線操作人員和管理人員制定個人行為規范：所有對個人行為起制約作用的制度規范的統稱。企業組織中層次最低、約束范圍最寬但也是最具基礎性的制度規范。由高層管理人員確定制度規范的特點：1.權威性一一理性權威2.系統性一一制度的配套3.科學性一一可論證4.無差別性一一管理者帶頭執行5.借助強制力一一執行力6.穩定性一一不朝令夕改制度化管理：以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式。實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。制度化管理的主要特征：（1）明確規定每個崗位的權力和責任并且制度化（工作分析）（2）形成有序的指揮鏈或等級系統以制度形式鞏固下來（接口關系）（3）以文字形式規定職位特性以及該職位對人應有的素質、能力等要求（職位說明書）（4）所有權與管理權相分離（5）管理人員在實施管理時有三個特點：一是每個管理人員只負責特定工作；二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制（6）管理者的職務是者的職業，應忠于職守而不是忠于某個人。制度化管理的優越性：（一）個人與權力相分離，排除了個人偏好或專斷的影響，確保了個人與權力的分離，具有比傳統管理優越得多的精確性、連續性、可靠性和穩定性。（二） 體現了理性精神和合理化精神，以理性分析研究制定的管理規章和制度為基礎，是一種不徇人情的管理體系，使組織運轉和個人行為盡可能少地依賴個人。（三） 適合現代大型企業組織的需要，現代大型企業組織由于規模大、內部分工細、層次多，更需要高度的統一，需要有準確、連續、穩定的秩序來保證各機構之間的協調一致。他律與自律的關系：借助于約束、強制手段規范個體行為叫做他律；依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為稱作自律。處理他律與自律的矛盾有兩點是必須注意1.必須充分依靠他律，發揮制度規范的作用。（取決于管理者對于人性的假設）2.應盡可能發揮自律的作用，縮小他律的范圍制度規范的要求：實際出發、根據需要、道德基礎上、系統配套、合理合情、先進性制度規范的程序：提出--討論和審查--試行--正式執行7-11章解決的問題：管理是一門藝術如何由技術型人才向管理型人才過渡？7章人員配置人員配置的重要性：1.充分開發企業人力資源2.有效發揮組織結構功能3.提高群體質量，形成最佳工作組合4.強化管理職能，完善企業管理系統人員配置內容：選擇、使用、考評和培養管理職位的設計與評價：比較法、職務系數法、時距判定法-適用于評價主管人員職位的方法，在分析判斷問題時所需消耗的最長時間管理人員的素質要求：從事管理工作的愿望、良好的道德品質修養、組織協調能力、解決問題和制定決策能力、專業技術能力管理人員的培訓：（一）實踐中鍛煉和培養管理人員1.有計劃的提升2.職務輪換3.委以助手職務4.臨時提升（二）系統的教育和訓練1.開辦短期培訓2.舉辦知識講座3.定期脫產輪訓4.選送到高等院校接受正規教育5.組織專題研討會6.敏感性訓練如何勝任管理崗位的工作？8章激勵激勵：指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機、推動并引導行為使之朝向預定目標的作用激勵的心理機制：需要（多樣性、結構性、社會制約性、發展性）、動機、目標動機在激發行為過程的具體功能表現為：A.始發功能B.導向和選擇功能C.控制功能D.維持與強化功能E.學習功能需要激勵模式：需要層次論（馬斯洛）--生理、安全、社交、尊重、自我實現、雙因素理論（赫茨伯格）--保健強調歸屬、保障和需求（地位、人際關系、監控、管理、條件、穩定性、薪水）激勵強調自我實現和尊重（挑戰性工作、成就感、發展、使命感、晉級、認可）動機一目標激勵模式：期望理論（費魯姆）權衡激勵模式：公平理論（亞當斯）強化激勵模式：強化理論（斯金納）正強化又稱積極強化，即利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。屬于正強化的有表揚、獎勵、提薪、提升等。在正強化下，員工因原有行為受到鼓勵和肯定而自覺加強該行為。負強化又稱為消極強化，即利用強化物抑制不良行為重復出現的可能性來運用管理手段。負強化包括批評、懲罰、降職降薪等。通過負強化可以使員工感受到物質利益的損失和精神的痛苦，從而自動放棄不良行為。消退即對行為不施以任何刺激，任其反應頻率逐漸降低，以至自然消退。消退也是強化的一種方式實踐證明，某種行為長期得不到肯定或否定的反應，行為者就會輕視該行為的意義，以致喪失繼續彳丁為的興趣激勵方法：1.工作豐富化2.員工參與管理3.獎酬如何由管理型人才向領導型人才過渡？9章領導領導有關的三個概念一一權力、影響和職權領導是擁有權力和影響力的個人或集團向他人引導和施加影響，使之為實現目標而努力的過程。領導權力：1.法定權（基礎）2.獎勵權3.強制權（實質是懲罰性權力）4.統御權5.專長權領導的影響方式：（一）外在影響1.傳統觀念的影響2.利益滿足的影響3.恐懼心理的影響（二）內在影響1.理性崇拜的影響2.感情的影響領導方式：1.集權型2.民主型3.任務型4.關系型5.兼備型管理上的溝通主要有人際溝通和組織內部的信息溝通，這是領導工作的重要組成部分。人際溝通過程的特殊性：1.通過語言或文字2.信息交流包括情感、思想、態度、觀點3.心理因素有重要意義4.會出現特殊溝通障礙組織溝通的形式：正式溝通：通過組織正式結構或層級系統運行、由組織內部明確的規章制度所規定的渠道進行的信息傳遞與交流。1.上行溝通2.下行溝通3.橫向溝通