PAGEPAGE1江漢油田勘探開發研究院人力資源管理研究目錄1、前言……………………….11.1中石化江漢分公司簡介………………….11.2江漢勘探開發研究院簡介……………….31.3江漢勘探開發研究院加強人力資源管理的現實意義….51.4全文的理論基礎及主要研究框架……….62、江漢勘探開發研究院的經營戰略………….92.1中石化江漢分公司的經營戰略………….92.2江漢勘探開發研究院的經營戰略概況………………….92.3江漢研究院人力資源管理與經營戰略的關系……….103、江漢勘探開發研究院人力資源管理的現狀………………123.1江漢勘探開發研究院人力資源管理狀況外部比較…..123.2江漢勘探開發研究院人力資源管理狀況內部調查…..193.3江漢研究院人力資源管理的突出問題之一——人才流失…………..274、江漢勘探開發研究院人力資源管理的目標…………….304.1經營戰略上的人力資源管理目標須與企業文化整合……………….304.2勘探開發研究院的企業文化建設目標………………304.3建立在經營戰略和企業文化上的人力資源管理目標……………….324.4建立在經營戰略和企業文化上的人力資源管理策略……………….325、江漢勘探開發研究院人力資源管理改革的戰略重點….355.1建立形式多樣、合理有效的薪酬機制……………….355.2建立公正明確、科學量化的績效考核機制…………405.3建立注重實績、競爭擇優的用人機制………………495.4建立目標明確、促人成長的培訓機制………………505.5建立創新、學習的企業文化精神……53參考文獻……………………55結束語………………………57摘要“人力資源”是指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展，達成組織目標的成員能力的總和。而人力資源管理是對這種資源進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系、人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、領導和控制，以實現組織的目標。人力資源管理是企業管理的基本職能之一，但在企業管理中人力資源有其自身的獨特性，那就是人力資源管理的對象：人，這一企業最基本的生產要素。現代管理大師彼得.德魯克曾經說過“企業只有一項真正的資源：人”。IBM公司總裁華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”由此，可以看出：它是企業持續發展的源泉；是企業目標實現的保障，是構成企業競爭力的至關重要的因素。油田勘探開發研究院人力資源管理由于長期處于行政命令狀態，人力資源管理的工作很大程度上只是歷史的延續和人力資源管理的簡單做法，并沒有一個科學合理、系統化的人力資源管理體系，而其作為江漢油田“市場、資源、資本三擴張”戰略中堅力量，對人力資源關管理顯得更加突出和緊迫。怎樣建立一套良好的人才吸引、使用、培養、晉升的人力資源管理機制，成為首先必須解決的問題。而要建立一套科學合理的人力資源管理體系，第一要遵守的原則是該人力資源管理體系必須支持和服務于研究院經營戰略。人力資源管理只有支持研究院經營戰略，才能真正體現企業核心競爭力，才能夠使得企業目標實現，否則是無的放矢。科學合理的人力資源管理體系在支持經營戰略的基礎上，同時要與企業文化相整合。企業文化是企業持續發展的原動力，本身就是與人力資源密切聯系的，所以人力資源管理體系必須在每一個細小的環節上都要充分體現出企業獨特的文化。因此，人力資源管理必須支持與服務于研究院經營戰略，同時還要和企業文化相整合，這構成了本文的理論基礎。在此基礎上，本文：首先提出了江漢勘探開發研究院的經營戰略：勘探開發研究院根據江漢油田“三個擴張”的總體目標所制定的經營戰略分為三步，第一步：用3年時間培育和發展現有優勢技術，各項定量指標達到支撐250萬噸產量當量和2000萬噸儲量當量的科技能力。第二步達到具有支撐400萬噸油氣產量當量、4000萬噸油氣儲量當量的科技支撐力。最終的目標是要達到國際一流水平。其次，由于人力資源必須支持經營戰略，所以江漢勘探開發研究院應先研究人力資源的現狀，也就是研究目前的人力資源是否能夠支撐目前的經營戰略，同時要明確支持遠期經營戰略所存在的不足之處。本文對此研究的方法為：采取通過選擇外部比較對象進行人力資源狀況的比較方法進行研究。該方法假設研究院的人力資源是與研究院要支撐的油田產量相匹配的，也就是說研究院的人力資源狀況和支撐的油田產量是呈正比例的。在此假設上，本文選擇了江蘇研究院、河南研究院、江漢研究院作為第一步經營戰略的比較對象，中原研究院作為第二步經營戰略的比較對象，勝利油田作為第三步比較對象。江蘇研究院、河南研究院、江漢研究院三個研究院的儲量產量相差不大，研究院均處于勘探開發中后期，所面對的地質難題具有一定的相似性，因此可以江蘇研究院、河南研究院作為本研究院經營戰略目前目標基礎上人力資源的比較對象；而中原研究院支撐的中原研究院目前具有400萬噸油氣產量當量、4000萬噸油氣儲量當量的能力，因此可以作為本研究院經營戰略第二目標基礎上人力資源比較對象；勝利地科院由于其支撐的勝利研究院為中石化系統內規模最大、力量最強的研究院企業，目前具有2650萬噸油氣產量當量能力，可以作為本研究院經營戰略第三目標基礎上的人力資源比較對象以及目前人力資源的參照物。通過比較分析，本文得出江漢油田勘探開發研究院人員總量過剩，人工成本過高，管理層次多，管理及非技術人員大量富余。另一方面結構性缺員，缺乏多學課復合型人才；專業技術隊伍缺乏高層次科技開發、創新人才和學科技術帶頭人；技術隊伍缺乏一專多能的高技能人才。同時研究院科研人員收入太低、培訓經費太低。因此，江漢研究院要整體競爭實力達到中國石化一流研究院的水平，各項定量指標達到支撐250萬噸產量當量和2000萬噸儲量當量的科技能力的目前第一步經營戰略目標，人力資源狀況方面的任務是嚴峻的，江漢研究院必須調查激勵考核機制、分配機制、培訓機制、招聘機制等人力資源各項管理中存在的問題，改善科研人員結構、改變用人機制、改革分配機制、加強科研投入、加強培訓工作、加強激勵考核機制、使得人員收入與產出的關系強化。由于鑒于各勘探開發研究院所支撐的油田盡管都是中石化系統內部，但仍舊差異較大，同時為防止所選人力資源狀況比較指標以及權重的不合理，以及考證基于經營戰略基礎上的人力資源外部比較結論的準確性，因此，本文進一步通過對江漢勘探開發研究院內部各類員工對研究院內各項人力資源制度評價的調查以進行符合性驗證，進而為人力資源管理提供更準確的依據。內部調查通過把研究院員工分為一般員工、非管理層初級技術和一般管理人員、非管理層中高技術人員、中高層管理人員，對人力資源管理制度的招募制度、用人制度、分配制度、考核制度、培訓制度、創新環境進行評價。得出全體人員對各項制度都處于不滿狀態之中，其中，分配制度位于最為不滿。研究院在人力資源各項管理制度上都需尋求改進，這是和研究院在經營戰略基礎上的人力資源狀況外部比較分析結果是相一致的。研究了研究院人力資源和人力資源管理的現狀之后，本文通過結合研究院的文化建設目標，提出了研究院的人力資源管理目標并進一步闡述了相應的人力資源管理策略。本文最后一個章節闡述的是根據外部比較和內部調查得出的研究院的人力資源管理的戰略重點，意圖對研究院人力資源管理迫切需要改進的分配制度、績效考核制度、用人制度、培訓制度進行分析研究，以為實際工作的開展給予借鑒。主題詞：人力資源管理薪酬機制績效考核

Abstract“Humanresources”isreferredtoasatotalcompetenceofallstaffinaparticularsocialorganizationthatcanpropelitselftodevelopsustainablyandfinallyreachitsgoal.Humanresourcemanagementisaseriesofmanagerialactivitiesforanorganizationtoachieveitsgoal,whichinvolvesadministrationofthestaffandaffairs,harmonizationofrelationshipbetweenpersons,andplan,organization,leadingandcontroloverallactivities.Humanresourcemanagementisabasic,butuniquefunctionintheprocessofmanagementofanenterprise.Thatis,human,theobjectofthehumanresourcemanagementestablishesthemostbasicelementofproduction.ThegreatmasterofthemodernmanagementPeterDerekoncesaid:Thereisonlyonerealresourcesinbusinesses:Human.TheIBMDirectorwarsonalsohassaid:youmaytakemymachines,burnmyfactory,butyoumustleavemypeopleformetorelive.Sowecanseefromhere:thehumanresourceistheoriginalpowertomakeenterprisesdevelopcontinuously,andthesafeguardforthebusinesstoreachitsgoalandthefatalelementthatconstitutethecorecompetitionofthebusiness.ThemanagementofhumanresourcesintheInstituteofExplorationandDevelopmentofJianghanOilfieldCompanyhasbeenthroughexecutiveinstructionsforalongtime.Itactuallyfollowsthetraditionalmanagement.Ithasnotascientificandreasonablemanagementsystemofhumanresources.Asthemainstrengthofthestrategycalledas“Expansionofmarket,resourcesandcapital”,themanagementofhumanresourcesbecomesmoreurgentandimportant.Itisthefirstproblemtosolvehowtosetupaseriesofhumanresourcemanagementmechanismtoattract,arrange,train,andpromotepersonnel.Tobuildascientificandvalidhumanresourcemanagementsystem,thefirstprincipletobeabidedisthatthesystemmustsupportandserveforthebusinessstrategyoftheInstitute,andonlybythiscanshowthecorecompetitionandreachitsgoal,otherwise,thesystemwillgowithoutobject.Scientificandreasonablemanagementofthehumanresourcesisbasedonthesupportforthemanagementstrategyaswellastheaccordancewiththebusinessculture,whichiscontactedwiththehumanresourcesandistheoriginalpowertopropelthebusinesstogocontinuously.Sothesystemofmanagementofhumanresourcesmustshowtheparticularbusinesscultureineverydetail.AndthesupportforthebusinessstrategyofInstituteandthecombinationwiththebusinesscultureconstitutethefoundationofthisarticle.Onthisbasis,thisarticlesuggestsfollowings:First,thebusinessstrategyoftheInstituteofE&PofJianghanOilfieldCompany:Accordingtothetotalobjectas“threeexpansion”,thestrategycouldbedividedintothreesteps,thefirststep:throughthree-yeartraininganddevelopingofthepresentadvantageousskill,allstablestandardsshouldreachthescientificandtechnologicalcompetitionoftwoandahalfmilliontonsaccordingtotheproductionandtwentymilliontonsaccordingtotheoilstore.Thesecondstepistoreachthescientificsupportoffourmilliontonsofoilproductionandfortymilliontonsofoilandgasstore.Second,theInstituteofE&PoftheJianghanOilfieldCompanyshouldstudythepresentstateofitshumanresources,thatistosay,itshouldconsiderwhethertheexistinghumanresourcesissufficienttosupporttheexistingbusinessstrategyornot,meanwhile,itshouldidentifywhatareinsufficienttosupportthefar-termbusinessstrategy.Forsuchresearches,amethodissuggestedinthisarticle.ThatistocomparetheInstitute’shumanresourcesstatewiththatofotherobjects.Itassumesthatthehumanresourcesoftheinstituteiswellmatchedwiththeoilfield’shydrocarbonproduction,thatistosay,thehumanresourcesstateisdirectlyproportionaltotheoilfield’shydrocarbonproduction.Basedonthispresumption,thearticlechoosesInstitutesofJiangsuHenanandJianghanOilfieldsascomparisonobjectsforthefirststepofbusinessstrategy,duetotheirlittledifferencesbetweenreservesandproductions,theirE&Pin-medium-latterperiodaswellastheirsomewhatsimilargeologicchallengesfaced;andtheInstituteofZhongyuanOilField,forthesecondstep,duetoits4milliontonsofcurrentoilequivalentproductionanda40milliontonsofcurrentoilequivalentreserves;andtheInstituteofShengliOilField,forthethirdstep,duetoitslargestsizeandstrongestforceamongsimilarenterprisesofSinopec,with2650milliontonsofoilequivalentproduction.ThesecomparisonsconcludethatthereisJianghan’sInstitutehasanexcessamountofemployees,thusresultinginanoverhighhumancost,toomanymanagementstories,andmanyunwantedmanagerialandnon-technicalemployees.Ontheotherhand,theinstituteisstructurallyemployee-lacked,thatis,lackofmultidisciplinary,leadingandpioneeringtalents.Meanwhile,theinstituteislowinsalaryandtrainingexpenditure.Therefore,itisquiteachallengeforJiangHanOilFieldtoraiseitstotalcompetitiontothefirstlevelinthesystemofChinaOilRefineryCorporation,thatistosay,allstablestandardsshouldreachthescientificandtechnologicalcompetitionoftwoandahalfmilliontonsaccordingtotheproductionandtwentymilliontonsaccordingtotheoilstore.TheJiangHanInstituteshouldinvestigatesthestimulationassessmentmechanism,thedistributionmechanism,thetrainingmethod,andemployingregulation,andimprovethecompositionoftheresearchingpersonnel,reformthemechanismofemployinganddistribution,increasetheresearchinginput,strengthenthetrainingjobandstimulationassessmentmechanismtomakecleartherelationshipbetweentheincomeandworkofthestaff.WhereastheInstitutesabovedifferaloteventhoughtheyexistinthesamesystemaswellasweshouldavoidtheimperfectioninthechoiceofthecriterionthatwecompare,andmakesureoftheaccuracyofthecomparisonofhumanresourcesbasedonthebusinessstrategy.SothisarticlewillfurthertestifytheinvestigationcarriedoutbythisInstituteintoitsownhumanresourcemanagementregulationsofeverykindofthestaff.Throughthis,wemayhavemoreprecisebasisforthemanagementresearch.Interiorinvestigationdotheevaluationontheemploymentregulation,thepersonnelarrangement,thetestingmethod,thetrainingmechanismandthecreatingenvironmentthroughdividingthestaffintoseveralcatalogue:generalworkingforce,juniorskillstaff,generalmanagementstaff,middleandhighpersonnelthatdonotdomanagementwork,andmiddleandhighpersonnelthatdomanagementwork.Theconclusionisthatallthepeoplearenotsatisfactorywithallotheseregulations,particularlywiththedistributionregulation.Themanagementregulationsshouldbeimproved,whichisconsistentwiththeconclusiondrawnthroughtheoutsidecomparisonwithotherInstitutes.Aftertheresearchonthepresenthumanresourcesandthemanagementthisarticleproposeamanagementdestinationandexplaintheaccordinghumanresourcesmanagementstrategy,introducingthecultureconstructiongoalatthesametime.

Inthelastsectionofthearticle,astrategicfocusforthehumanresourcemanagementoftheinstituteareconcludedbyoutercomparisonsandinteriorinvestigations,inanattempttoinvestigatethedistributionregulations,theperformanceevaluation,thepersonnelregulationsandthetrainingregulationsthatcryoutforimprovements,thustoprovidesomereferencesforfuturepractices.Keywords:HumanresourcemanagementSalary-payingmechanismPerformanceevaluation1．1中國石化江漢分公司簡介江漢分公司總部地處江漢平原腹地，湖北省潛江市(省直管縣級市)境內。經過40多年的發展，江漢油田已建成中國南方最重要的石油勘探開發基地，石油物探、鉆井、測錄井、井下作業和研究院地面工程建設一體化施工企業，造就了油田特色的企業文化。江漢油田老一輩職工都是玉門、新疆、大慶研究院調入，接受過“三老四嚴”等大慶精神的熏陶，有的還是大慶精神的創造者、實踐者。中國石油工人艱苦奮斗、“三老四嚴”的傳統在江漢油田代代相傳，形成江漢石油人適應環境，堅忍不拔、頑強拼搏，自強不息的精神，成為江漢油田企業文化的精髓。但是，油田會戰形成的特殊人員結構以及復雜的社會關系，使油田的文化中以滲入了戰友關系、老友關系、校友關系、師生關系等一系列較為微妙的亞文化成分。目前，江漢油田的組織結構如下：1.2江漢油田勘探開發研究院的概況1.2.1江漢油田勘探開發研究院簡介江漢油田分公司勘探開發研究院創建于1961年，是一個集地球物理資料處理與解釋、海陸相油氣勘探開發、野外地質調查、計算機軟件開發與應用、分析測試、科技信息于一體的綜合性石油地質研究機構。作為江漢油田最重要的科研單位和決策參謀部，江漢勘探開發研究院主要任務是為公司上游石油、天然氣勘探、開發提供決策依據和油氣地質綜合研究，其具體任務一般包括：承擔國家、集團公司及本油田勘探開發的重大科研項目與技術攻關課題；負責油氣區域、區帶的勘探研究、油氣田的開發研究、生產部署與新區產能建設方案編制工作；提供技術信息咨詢及服務等工作。油田勘探開發研究院是油田科技人員以智力勞動的形式從事知識創新或擴散的生產單位，是推動油田科技進步的主導力量，其作為油田科技創新的載體和基礎，已成為油田科技創新的源泉和孵化器。在我國東部各主力油田相繼進入勘探開發中后期的條件下，科技已經成為油田增儲上產的主要手段，科技在油田增儲上產中的貢獻率越來越高，油田勘探開發研究院綜合競爭力已成為影響上游油田發展的關鍵因素。勘探開發研究院組織結構圖如下：1.2.2勘探開發研究院人員現狀勘探開發研究院至2002月31日為止，以在崗人員為統計口徑：一、現有職工729人，其中，專業技術干部及管理人員為607人。1、博士2名；碩士研究生30名；大學306人，大專274人；中專22人；高中9人；2、專業職稱：教授級高工3人；高工117人；工程師215人；初級272人3、年齡段：35歲以下的313人；36-45歲的230人；46-54歲的57人；55歲以上的7人；二、從事科研與管理的專業技術人員：492人，其中：1、博士2名；碩士研究生30名；大學273名；大專163名；中專20名；高中4名；2、技術職稱：教授級高工3名；高工107名；工程師165名；助工197名；實習20名；3、年齡段：35歲以下的274人；36-45歲的182人；46-54歲的31人；55歲以上的5人；三、承擔主要科研、生產、管理工作人員的年齡段：1、36-45歲年齡段：182名2、46-54歲年齡段：31名1.3江漢勘探開發研究院加強人力資源管理的現實意義第一、勘探開發研究院作為江漢油田的一個下屬企業，企業正按照現代企業制度的要求進行管理體制的改革和經營機制的轉換，以適應信息時代知識經濟的要求；而人力資源管理是企業體制改革的重要內容。第二、勘探開發研究院作為江漢油田“市場、資源、資本三擴張”戰略中堅力量，對人才需求將顯得更加突出和緊迫。這就要求我們必須盡快建立一套良好的人才吸引、使用、培養、晉升人力資源管理機制。第三、隨著世界經濟的復蘇，石油需求相應增長；同時，國民經濟正處于新一輪增長周期的上升階段，市場需求趨旺，對油田油氣各板塊的發展都將起到積極的拉動作用。中石化集團公司、股份公司繼續向旗下油田板塊實行投資傾斜，“打好穩定東部進攻仗，加快西部和準備南方、油氣并舉攻堅仗”的部署，江漢勘探開發研究院必須為江漢油田坐穩老區、尋求西部新區和南方海相突破、開拓國際市場提供強有力的勘探和技術支持。而能否抓住機遇加速發展，說到底關鍵在于人才。只有加強人力資源管理與開發，搞好人力資源的合理配置和科學使用，才能乘勢而上，加速發展。1.4全文的理論基礎及研究框架1.4.1全文的理論基礎“人力資源”是指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展，達成組織目標的成員能力的總和。而人力資源管理是對這種資源進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。人力資源管理是企業管理的基本職能之一，但在企業管理中人力資源管理有其自身的獨特性，那就是人力資源管理的對象人，這一企業最基本的生產要素。現代管理大師彼得.德魯克曾經說過“企業只有一項真正的資源：人”。江漢勘探開發研究院人力資源管理長期處于行政命令狀態，人力資源管理的工作很大程度上只是歷史的延續和人力資源管理的簡單做法，并沒有一個科學合理、系統化的人力資源管理體系，而其作為江漢油田“市場、資源、資本三擴張”戰略中堅力量，對人力資源管理顯得更加突出和緊迫。怎樣建立一套良好的人才吸引、使用、培養、晉升的人力資源管理機制，成為首先必須解決的問題。而要建立一套科學合理的人力資源管理體系，第一要遵守的原則是該人力資源管理體系必須支持和服務于研究院經營戰略，人力資源管理只有支持研究院經營戰略，才能真正體現企業核心競爭力，才能夠使得企業目標得以實現，否則是無的放矢。科學合理的人力資源管理體系在支持經營戰略的基礎上，同時要與企業文化相整合。企業文化是企業持續發展的原動力，本身就是與人力資源密切聯系的，所以人力資源管理體系必須在每一個細小的環節上都要充分體現出企業獨特的文化。因此，人力資源管理必須支持與服務于研究院經營戰略，同時還要和企業文化相整合，這構成了本文的理論基礎。1.4.2主要研究框架本文根據人力資源必須支持經營戰略的要求，首先通過研究院人力資源管理狀況外部比較來研究江漢勘探開發研究院的人力資源現狀與支持其經營戰略之間的差距。研究方法為：假設研究院的人力資源是與研究院要支撐的油氣產量相匹配的，也就是說研究院的人力資源狀況和支撐的油氣產量是呈正比例的。在此假設上，本文選擇了江蘇研究院、河南研究院、江漢研究院作為第一步經營戰略的比較對象，中原研究院作為第二步經營戰略的比較對象，勝利油田作為第三步比較對象。江蘇研究院、河南研究院、江漢研究院三個研究院的儲量產量相差不大，研究院均處于勘探開發中后期，所面對的地質難題具有一定的相似性，因此以江蘇研究院、河南研究院作為江漢研究院經營戰略目前目標基礎上人力資源的比較對象；而中原研究院支撐的中原研究院目前具有400萬噸油氣產量當量、4000萬噸油氣儲量當量的能力，因此可以作為本研究院經營戰略第二目標基礎上人力資源比較對象；勝利地科院由于其支撐的勝利研究院為中石化系統內規模最大、力量最強的研究院企業，目前具有2650萬噸油氣產量當量能力，可以作為本研究院經營戰略第三目標基礎上的人力資源比較對象以及目前人力資源的參照物。其次，通過開展研究院人力資源管理狀況內部調查來進行外部調查的符合性驗證。原因在于：盡管各勘探開發研究院所支撐的油田都處于中石化系統內部，但仍舊差異較大；同時為防止所選人力資源狀況比較指標以及權重的不合理，以及考證基于經營戰略基礎上的人力資源外部比較結論的準確性，必須進一步通過對江漢勘探開發研究院內部各類員工對研究院各項人力資源制度評價的調查以進行符合性驗證，進而為人力資源管理提供更準確的依據。第三，在研究了研究院人力資源和人力資源管理的現狀之后，本文通過結合研究院的文化建設目標，提出了研究院的人力資源管理目標，并進一步闡述了相應的人力資源管理策略。最后，根據外部比較和內部調查得出了研究院人力資源管理改革的戰略重點，即研究院人力資源管理迫切需要改進的分配制度、績效考核制度、用人制度、培訓制度并進行了分析研究，力圖為實際工作的開展給予一定借鑒。

2、江漢勘探開發研究院經營戰略2.1中石化江漢分公司的經營戰略加入WTO以后，中國石油企業面臨經濟全球化的激烈競爭。面對新形勢，江漢油田堅持競爭、開放、誠信、合作的經營理念，大力推進體制創新、管理創新和科技創新，積極實施以資源、資本、市場為核心的“三個擴張”發展戰略，突出油氣勘探開發、石油工程專業技術服務等核心業務，著力提升油田核心競爭力，充分利用和發揮人才、技術、裝備和區域優勢，努力建成具有國際競爭優勢的石油工程專業施工與技術服務一體化企業，以更加堅實的步履和更加自信的心態，昂首走向國內外市場，致力打造一個開放的“大江漢”。而要有好的企業經濟效益，要打造世界級國際大企業，必須克服人多油少的局面，江漢油田的優勢只能在于技術人才的培養，在于人力資源的開發，在于江漢人善于創新的精神。2.2江漢勘探開發研究院的經營戰略概況目前江漢油田勘探開發研究院基本壟斷了本探區的油氣勘探開發技術市場，總體具有支撐現階段產量儲量的能力，而本探區油氣勘探尚未取得突破性的進展，尚未在國內外新區取得重大突破，因此無支撐中期、長期產量儲量的科技能力。勘探開發研究院根據江漢油田“三個擴張”的總體經營戰略，根據目前在國內外油氣勘探開發技術市場上所處的地位，從培育和提升核心競爭力著手，制訂中長期發展戰略。按三步走的步驟進行部署：第一步：用3年時間培育和發展現有優勢技術，逐步占領國內油氣勘探開發技術市場，整體競爭實力達到中國石化一流研究院的水平，各項定量指標達到支撐250萬噸產量當量和2000萬噸儲量當量的科技能力。具體指標是：對目前擁有的優勢技術進行提煉與升華，重點培育鹽湖盆地油氣勘探開發技術系列，達到國內領先水平，高含水研究院開發調整技術達到國內領先水平，在本土油氣勘探開發實際應用中有突破性進展；海相碳酸鹽巖油氣勘探開發系列，低滲透油氣藏勘探開發技術系列達到國內領先水平，能在國內油氣勘探開發技術市場占有一席之地；油氣系統模擬技術和儲層地質模擬技術達到國際先進水平，為進軍國際油氣勘探開發技術市場作儲備，每年的課題設置保持10個左右的總公司級項目、40－50個研究院級項目，在對這六大技術系列進行重點培育與發展的同時，綜合配套各技術體系的基礎設施建設，重點建設一個開放性儲層評價實驗室，完善配套流變實驗室，建設一個地學軟件開發中心、一個網絡信息研究中心，全面提升硬件、軟件條件，總體裝備水平達到中石化一流水平。實現上述目標，江漢油田研究院勘探開發研究院就具備了中石化一流研究院的條件，就為研究院下一步發展奠定了堅實基礎，第二步目標是達到國內一流，那么就需有在國內油氣勘探開發技術市場上具有中、長期獲利的能力即具有支撐400萬噸油氣產量當量、4000萬噸油氣儲量當量的科技支撐力。最終的目標是要達到國際一流水平，需要一代人的艱苦努力才能實現，實現了這個目標，江漢油田研究院就能在國際油氣勘探開發市場上立于不敗之地，江漢油田研究院才真正具有了核心競爭力。2.3人力資源管理與經營戰略的關系隨著理論界對人力資源管理的不斷的加深認識和實踐中多年的檢驗，人力資源管理已由行政支持角色轉變為企業的戰略伙伴角色。作為企業戰略不可或缺的有機組成部分，人力資源管理對于企業經營戰略起著越來越重要作用，它必須支持和服務于企業經營戰略。人力資源管理只有與企業經營戰略整合，才能幫助企業增加利用市場的機會，提升企業內部的組織優勢，幫助企業實現其戰略目標。一個企業的經營戰略、組織結構和人力資源管理是企業有效運行的三個核心的要素，這三者在外部環境的作用下，相互影響，相互配合，共同作用，構成了企業的戰略系統（如圖1）。因此，勘探開發研究院的人力資源管理目標必須支持并服務于在江漢油田總戰略指導下的勘探開發研究院的經營戰略。勘探開發研究院要加強人力資源管理，首先必須研究目前人力資源管理狀況是否支撐勘探開發研究院的目前經營戰略，同時探討目前人力資源管理狀況和經營戰略第二、第三目標所要求的差距，從而發現不足之處，找到為實現經營戰略需要改進的地方。企業企業經營戰略人力資源管理理組織機構經濟力量文化力量政治力量圖1企業戰略系統圖3、江漢勘探開發研究院人力資源管理的現狀3.1江漢勘探開發研究院人力資源管理狀況外部比較3.1.1人力資源管理狀況外部比較思路要實現研究院經營戰略、實現江漢油田“三個擴張”的目標，必須有人力資源的支持，而這首先必須對本院的人力資源狀況有詳細了解，研究人力資源管理狀況是否和研究院戰略目標的匹配性，本文研究人力資源管理狀況和經營戰略匹配性的方法是假設企業經營戰略和人力資源管理狀況是正比例相關的，因此可以通過找到可以與江漢勘探開發研究院三個經營戰略階段相類比的研究院作為參考對象，進行人力資源管理狀況比較分析。3.1.2人力資源管理狀況外部比較的目的勘探開發研究院人力資源管理狀況外部比較的目的是通過外部比較分析，從中發現為支持研究院經營戰略目標而對人力資源管理的要求。3.1.3人力資源管理狀況外部比較對象人力資源管理狀況比較對象的選取應當考慮江漢勘探開發研究院目前經營戰略和未來發展規劃，應當遵循科學性、全面性、可行性等原則，考慮具體的資料約束、經濟條件約束，力求達到科學性、經濟性、可操作性的有機統一。有鑒于此，由于中石化系統內的勘探開發研究院具有政策經濟環境相似性，企業運作方式相似性，數據采集可行性，以及中石化系統內各勘探開發研究院支持的油田具有規模多樣性等特點，所以比較對象的選取限于中石化系統內。目前中石化系統內有勝利研究院有限公司地質科學院（簡稱勝利地科院）、中原油田勘探開發科學研究院（簡稱中原研究院）、河南油田勘探開發研究院（簡稱河南研究院）江蘇油田地質科學研究院（簡稱江蘇地科院）、江漢油田勘探開發研究院（簡稱江漢研究院）、江蘇工程院、無錫研究院、杭州研究院等十幾家勘探開發研究院。其中江蘇研究院、河南研究院、江漢研究院這三個研究院的儲量產量相差不大，油田均處于勘探開發中后期，所面對的地質難題具有一定的相似性，因此可以江蘇研究院、河南研究院作為本研究院經營戰略目前目標基礎上人力資源的比較對象，而中原研究院支撐的中原油田目前具有400萬噸油氣產量當量、4000萬噸油氣儲量當量的能力，因此可以作為本研究院經營戰略第二目標基礎上人力資源比較對象，勝利地科院由于其支撐的勝利研究院為中石化系統內規模最大、能力最強的研究院企業，目前具有2650萬噸油氣產量當量能力，可以作為本研究院經營戰略第三目標基礎上的人力資源比較對象以及目前人力資源的參照物。3.1.4人力資源管理狀況外部比較指標的選擇人力資源管理狀況外部比較指標的選擇仍舊應當遵循科學性、全面性、可行性等原則，考慮具體的資源約束、經濟條件約束，力求達到科學性、經濟性、可操作性的有機統一。在本文當中，人力資源比較指標的選擇以及權重的分配以《中石化內部關于研究院企業人員狀況評價》為依據，以求保持統計口徑的一致性。本文采用3類要素、10個指標來比較勘探開發研究院人力資源管理狀況。1、人力狀況指標體系人力狀況指標體系反映研究院科研人員的基本狀況，從總數和比例兩個方面進行比較，由于研究院具有特殊性，高級科研人員在研究院中的作用巨大，因此指標比較著重強調高級人員的比重，所以人力狀況指標體系包含科研人員總數（人）、科研人員占職工比例、高學歷人員占科技人員比例、高級職稱人員占科技人員比例。2、人力費用指標體系 人力費用指標體系考慮的是正常情況下，投入和產出是相關的，即在一定條件下，投入愈大，則產出亦愈大。因此人力費用指標表示的投入意義可以反映研究院在人力資源方面的重視度和人力資源受到的激勵程度。該指標體系包括兩個方面，一方面是人均收入指標，另一方面是人均培訓經費指標。3、人力成果指標體系人力成果指標體系主要反映研究院的創新能力和成果轉化能力，這可以從產出方面對人力資源進行考核。由于研究院成果在很大程度上由課題和論文體現。因此成果指標包括承擔科研項目數和科研論文數等總體指標數據，也包括人均論文數等反映人均創造能力的指標數據。其中科研項目數主要指承擔石油管理局級以上課題數，其計算公式為科研項目數等于國家級項目數×6+部級項目數×3+局級項目數。具體指標體系及權重系數表如下：表1勘探開發研究院人力資源指標及其權重系數表總項分項權重值人力狀況指標體系科研人員總數（人）0.1科技人員比例（%）0.1高學歷人員占科技人員比例（%）0.1高職稱人員占科技人員比例（%）0.1人力費用指標體系人均收入（萬元）0.1人均培訓經費(萬元)0.1人力成果指標體系年承擔課題數（項）0.15核心期刊發表論文（篇）0.05人均完成課題（項）0.15人均獲獎課題數（項）0.053.1.5人力資源管理狀況外部比較的前提假設研究院人力資源比較的前提假設為：1、相比較的研究院在某一個階段的經營戰略是可比的。這個假設基于：對于研究院來說，經營戰略由若干具體元素構成，但最主要的是產量和油氣儲量，其它元素很大情況下是由產量和油氣儲量指標衍生出來。2、所比較的研究院所處的內外部環境是一致的。3、研究院人力資源支撐力和人力資源分數之間的關系程線性相關的。4、所采用的指標之間是具有可比性的。5、所采用的指標是能夠反映人力資源狀況的。6、各項指標取值成均勻分布的。3.1.6勘探開發研究院人力資源比較定量評價算法利用插入法比較勘探開發研究院人力資源情況，步驟如下：第一、由于2000年加入WTO，石油行業外部環境發生變化，因此指標值只取2001年1月1日——12月31日和2002年1月1日——12月31日的平均值，絕大部分通過實地采集獲得，部分數據采用估計值，主要通過文獻調研獲取。數據采集時間為2003年3月到2003年6月。第二、選取評價指標最大值、最小值及刻度值。以每一個指標的最大值設定為刻度值100分，以每一個指標的最小值設定為刻度值0分。表2評價指標最大值、最小值及其刻度值項目科研人員總數（人）科研人員比例%高學歷人員比例%高職稱人員比例%人均收入(萬元)人均培訓經費(萬元)年承擔科研課題（項）核心期刊發表論文（篇）人均完成課題數（項）人均獲獎課題數（項）最大值93387.272.759161270.1830.121刻度值100100100100100100100100100100最小值25177.952.1541.310.02244刻度值0000000000第三，計算每一個研究院在每一個指標上的實際刻度值。變換公式如下：式中：y——某項（i）指標得分值xmin——某項（i）指標的實際最小值xmax——某項（i）指標的實際最大值ymin——相應的刻度最小值ymax——相應的刻度最大值x——i項指標實際值注：如果某一研究院在某以指標上為最小值，則直接取刻度值為0分。第四，按下述加權公式計算各勘探開發研究院的綜合人力資源指數，指數越高，該院的人力資源狀況更好。式中z——油田研究院的綜合競爭力指數；yi——評價指標的刻度值；xi——評價指標；ci——計算系數。c1+c2+…+cn=1表1給出了權重系數值。3.1.7計算結果第一、首先根據以上轉換公式對各勘探開發研究院各項指標值進行計算得出評價指標刻度得分值（表三）。表3各研究院人力資源單項指標刻度得分統計表項目科研人員總數（人）科研人員比例%高學歷人員比例%高職稱人員比例%人均收入(萬元)人均培訓經費(萬元)年承擔科研課題（項）核心期刊發表論文（篇）人均完成課題數（項）人均獲獎課題數（項）勝利地科院100093.751.973.287.310087.886.332.6中原研究院50.176.379.176.475.851.448.710084.985.2河南研究院3733.321.410074.537.67.8344.90100江蘇地科院010010084.5100100043.610067.6江漢研究院47.428.2000016.72040.10第二、最后根據權重系數計算各單項指標得分（表3），匯總即成綜合得分（表4）。表4、各研究院人力資源指標得分統計表項目科研人員總數（人）科研人員比例%高學歷人員比例%高職稱人員比例%人均收入(萬元)人均培訓經費(萬元)年承擔科研課題（項）核心期刊發表論文（篇）人均完成課題數（項）人均獲獎課題數（項）得分合計勝利地科院1009.375.197.328.73154.3912.9451.6374.575中原研究院5.017.637.917.647.585.147.305512.7354.2670.21河南研究院3.73.332.14107.453.761.17452.2450538.7995江蘇地科院010108.45101002.18153.3869.01江漢研究院4.742.8200002.50806.015016.0833.1.8各研究院人力資源管理狀況分析從以上的計算結果可以看出，江漢勘探開發研究院人力資源狀況得分是最低的，而且分數遠遠低于其他研究院，這可能與刻度值最大、最小值的取法有一定關系，但是卻不能改變江漢勘探開發研究院人力資源狀況薄弱的基本事實。江漢研究院和江蘇地科院、河南研究院的比較分析如上所述江漢研究院和江蘇地科院、河南研究院所支撐的江漢油田、江蘇油田、河南油田具有相似性，因此可以江蘇研究院、河南研究院作為本研究院經營戰略目前目標基礎上人力資源的比較對象，但從人力資源得分來看，人力資源狀況差別很大。江蘇地科院是一個十分精干的研究單位，總人數只有288人，所以其總量指標科研人員總數和年承擔課題總數均為末位，刻度值為0，但以人均數來計算，該院多項指標位居前列。河南研究院只有高職稱人員比例指標位居首位，而也只有人均完成課題數位居末位，其余指標在中間變化。江漢油田勘探開發研究院人力狀況指標體系方面：與外部比較，科研人員比例、高學歷人員比例、高職稱人員比例得分位列末位。一方面人員總量過剩，人工成本過高，管理層次多，管理及非技術人員大量富余。另一方面結構性缺員，缺乏多學課復合型人才；專業技術隊伍缺乏高層次科技開發、創新人才和學科技術帶頭人；技術隊伍缺乏一專多能的高技能人才。人力費用指標體系方面：研究院科研人員收入太低，江漢油田研究院人員年平均收入和培訓經費的投入在各油田研究院中均居末位，甚至單位行政經費和科研經費在各研究院中也居末位。人力成果指標體系方面：江漢研究院在年承擔課題指標上比江蘇地科院和河南研究院都要好，在人均完成課題數上比河南研究院高，而比江蘇研究院低，而在核心期刊發表論文、人均獲獎課題兩個指標上得分位列末位。因此，江漢研究院要整體競爭實力達到中國石化一流研究院的水平，各項定量指標達到支撐250萬噸產量當量和2000萬噸儲量當量的科技能力的目前第一步經營戰略目標，人才資源狀況方面的任務是嚴峻的，江漢研究院必須調查激勵考核機制、分配機制、培訓機制、招聘機制等人力資源各項管理中存在的問題，改善科研人員結構、改變用人機制、改革分配機制、加強科研投入、加強培訓工作、加強激勵考核機制、使得人員收入與產出的關系強化。江漢研究院與中原研究院、勝利地科院的比較分析中原研究院、勝利地科院是作為江漢研究院第二經營戰略目標和第三經營戰略目標進行比較的。從指標分析中我們可以看出，江漢研究院和中原研究院、勝利地科院幾乎在各項指標上都相差很遠。如果江漢研究院要成功實現第二經營戰略目標和第三經營戰略目標，就必須在人力資源各個方面持續不斷的整體進行改進。3.2研究院人力資源管理狀況內部調查3.2.1調查目的鑒于各勘探開發研究院所支撐的油田盡管都是中石化系統內部，但仍舊差異較大，同時為防止所選人力資源狀況比較指標以及權重的不合理，以及考證基于經營戰略基礎上的人力資源外部比較結論的準確性，因此，通過對江漢勘探開發研究院內部各類員工對研究院內各項人力資源制度評價的調查以進行符合性驗證，進而為人力資源管理提供更準確的依據。3.2.2調查的范圍調查的范圍為研究院內部全體員工729人。3.2.3調查的方法調查的方法為全體調查，但分為一般員工、非管理層初級技術和一般管理人員、非管理層中高級技術人員幾類。表5、調查人員分類成分職工總數一般員工非管理層初級技術和一般管理人員非管理層中高級技術人員中高管理層人數7291222722111243.2.4調查時間調查時間為2003年6月——2003年8月。3.2.5調查內容調查內容為對研究院內人力資源管理狀況從以下幾個方面進行評價：1、招募制度2、用人制度3、分配制度4、考核制度5、培訓制度6、創新環境其中創新環境作為一個參考值。評價結果分為好、較好、中、較差、差五個等級。3.2.6調查結果計算步驟計算具體步驟如下：（2）建立評價因素集。即建立上述評價對象需要測評的人員分層的集合。U=(u1,u2,…,un)（3）權重系數集A的確定。A=(a1,a2,…,an),由于各層人員的在此次調查中重要程度不同，為了反映各層人員不同的重要程度，應根據它們對此次人力資源調查研究的主次關系來確定它們的權重系數。（4）建立評價等級評語集。V=(v1,v2,v3,…,vn),評價指數的等級是由分層人員評判結果的等級界定，我們把他們評定的等級人數的比率（若30人參加考評，有10人認為某項指標為較好，則該比率為1/3）記錄下來，構成等級評價表。（5）確定因素評價矩陣。即按評價人員的評價結果進行等級分配率統計確定。矩陣形式是： i=1,2,…,m.稱為因素評價集。（6）綜合評價。即對數據進行處理，計算其分值，確定其隸屬度，對其結果進行分析，以便為人力資源管理提供信息。其計算形式為：其中:稱為綜合評價指標。3.2.7調查結果調查的初步數據表6、一般員工評價制度好較好中較差差合計人數招募制度11591123122用人制度2978267122分配制度4288442122考核制度41374265122培訓制度2884253122創新環境03346619122表7、非管理層初級技術和一般管理人員評價制度好較好中較差差合計人數招募制度337182446272用人制度2158713731272分配制度1127113652272考核制度479013833272培訓制度8291517014272創新環境31611612611272表8、非管理層中高級技術人員評價制度好較好中較差差合計人數招募制度426153235211用人制度641876611211分配制度214668742211考核制度4141364512211培訓制度1242117319211創新環境416121619211表9、中高管理層評價制度好較好中較差差合計人數招募制度21964336124用人制度22187113124分配制核制度41475238124培訓制度82069189124創新環二、轉換為比例數據表10、一般員工評價制度好較好中較差差合計人數招募制度0.82%12.30%74.59%9.84%2.46%100%用人制度1.64%7.38%63.93%21.31%5.74%100%分配制度3.28%22.95%68.85%3.28%1.64%100%考核制度3.28%10.66%60.66%21.31%4.10%100%培訓制度1.64%6.56%68.85%20.49%2.46%100%創新環境0.00%2.46%27.87%54.10%15.57%100%表11、非管理層初級技術和一般管理人員評價制度好較好中較差差合計人數招募制度1.10%13.60%66.91%16.18%2.21%100.00%用人制度0.74%5.51%31.99%50.37%11.40%100.00%分配制度0.37%4.41%26.10%50.00%19.12%100.00%考核制度1.47%2.57%33.09%50.74%12.13%100.00%培訓制度2.94%10.66%55.51%25.74%5.15%100.00%創新環境1.10%5.88%42.65%46.32%4.04%100.00%表12、非管理層中高級技術人員評價制度好較好中較差差合計人數招募制度1.90%12.32%72.51%10.90%2.37%100.00%用人制度2.84%19.43%41.23%31.28%5.21%100.00%分配制度0.95%6.64%31.28%41.23%19.91%100.00%考核制度1.90%6.64%64.45%21.33%5.69%100.00%培訓制度5.69%19.91%55.45%14.69%4.27%100.00%創新環境1.90%7.58%57.35%28.91%4.27%100.00%表13、中高管理層評價制度好較好中較差差合計人數招募制度1.61%15.32%51.61%26.61%4.84%100.00%用人制度1.61%16.94%70.16%8.87%2.42%100.00%分配制度0.81%6.45%53.23%29.84%9.68%100.00%考核制度3.23%11.29%60.48%18.55%6.45%100.00%培訓制度6.45%16.13%55.65%14.52%7.26%100.00%創新環境0.81%5.65%47.58%37.10%8.87%100.00%第三、確定各類人員的權重系數（表14）成分職工總數一般員工非管理層初級技術和一般管理人員非管理層中高級技術人員中高管理層權重值1.00.2第四、根據公式計算研究院對人力資源各項內部管理制度的評價表15、全體員工評價制度好較好中較差差合計招募制度1.39%13.30%67.07%15.41%2.83%100.00%用人制度1.72%12.35%48.78%30.53%6.61%100.00%分配制度1.21%9.19%41.63%33.99%13.97%100.00%考核制度2.31%7.15%53.49%29.59%7.46%100.00%培訓制度4.21%13.71%58.19%19.13%4.77%100.00%創新環境1.06%5.66%45.09%40.81%7.38%100.00%第五、設好、較好、中、較差、差分別取值為5、4、3、2、1分，計算人力資源內部管理各項制度的分值和標準差：表16、全體員工評價制度54321合計人數分數標準差招募制度1.39%13.30%67.07%15.41%2.83%100.00%2.9500.403用人制度1.72%12.35%48.78%30.53%6.61%100.00%2.7200.667分配制度1.21%9.19%41.63%33.99%13.97%100.00%2.4970.756考核制度2.31%7.15%53.49%29.59%7.46%100.00%2.6730.648培訓制度4.21%13.71%58.19%19.13%4.77%100.00%2.9350.542創新環境1.06%5.66%45.09%40.81%7.38%100.00%2.5220.6513.2.8調查數據分析從調查的數據中我們可以看出一般員工、非管理層初級技術人員和一般管理人員、非管理層中高層技術人員、中高層管理人員對人力資源內部各項管理制度的看法有一定的不同，這是由于各類人員所處的工作崗位不同，但是評價的總體是趨同的。從最后的全體員工評價的各項制度的平均分數，我們可以看出各項制度的評價都低于3分，低于中等水平，說明全體人員對各項制度都處于不滿狀態之中，其中分配制度位居得分末位，說明改革分配制度很是迫切，而考核制度，用人制度位居其后（創新環境不參加排位，這是因為創新環境是其它制度的結果，作為參考因素進行調查），培訓制度也需值得改進的地方，招募制度雖然排名第一，但仍舊是低于中等取值，必須尋求改進。因此，江漢勘探開發研究院在人力資源各項管理制度上都需尋求改進，這是和研究院在經營戰略基礎上的人力資源狀況外部比較分析結果是相一致的。而查究產生調查結果不滿意的原因，最關鍵的原因是收入水平絕對數太低，這在外部比較中和內部調查的分配制度中得到充分的體現，此外主要還存在以下幾個方面原因，這些原因很多是國有大中型企業存在的通病，但從調查結果中，可以看出在江漢研究院中更為突出：一、收入分配不合理，績效考核不規范。研究院僅僅推行單一的以行政職務、技術職稱為基礎的薪酬制度、福利待遇，很難長期有效地調動大多數技術人才積極性，難以體現激勵的公正性、合理性和人才的真實價值。分配上“平均主義”“大鍋飯”的思想仍然普遍存在，“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象比較普遍。這些助長了平均主義，培養了懶漢思想，挫傷了那些積極肯干、追求上進員工的積極性。績效考核體系缺乏規范化、量化，多數單位仍沿用以經驗和印象判斷為主的績效評估手段。二、員工任用機制不活，人才難以流動。盡管研究院在逐步與市場經濟接軌，但還沒有真正建立起崗位靠競爭、收入憑貢獻的競爭激勵機制，仍然沒有打破專業技術人員和一般人員界限，考核機制約束力不強，主觀好惡影響了客觀選才，導致一些真正的人才漏選。對人員流動，既無緊迫感也無積極性，形成僵化的用人機制，進而造成人才的“單位所有制”，限制了人才的內外流動，造成有能力的人沒有用武之地，需要人才的單位得不到人才。最終體現為，在中石化各研究院中，江漢油田在核心期刊上發表論文數，人均獲獎課題數等方面處于劣勢。三、培訓系統性不夠，培訓與使用脫節。培訓是人力資源開發的主要手段，而使用是目的。長期培養、系統開發是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中沒有做到這一點，往往是選拔、使用與培養脫節。一是重使用，輕培養，重當前，輕長遠。對具有一定發展潛力的生產經營骨干只從眼前工作出發，舍不得送出去培養，部分受訓人員學成之后沒有用武之地，形成新的人才浪費。二是論資排輩、求全責備，對所培養人才不敢大膽提拔使用。對人才價值的衡量僅僅局限于學歷、職稱，很難按照真才實學加以重用。3.3江漢勘探開發研究院人力資源管理的突出問題之一——人才流失雖然在外部比較的人力狀況指標體系中,可以間接看出江漢研究院的人才流失問題,但是并不能完全反映出人才流失的實際情況,由于在現實當中人才流失問題的突出性,因此,專門對該問題進行探討。3.3.1人才流失嚴重人才流失的狀況及影響目前研究院人才流失的相當嚴重，近兩三年流失的大學畢業生都占接收總數的20%以上；從企業人才流失趨勢看，存在著加速的現象，其流動速度越來越快；據研究院2002年統計，全年流失專業和管理人員27人，而上一年引進的大學畢業生才29名。從人才流失的方式上看，具有一定的連帶性，同學之間、親屬之間、朋友之間、同事之間，只要有一個“跳槽”的，往往會造成一批人的騷動，進而集體流失；從人才流失的結構上看，主要集中在最近幾年剛剛分配的本科大學生，同時，一些學有所長，經過單位重點培養的專業、技術骨干也占有相當比重；從流失去向看，一是流向高薪的外企和私企，二是自己單干，三是到國內外高等學府進行深造。人才的流失，給研究院造成了嚴重的影響：一是技術力量被嚴重削弱。從研究院流失的人才，其中一部分是具有豐富實踐經驗、技術過硬的優秀人才，他們的流失直接嚴重削弱了研究院的核心競爭力。二是人才接替形成了斷檔。企業流失的人才大部分集中在剛參加工作的技術人員當中（一般為參加工作5年左右），從長遠看，這勢必嚴重影響今后人才的有效接替，形成人才接替的斷檔，從而為研究院的長遠發展埋下隱患。三是無形資產的流失嚴重。人才的流失不僅削弱了研究院的技術力量，而且造成了無形資產的嚴重流失，給研究院帶來了巨大的經濟損失。四是市場份額受到了擠占。在研究院流失的人員當中，有的是直接投入研究院競爭對手的懷抱，有的干脆自立山頭、自辦公司。由于他們當中的一些人員直接掌握著研究院的核心技術，對中石油、中石化的市場分布十分熟悉，他們的流失嚴重削弱了研究院的市場競爭力，甚至人為增加了競爭對手。五是“示范”效應嚴重。一個人的流失，往往造成與其相交的同事、同學、老鄉、親戚、朋友等一大群人思想浮動，產生負面的“示范”效應。造成人才流失的原因研究院人才流失的原因是多方面的。從外部宏觀環境看，一是跨國公司的進入及迅速本土化；二是戶籍制度的改革，社保制度的完善；三是隨著我國體制改革的不斷深化，原有計劃經濟體制下人才流動的壁壘被打破，限制人才流動的環節逐漸消失，人才流動具備了寬松的環境；從研究院內部因素分析，最終原因落腳點仍然是在外部比較和內部調查中提出的情況,但在此特別提出：1.收入分配的問題。這是造成人才流失的主要原因。在收入分配方面，私營和“三資”企業可以說基本上作到了與市場接軌，不僅工資收入水平普遍高于國有企業，而且對特殊人才還建立了諸如年薪制、期權制、股份分配等特殊的分配制度。“三資”企業和私營企業的高薪收入，對企業人才具有強烈的吸引力。2000年以后，分配到研究院企業的本科生大部分來自農村，家庭生活并不寬裕，他們的平均月實得工資為六、七百元，這樣的工資收入僅夠維持基本生活。而對于一些有特殊或重大貢獻的專業、技術型人才，企業受現有分配制度約束難以在收入方面給其相應的待遇。因此，許多剛分來的大學生離開了企業，轉而投入“三資”和私營企業的懷抱。2、環境制約的問題。一是受行業性質所限，許多剛參加工作在一線上班的大學生，由于與外界接觸較少，工作環境比較差，收入也不理想，又常年生活在野外，連交女朋友都十分困難。而一些私企和“三資”企業大部分都位于都市，工作環境舒適、安逸，成為現在女孩子追逐的對象，相比之下，自然具有很強的吸引力。二是受單位核心業務的限制，一些專業人才感覺在企業難以獲得到更大的發展，因而離開企業在油區外部尋找能夠發揮專業特長的單位。3、人才氛圍淡薄的問題。在研究院組織的一次調查中，許多單位的知識分子普遍反映本單位的人才氛圍十