東風汽車國際營銷案例徐麗媚[講明]本文入選《陽民周刊》2010年第18期·國際營銷案例研究特刊，轉載或引用請注明如下格式：徐麗媚,2010.東風汽車國際市場營銷案例研究.陽民周刊,2010年第18期（國際營銷案例研究特）摘要：東風汽車公司始建于1969年，是中國汽車行業三大集團之一。業務范疇涵蓋全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。東風汽車公司構建了完整的研發體系，在研發領域開展廣泛的對外合作，搭建起全系列商用車、乘用車研發平臺及其支撐系統，進一步完善了商品打算和研發流程。在消化、吸取國內外先進技術的基礎上，持續強化自身研發能力，提升核心競爭力。經歷了全面合資重組之后，東風以良好的進展態勢站在了一個跨更加展的新起點，努力東風建設成為自主、開放、可連續進展，并具有國際競爭力的汽車集團。本文通過運用4P利潤等市場營銷理論分析了東風的營銷策略，優劣勢并提出了營銷建議。一、東風汽車公司的進展歷史及前景東風汽車公司的前身是第二汽車制造廠，始建于1969年9月。當時出于戰備的考慮，選定廠址在十堰市，工廠布局也皆因戰略需要而定。通過30余年困難不懈的奮斗，在國家直截了當投資16．7億元的基礎上，相繼建成了十堰、襄樊和武漢三大基地，聯合進展了云、柳、杭等企業，在上海浦東和廣州、惠州、深圳等地開創了新事業基地，產品覆蓋重、中、輕、轎、客等寬系列，成為綜合實力居國內汽車行業三強之一的跨地區特大型骨干汽車集團。東風汽車公司對國家、社會和欠發達中西部地區的經濟進展做出了重要奉獻。（一）東風汽車公司進展回憶從正式大規模開工建設到20世紀末的30余年時刻，東風公司經歷了困難創業、改革進展和結構調整三個時期。20世紀60年代末至70年代末期是東風公司困難創業時期。這一時期，在全國各方力量采取“聚寶”的方式大力支援二汽建設的情形下，二汽寬敞職工克服客觀條件十分困難等各種困難建設新廠。20世紀70年代末期，十堰汽車生產基地初具規模。1975年2．5t越野汽車投產；1978年5t中型民用載貨汽車投產。20世紀80年代至90年代初期是二汽快速進展、成就較為輝煌的時期。這一時期，二汽抓住國家改革開放的先機，大膽探究，勇于創新和實踐，掙脫傳統體制的束縛，使企業迅速進展壯大。這一時期，二汽汽車產量每年以1萬輛的速度遞增，經濟效益連年增長，綜合實力躍居行業之首，并連續多年排入全國工業企業十強的行列。二汽在20世紀80年代初，闖過停緩建難關，以自籌資金為要緊手段，在1983年著手建設襄樊基地。1986年，全廠形成年產10萬輛民用載貨汽車的能力。為適應市場經濟的進展，1992年二汽正式更名為東風汽車公司。與此同時，也解決了公司長期以來商號與商標不統一的咨詢題。1993年，東風公司的經營業績創歷史最好水平，汽車產、銷量均超過22萬輛，盈利14．96億元。也正是在這一時期，東風公司分析了國內汽車市場的形勢，決定上輕轎產品，并在1992年與法國雪鐵龍汽車公司建立了中法合資企業——神龍汽車有限公司，共同生產一般型轎車。20世紀90年代前期、中期至20世紀末，是東風公司的改革調整期。1993年之后，國內經濟體制轉軌、市場轉型，需求結構發生重大變化，企業自身產品和體制、機制不相適應的矛盾充分暴露和日顯突擊，社會負擔日益繁重，導致生產經營和經濟效益持續下滑，使東風公司面臨前所未有的困難和壓力。在基于對阻礙企業生存和進展的國內外大環境進行深刻分析和重新認識的基礎上，東風公司下決心實施全面戰略調整。其核心內容是：拓寬產品譜系，優化組織結構，創新企業制度。在現在期，公司一方面以輕轎建設為主攻方向，開展第三次創業，拓寬產品品種系列；另一方面，為適應經濟體制轉軌的要求，以建立現代企業體制為目標，全面推進企業內部改革。公司按照“集中調控、分散經營”模式改革治理體制，建立三層次公司體制，對二級單位充分授權，相應進行了一系列治理方面的規范和整頓，以債轉股為契機，建立起法人治理結構。在黨中央、國務院的關懷和支持及公司自身的努力下，通過一系列改革后的東風汽車公司經營狀況持續改善。2000年，東風公司產、銷量再次突破22萬輛大關，盈利13．8億元。2001年東風公司各項要緊經營指標創歷史新高。（二）東風汽車公司進展現狀東風汽車集團(公司)現有職工約12萬人，全資及控股子公司42家，總資產超過510億元，凈資產190多億元。要緊業務涉及全系列整車、汽車零部件、汽車裝備及有關事業。汽車綜合生產能力53萬輛。[1]在國內，東風產品家喻戶曉，“東風”牌商標，在汽車行業中領先被國家工商局評定為中國馳名商標，公司質量體系也較早通過ISO9000評審，其龐大的銷售服務網絡覆蓋全國所有縣市。上個世紀90年代中后期，東風大力進行改革調整，產品形成寬系列、多品種格局，治理體制和機制全面創新，形成有自己特色的“集中調控、分塊經營”治理模式，同時創立了兩個上市公司(東風汽車股份有限公司和東風汽車電子科技股份有限公司)，開創從資本市場直截了當融資的通道。[2]通過改革調整，企業素養發生質的變化，經營邁上新的臺階。近三年，企業效益倍增，產銷增長幅度高于行業水平。2001年銷售汽車26.5萬輛，實現利潤25億元，分不增長20%和81%。2002年增勢更猛，其中，上半年利潤已超過2001年全年。進入新世紀，東風公司著眼于國際競爭，按照“融入進展，合作競爭，做強做大，優先做強”的進展方略，主動推進與跨國公司的戰略合作，先后擴大和提升與法國標致——雪鐵龍集團的合作；與日產進行全面合資重組；與本田擴展合作領域；整合重組了悅達起亞等。全面合資重組后，東風的體制和機制再次發生深刻變革。按照現代企業制度和國際慣例，構建起較為規范的母子公司體制框架，東風公司成為投資與經營管控型的國際化汽車集團。（三）東風汽車公司的組織結構（四）東風汽車公司進展前景隨著中國進入WTO，世界各大汽車巨頭均已在中國建立了據點和陣地。中國汽車工業要想在新世紀里進一步進展壯大，在世界大市場和中國市場站穩腳跟并爭得一席之地，就必須順應經濟全球化的進展潮流，學會在與國際強手的競爭和合作中生存與進展，謀求雙贏。東風公司針對自身競爭實力比較薄弱的現實情形，制定了近時期的進展戰略：主動尋求與跨國公司進行戰略合作，借助其資金、技術、治理，實現企業競爭力的跨過式提升，做強、做大，在與跨國公司的競爭與合作中求生存、謀進展。而東風公司的遠景目標是：成為自主、開放、可連續進展并具有國際競爭力的汽車集團。具體地講，至2010年，東風汽車公司的汽車年產銷量要達到百萬輛，躋身“世界500強”之列。為實現這一戰略目標，近年來，東風公司在國際合作方面做出了龐大努力，取得重大成果，為企業的進一步進展奠定了基礎，有了一個良好的開端。二、東風汽車公司國際市場營銷戰略（一）東風汽車通過合資、并購、入股等形式與跨國企業進行戰略合作，參與國際競爭1.東風汽車公司與日產公司的全面戰略合作2002年9月，東風車有限公司(債持股之后，東風汽車集團公司本部即使用此名稱)與日本日產汽車公司簽署在中國建立長期全面合作伙伴關系協議，雙方決定共同投資167億元(人民幣)，成立一個雙方股權各為50％的合資公司，生產全系列的汽車產品。中日兩方的共同目標是，將該合資企業建設成為一個具有全球競爭力的汽車制造企業，在10年內，產能達到90萬輛。其近期打確實是：至2006年，汽車銷售量達到55萬輛；其中，乘用車22萬輛，商用車33萬輛。該公司于2003年7月1日正式運營。東風與日產的合作，與迄今為止國內汽車行業已有的合作項目相比，有許多創新和突破。從資本規模上看，這是國內汽車行業最大的一個國際合作項目，外方投入全部是現金，而中方的投入則是現存的資產；從涉及的產品品種類型看，突破了以往中國汽車合資合作的局限，從單一產品或品種進展到全系列、多品種，幾乎囊括了所有類型的汽車；就范疇和層次上看，這是一次全方位、史無前例的合作，雙方不僅共同進行研發，生產和銷售，而且在治理、產品規劃、采購、物流、質量操縱、品牌治理、市場開拓、銷售網絡以及金融服務等領域也將進行合作；從東風公司自身角度上看，有80％的單位進入重組范疇，70％以上的單位納入合資范疇，地域跨過中南諸多省市。東風和日產在合作重組的方式上也有多項突破和創新。第一，在合資公司的命名上，突破了過去中方與外方名字相加的傳統格式，仍保留東風作為新公司的名字(合資公司簡稱“新東風”)。這能夠講是中國汽車企業在與外方進行合資談判時，在爭取自主操縱權方面所取得的一個重大成果。其次，按照合作協議規定，合資公司將保持和進展“東風”、“日產”各自品牌(商用車使用東風品牌、乘用車用日產品牌)，共同建立乘用車研發中心，并保留和進展東風商用車研發中心。這表明，東風公司操縱了自己的自主知識產權，符合整個東風汽車集團“成為自主、開放，可連續進展”長遠戰略目標的規定要求。再者，合作是在充分利用中方原有的資產存量、幸免重新鋪攤子的前提條件下進行的，這不僅對合作雙方企業有利，對國家和社會也是有益的。總之，東風公司與日產的這一合作，必將在國內外產生廣泛而深遠的阻礙，意義重大。2.東風汽車公司與康明斯擴大合作2003年2月，東風汽車股份有限公司與美國康明斯公司簽訂擴大合作合同：雙方將擴大合作范疇，把“東風汽車”下屬的柴油發動機分公司與康明斯獨資擁有的發動機加工公司和康明斯C系列柴油機合資生產廠(東風康明斯發動機有限公司)重組合并，成立新的東風康明斯發動機有限公司，注冊資本1億美元，雙方各占50％的股份。新的合資公司充分利用現有廠房和生產設備，實現資源整合和優化，年生產能力為13萬臺以上。該公司是目前中國規模最大、技術最先進的大型柴油機生產基地，將生產東風康明斯B、C、L系列4—9L排量的機械式和全電控式柴油機，功率范疇是77．2—272kW。由于“東風汽車”屬于東風汽車有限公司，因此，那個柴油機合資公司中方股份也屬于新東風的資產。3.東風汽車公司與雷諾公司的合作2002年10月，東風汽車有限公司與雷諾商用車公司(即RVl)簽署dcill發動機技術許可合同，這標志著東風與雷諾的合作項目邁出了實質性的一步。此項目也在新東風的業務范疇之內，而RVI現在已完全屬于沃爾沃公司。因此，此項合作涉及到東風、日產、雷諾和沃爾沃4家公司。雷諾dcill發動機是其2001年投產的新產品，排量為11.1L，廢氣排放值達到歐洲Ⅲ號標準，要緊裝用于長途載貨汽車、工程用車及客車。按照合同，新東風將通過引進、吸取其技術而生產該種發動機。4.東風汽車公司與本田公司的合作東風汽車公司與本田公司的合作項目要緊有兩項：一是在20世紀90年代建立的東風本田發動機合資公司，為廣州本田汽車公司配套；另一個是新世紀東風與廣州本田汽車集團、本田三方合資的轎車出口基地。東風本田發動機有限公司的生產業務最近也有新進展：一是要緊為雅閣轎車配套的年生產能力為24萬臺發動機的新裝配廠(包括變速器生產)正式建成投產，2003年打算生產12萬臺；二是又在廣州建成年產12萬臺(套)等速傳動軸的生產線。2002年東風公司與廣州汽車集團、本田公司達成三方合資建設10萬輛轎車出口基地的協議，標志著東風公司與本田公司的合作進一步擴大。5.東風汽車公司與悅達起亞的合作2002年8月，東風公司與江蘇悅達投資股份公司、韓國起亞公司共同出資建立東風悅達起亞汽車有限公司，總投資額9800萬美元，注冊資本7000萬美元，中方兩家企業各占注冊資本的25％，外方占50％，合資經營期限30年。該公司的目標是，在“十五”期間建成國內一流的經濟型家用轎車生產基地。（二）營銷戰略中4P理論的運用4Ps營銷理論實際上是從治理決策的角度來研究市場營銷咨詢題。從治理決策的角度看，阻礙企業市場營銷活動的各種因素(變數)能夠分為兩大類：一是企業不可控因素，即營銷者本身不可操縱的市場；營銷環境，包括微觀環境和宏觀環境；二是可控因素，即營銷者自己能夠操縱的產品、商標、品牌、價格、廣告、渠道等等，而4Ps確實是對各種可控因素的歸納：1.產品策略(ProductStrategy),要緊是指企業以向目標市場提供各種適合消費者需求的有形和無形產品的方式來實現其營銷目標。其中包括對同產品有關的品種、規格、式樣、質量、包裝、特色、商標、品牌以及各種服務措施等可控因素的組合和運用。東風汽車公司產品涵蓋了商用車、乘用車、零部件和汽車裝備，是國內汽車行業第一家全系列產品的合資公司，也是日產公司在海外唯獨的一個全系列合作項目；公司的神龍重卡和柴油機是公司的明星產品，東風汽車產品涵蓋范疇廣，公司持續科技創新提升產品附加值的同時也注重品牌的建設，追求產品的高性價比。2.渠道策略(PlacingStrategy)，要緊是指企業以合理地選擇分銷渠道和組織商品實體流通的方式來實現其營銷目標，其中包括對同分銷有關的渠道復蓋面、商品流轉環節、中間商、網點設置以及儲存運輸等可控因素的組合和運用。汽車銷售多采取傳統分銷方式，而東風則從傳統分銷向現代銷售轉變，同時實現了多渠道銷售，除了4s店銷售，還采納電話銷售和網絡銷售進展電子商務。自2002年起東風汽車的營銷渠道開始在全國進行改造和提升，開始了以服務終端為核心的深度分銷模式與傳統經銷模式及專營模式配合的營銷渠道實踐。減少了中間環節，直指終端。3.促銷策略(PromotioningStrategy)，要緊是指企業以利用各種信息傳播手段刺激消費者購買欲望，促進產品銷售的方式來實現其營銷目標，其中包括對同促銷有關的廣告、人員推銷、營業推廣，公共關系等可控因素的組合和運用。東風汽車除了采納現金讓利、送保險、送保養這些傳統促銷方式外，還提出“鎮定購車”，期望通過互動體驗、店面布置、人員服務、產品試駕等來制造一種綜合性的效應增加消費者的品牌體驗。消費者能夠通過參加東風的全國路演、專營店的賞車會與試乘試駕活動，以及將要開展的“我是車王”操控大賽，近距離感受東風品牌，耐心選擇，鎮定購買。此外還有零首付貸款買車、“吉祥三寶”、“專門5+2”等。更針對金融危機做出了力度專門大的促銷以吸引顧客，提升顧客中意度。4.價格策略(PricingStrategy)，要緊是指企業以按照市場規律制定價格和變動價格等方式來實現其營銷目標，其中包括對同定價有關的差不多價格、折扣價格、津貼、付款期限、商業信用以及各種定價方法和定價技巧等可控因素的組合和運用。再加個形狀上的汽車價值轉化為汽車價格構成的四個因素是：汽車生產成本、汽車流通費用、國家稅金和汽車企業利潤。1.汽車生產成本。它是汽車價值的重要組成部分，也是制定汽車價格的重要依據。2.汽車流通費用.它是發生在汽車從汽車生產企業向最終消費者移動過程各個環節之中的，并與汽車移動的時刻、距離有關，因此它是正確制定同種汽車差價的基礎。3.國家稅金。國家通過法令規定汽車的稅率，并進行征收，稅率的高低直截了當阻礙汽車的價格。4.汽車企業利潤。它是汽車生產者和經銷者為社會制造和占有的價值的表現形狀。汽車價格除了受價值量的大小決定外，還受到汽車消費者需求、汽車成本、汽車特點、競爭者行為、汽車市場結構、貨幣價值、政府干預和社會經濟狀況等阻礙。汽車定價標準又分為以下類型：1.以銷量為導向的定價2.以利潤為導向的定價3.以質量為導向的定價4.以競爭為導向的定價5.以汽車企業生存導向6.以汽車銷售渠道為導向三、東風汽車公司的優劣勢分析（一）優勢1、國家汽車政策的出臺國家一系列汽車政策的出臺，專門是汽車產業進展政策和汽車消費政策，對中國汽車工業的健康進展和私人汽車消費增長將起到主動的推動作用。目前，國家有關部門正在抓緊研究制定和連續出臺實施《汽車產業進展政策》和《汽車金融機構治理方法》、《汽車品牌專賣治理方法》、《缺陷汽車產品召回治理規定》、《家用汽車產品修理、更換、退貨責任規定》、《強制性產品認證治理規定》、《汽車整車特點認定規則》等政策。這些政策不僅將有助于汽車生產企業的健康進展，而且也將促進汽車消費的穩步提升[4]。下面分析一下《汽車產業進展政策》和《汽車消費政策》《汽車產業進展政策》將鼓舞汽車生產企業提升研發能力和技術創新能力，主動開發具有自主知識產權的產品，實施品牌經營戰略；鼓舞企業技術進步、節能降耗并實施可連續進展的戰略；健全汽車產業的法制化治理體系，促進汽車產業與關聯產業及社會環境和諧進展。《汽車產業進展政策》鼓舞進展國產品牌，推動中國成為“世界汽車制造大國”，以滿足本地市場的需求，并“大舉進軍國際市場”。新政策一方面將迫使外國廠商加大在中國的研發投入，加大對在華合資企業的技術轉讓力度，另一方面也將促使國內企業加大具有自主知識產權的產品的研發投入，從而整體提升技術水平和開發能力。《汽車產業進展政策》出臺后，國家有關部門的法制化治理將會進一步加大:對企業新產品技術來源要進行相應的審查，依靠散件組裝方式生產汽車將會受到限制；新建汽車生產企業的標準將要提升；對汽車生產企業技術開發能力和營銷服務水平提出了新的要求。國家進展和改革委員會擬定的《汽車消費政策》，要緊目的是規范汽車消費秩序，排除不合理、不合法等限制汽車消費的因素，愛護消費者權益，引導汽車消費。政策指出了汽車消費市場的進展方向，即在今后10年期內，實現當年汽車銷售量的70%為私人購買。政策的宗旨是鼓舞私人轎車消費，專門是鼓舞節能經濟型轎車消費。它要緊將從四個方面著手:在使用費方面，建立以燃油稅為主體的稅收體系，清理和整頓地點性的不合理收費，促進汽車私人消費增長；在使用條件方面，和諧都市治理和交通治理的矛盾，加大停車場建設和治理；在金融支持方面，鼓舞金融機構進展汽車消費信貸業務；在鼓舞經濟型轎車方面，將按排量大小實行差不消費稅率，并規定都市只能按照情形對汽車總保有量進行限制，不得對小排量汽車實行差不限制，鼓舞使用小型節能客車。另外，該政策還對汽車強制報廢和舊車流通作了相應規定，并在服務上約束企業，例如要求企業要把自己產品的配置講清晰，零部件的來源要更透亮等，以保證消費者權益。2、入世帶來的有利環境中國加入WTO以后，有利于國內汽車企業更好地利用國際汽車技術、資金和市場，借鑒和吸取國外的先進體會，促進技術進步，提升生產水平，加快結構調整。同時能夠發揮國內勞動力市場、基礎加工和部分產品方面的比較優勢，更廣泛、更深入地參與國際汽車貿易、生產合作和產業分工，確立我國汽車產業在國際汽車業中的合理地位，為我國汽車產業制造新的進展機遇，在開放中確立大國競爭優勢。同時，入世還將逐步開放汽車服務貿易領域，各種現代經營理念、服務內容和服務方式將進入國內，有利于國內汽車服務貿易業在更大范疇內學習、吸取國際先進的治理體會和經營方式，轉變觀念，利用過渡期加快改革和重組的步伐，加大治理、規范運作、改善服務、擴大消費，進一步帶動汽車生產的增長。履行WTO的有關規則，有利于政府部門轉變職能及治理方式，建立符合國際通行的規則和法制化的汽車治理制度，實現依法施政，促使汽車工業的治理方式盡快與國際接軌，為我國的汽車工業制造更有利的政策與市場環境，保證中國汽車產業的健康進展。3、國產汽車的品牌忠誠度上升隨著社會經濟的進展，消費水平的提升，消費者的消費意識在提升，對汽車的動力性、燃油經濟性、制動性、操縱穩固性、行駛平順性、通過性、排放及噪聲污染等將更加重視。同時，汽車企業在市場推廣方面注重品牌培養，以品牌引導消費，使消費者的品牌忠誠度有所上升。近年來，越來越多的公司、企業著重樹立自己的品牌，專門是國內企業，大部分都打著“中國制造”牌子進行宣傳，大打“親情牌”，利用消費者的愛國情節來支持國內企業的品牌建設。對與汽車工業來講，自主的品牌建設差不多提到日程上來了。國內各大汽車公司都在努力樹立自己的品牌，例如：奇瑞、東風小王子、現代、華晨等。4、東風汽車有著高效率的渠道改造關于東風汽車公司而言，除品牌外，營銷網絡可謂是其命根，誰掌控了渠道誰就掌控了市場的發言權。目前汽車企業大多沿用的是傳統的分銷方式。2002年往常，東風汽車也是采納傳統的經銷方式。但從2002年起，東風汽車的營銷渠道開始在全國進行改造和提升，開始了以服務終端為核心的深度分銷模式與傳統經銷模式及專營模式配合的營銷渠道實踐。減少了中間環節，直指終端。通過2002年的實際操練，東風汽車的銷量一下子就差不多飆升至全國前三。表：5-1東風汽車公司的營銷渠道分銷方式要緊特點運作和意義傳統分銷廠商→批發商→二級批發商→終端。這是過去專門多汽車銷售采納地點法，售點比較分散，區域較寬敞。不是東風汽車最主力的市場分銷模式，東風汽車對它的治理只到二級批發商，在終端提供一些服務，不是專門系統、完善。深度分銷工廠→運營商→分銷商→終端。要緊運用在主力市場。在銷售方面大部分由廠家直截了當治理、服務，東風汽車的業務員直截了當到專業賣場去推銷、服務、陳設以及愛護價值。協作型專營分銷包含兩個方面：運營商專營和分銷商一起建立一支銷售隊伍并一起治理，一體化的經營。雙方共同聘請業務員，業務員和分銷商合作，按照東風汽車設計的方式去治理終端。全力支持專營分銷商的銷售。廠商之間戰略合作的伙伴關系逐步形成，營銷渠道的穩固性進一步增強，企業與渠道成員之間的關系更加緊密，忠誠度和信任度進一步提升，企業對渠道的操縱力明顯增強。5、與多個公司建立合作伙伴關系2002年9月19日，東風與日產兩位巨人的牽手，當戈恩與公司總經理苗圩宣告了東風公司歷史上一個嶄新時代的到來。按照協議，日產將直截了當投資85.5億元人民幣，東風以對等的資產入股，合資重建注冊資金達171億元的“東風汽車有限公司”。這是國內首家擁有全系列卡車、輕型商用車和乘用車產品的中外合資汽車公司，也是迄今為止中國汽車行業規模最大、層次最深、內容最廣泛的對外合資項目。東風本田汽車武漢有限公司由東風汽車工業投資有限公司與日本本田技研工業株式會社通過改組改造原武漢萬通汽車有限公司，子2003年7月16日組建成立的公司。神龍汽車有限公司，是東風汽車公司、法國PSA標致雪鐵龍集團等股東合資興建的轎車生產經營企業，總部位于中國湖北武漢，成于1992年5月。東風汽車公司與以上國外企業建立合作伙伴關系改變了中國汽車工業的競爭格局和進展道路，在中國汽車業的以后進展道路中，所帶來的重大阻礙和歷史意義必將逐步凸現。6、東風汽車公司的財務狀況良好東風汽車公司從2000年以來，各項財務經營指標完成較好，呈上升趨勢。2003年主營收入同比增長31.85%，成本費用利潤率增長13.88%，利潤總額更是大幅度增長47.1%，銷售增長率達到31.85%。從整體來看，東風汽車公司財務狀況存在以下要緊優勢：由于各分(子)公司的經營進展狀況的平穩，導致其財務狀況比較穩固。如2003年上半年，股份公司贏利8.2億元，責任公司則贏利7.14億元；資金存量上，股份公司通過高速進展后，目前已有資金存量15億左右，且有20億額度的銀行己授權信用未使用，而責任公司的經營現金凈流量每年相差3-5億左右。集團各基層企業財務分析制度差不多形成，日常財務基礎工作還比較完善。對公司整個經濟運行狀況的推測和預警作用發揮重大;成本操縱的思路轉變較快，重視點上操縱的多，重視線、面上操縱，如既重視采購環節的價格操縱，又重視生產經營全過程的系統成本分析和全過程操縱。價格策略尚差不多有效地與產品資源供應相匹配，新產品咨詢世后有相應時期性的產品價格策略，產品價格體系形成后，差不多制定系統的價格愛護方法。東風汽車公司財務預算力量比較完善，預算意識較強。公司內部差不多建立一套完整的預算治理制度及其工作流程，各部門的業務預算細化，信息共享平臺充分利用，極大的提升了全面預算治理的工作質量。（二）劣勢1、國內企業之間競爭加劇國內企業之間競爭白熱化，通過合縱連橫、兼并重組，目前“3+X”的中國汽車業新格局初步形成。一方面，以一汽、上汽、東風為主的競爭構架差不多確立，三大集團的勢力明顯提升，不約而同地提出了向百萬級規模進軍的戰略規劃。一汽集團在聯手天汽后，差不多構筑了“長春、天津、成都、青島”四大基地，實現了產品系列完備化，把航空母艦變成了聯合艦隊；東風與日產制造了一種全新的合作范例，雙方在技術開發、生產體系、銷售體系等方面進行資源整合和全面合作;上汽集團目前也形成了“上海、儀征、煙臺、柳州”四大基地，同時加大新產品推出力度，搶占市場先機，上海大眾的高爾、上海通用的不克君威、不克凱越等新產品先后上市。另一方面，格局中的“X”們并不情愿坐以待斃，昌河提出了要做“中國鈴木”，加大了與日本鈴木的合作，鈴木甚至表示，昌河看中的鈴木任何車型，都能夠引入昌河鈴木合資公司生產，03年打算9月份推出一款由意大利汽車設計公司設計的兩廂轎車，年底組裝鈴木越野車，04年將推出一款三廂轎車;哈飛在大力進展微車的同時，重拳出擊轎車領域，目前正主動與奔騰、沃爾沃及三菱公司接觸，圖謀合作的可能。此外，民營企業也躍躍欲試，湘火炬斥資5億元重組陜汽集團，電池大王比亞迪出資2.69億元收購秦川汽車77%的股權，欲建15萬輛轎車生產基地等，給以后汽車行業格局走勢增加專門大變數。與世界汽車工業相似，在轎車生產領域，“6+3”(通用、福特、克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾日產以及本田、寶馬、標致)的系統企業在華的合資合作企業己差不多操縱了中國95%以上的轎車市場，隨著整車廠進入中國，外國公司內的汽車零部件廠也在加速進入中國市場。“山雨欲來風滿樓”，隨著戰略布局完成，短兵相接的斗爭才真正開始。中國汽車業將面臨劇烈的市場競爭和嚴酷的優勝劣汰。競爭模式發生變化，汽車企業在全球的大規模重組，不僅實質性地改變了傳統的資源配置模式和產業組織結構，而且己經深刻阻礙和改變了國內汽車產業的競爭模式。產業競爭已從生產領域的“點”競爭，延伸到從產品開發、服務貿易和金融、保險等領域的“線”競爭，己從能力和規模的競爭，拓展到對資源占有和操縱的“面”竟爭。這種競爭模式的變化，將帶來企業經營理念、經營模式、競爭戰略、投資戰略等一系列變化，使國有汽車生產企業面臨龐大的挑戰。2、入世愛護期終止入世愛護期終止，中國汽車工業面臨著國外企業的嚴肅挑戰。在入世后的猛烈市場競爭中，生產規模小、開發能力差、結構不合理、產品價格高、經營機制落后、市場不規范、地點愛護主義等等制約國內汽車產業健康進展的深層次咨詢題難以回避，矛盾更加突出。以后三年，我國汽車產業將面臨大兼并、大轉折、大剔除的嚴肅挑戰[5]。降低關稅及取消非關稅壁壘按照加入WTO后進一步開放國內汽車市場的承諾，我國將在5年的過渡期內，分時期逐步減讓關稅，整車關稅到2006年7月l日降至25%；在非關稅措施上，分時期取消轎車進口配額和許可證制度，2005年1月1日取消許可證和配額。國務院公布《關于改革現行出口退稅機制的決定》，對現行出口退稅機制進行改革，自2004年1月1日起，中國的出口退稅率將分為五檔，平均水平將降低3個百分點左右。這些都將對國內汽車企業產生龐大阻礙。技術和質量競爭進口汽車能形成強大的競爭力，要緊緣故并不是價格，而是在技術和質量上，這是對中國汽車工業（國有汽車企業）形成的最大威逼，因為連續走技術引進這條路不但對進口車形成不了沖擊，相反，我國汽車工業還會走入“死胡同”。開放服務貿易國際服務貿易正以超過物資貿易的速度增長，并正以比物資貿易更重要的作用服務于各國的經濟進展。發達國家的體會表明：一個現代化的汽車產業體系是建立在現代化的服務體系基礎上的。從國內汽車服務貿易進展來看，我國汽車服務貿易進展較晚，是汽車產業中最薄弱的環節。與發達國家相比，我國在汽車服務貿易的差距比汽車生產領域的差距更大，存在有關政策不合理，行業治理方式和手段落后，尚未建立現代化的汽車服務貿易體系等咨詢題，己經嚴峻阻礙汽車產業的進展。3、我國汽車工業過于依靠外方技術從國內整車進展來看，近年來中國各地已有數千億元投資于汽車產業。截止2003年，全國共有一百二十三家整車生產廠，遍布全國二十七個省、自治區、直轄市，其中產量超過五十萬輛只有二家，超過十萬輛企業只有八家，產量不足一萬輛的企業達九十五家（其中產量在一千輛以下的有七十家）。從國際汽車產業進展現狀看，年銷量一百萬輛以下的汽車公司己經不能單獨存在，二百萬輛規模的也面臨重組的局面。2003年我國汽車產量突破400萬輛，也僅相當于美國1923年的水平。改革開放以來，通過近20年的努力，中國汽車業目前僅把握了差不多的制造技術，離把握核心技術還專門遙遠。而國際汽車技術開發有加速度進展的趨勢。中國汽車正在陷入“越依靠越沒有能力，越沒有能力越依靠”的惡性循環。在市場利益的促使下，許多中國汽車企業開始主動地舍棄對自主技術的追求，KD方式組裝外國車型大行其道。2003年中國上市的數十款新車大部分是合資公司通過CKD（全散件組裝）和SKD（半散件組裝）的方式快速推向市場的。如此，中國汽車生產企業面對嚴肅的挑戰，低水平的重復建設和能力擴張存在龐大的風險，一部分企業必定要在市場競爭中被剔除，并導致銀行壞帳的增加、工人失業、企業破產的嚴峻后果。從國內零部件進展來看，一方面，普遍存在產品技術開發能力不足、經濟實力弱、產品品種單一、市場范疇窄、通用程度不高、模塊化裝配水平低等咨詢題，與世界汽車零部件進展存在較大差距，零部件進展滯后嚴峻制約著國內汽車產業的進展。一方面，在國外整車企業大舉進入中國的同時，國外汽車零部件企業也加快了進入中國市場的步伐。世界汽車零部件制造企業前四強德爾福、博世、偉世通、電裝紛紛在中國建立生產基地，如德爾福在中國成立1家控股公司、2家獨資公司、9家合資公司，博世在中國成立10個代辦處、4家貿易公司、7家獨資公司、10家合資公司，偉世通在中國成立4家工廠，電裝在中國成立6家工廠等。這些企業的入駐必將給中國的零部件企業進展帶來了嚴肅挑戰。4、消費主體和產品結構變化我國是一個貧油國，汽車小型、節能、環保化是大勢所趨。包括微車在內的經濟型汽車具備燃料消耗低、使用費用少、用地面積小等特點，完全符合我國資源節約型國民經濟的進展方向。隨著技術的進步，經濟型汽車不僅能夠達到環保、安全的要求，滿足用戶的更高需求，而且有利于減輕都市交通、停車的壓力。此外，《汽車產業進展政策》明確提出要提升農用車技術標準及法規，農用車將逐步退出市場。由于微型汽車具有的低價位、多用途、使用經濟等特點，將迅速補充農用車退出的市場份額，并進一步啟動寬敞的農村市場。中國汽車市場差不多從以公車消費為主轉向私車，即開始進入私車時代，個人消費對汽車產品價格、性能、多樣性以及售后服務更敏銳，迫使企業以更快的速度推出新產品，更優的價格賣給用戶，更可靠的質量贏得消費者，更優異的服務擴大消費群。同時，從目前中國汽車市場來看，市場份額最大，需求增長最快的是轎車，轎車消費的強勁增長將刺激新一輪汽車投資的高漲，只要轎車生產連續保持良好的景氣狀況，汽車行業的高增長便可不能終止。能夠確信，在今后相當長的時期內，轎車消費將成為汽車消費市場的主力，轎車產銷增長主導汽車增長的態勢己經形成。據統計，2002年全年轎車對汽車增長的奉獻率僅為31.54%，2003年轎車對汽車生產量增長的奉獻率達到74%。據國家信息中心推測，以后10年，中國汽車市場整體平均增幅為18%左右，2010年轎車的市場份額將達到58%。而轎車的平均增幅將達到28%。轎車的高速增長，給以大中型汽車為主的東風汽車公司帶來了嚴肅的挑戰。5、產品開發速度較慢

由于資源及體制的局限以及創辦企業時的戰略定位等種種歷史緣故，企業對加大科技開發和提升創新能力的重要性認識不夠，加之資金嚴峻不足和科技力量薄弱，同時缺乏新產品開發手段和關鍵設備，使得新產品開發能力相對滯后整車。目前還局限于來圖加工，產品技術來源要緊依靠國外技術引進和仿制，尚未建立有效的產品開發體系。目前要緊存在以下咨詢題：投資總量不足，地點、部門、企業自成體系，投資分散重復，沒有形成有較強競爭力的大型骨干零部件企業，也未形成按專業化分工、分層次合理配套的產業結構，難以體現規模效益。我國汽車工業雖有較快進展，但總體水平仍舊不高，缺少具有國際競爭力的產品。由于資金投入不足，在引進技術的過程中，對生產技術的引進較多，而最重要的研發技術的引進和基礎設計數據的獲得不足，導致無法進行后續研發。開發手段落后，原始數據積存少，有體會的開發人才匾乏，尚未形成高水平的產品開發體系，以致產品品種少，技術水平落后，不能專門好滿足市場需求，更無法進行超前設計。尚未達成行業共識，無法有效進行協同設計。在市場經濟的大環境下，由于在技術上較難達成共識或不能較好的完成利益分配，汽車行業之間、汽車供應商與零部件生產企業之間無法進行相應關鍵技術的開發。技術創新知識交流匾乏，專門是核心技術的交流難以實現。6、供應商體系尚不健全東風汽車公司的原材料供應有三大部分：原材料、汽車零部件和水、電、工業用氣的供應。原材料要緊有汽車用薄鋼板、油料、油漆等。薄鋼板部分在國外彩購（日本和韓國部件如發動機來），由于這些產品的供應是一個成熟的市場，供應商專門多，與這些供應商討價還價的談判力可不能專門強。零部件的供應有來自國外的和國內的。國內臨時無法生產的零自國外，其它的零部件由國內制造商供應。水、電、工業用氣：現在，中國電力供應由幾家國有電力公司壟斷經營。這幾年中國電力供應短缺，電力公司具有專門強的談判能力，能夠以電的價格和停電來操縱。這些因素都或多或少的牽制著東風汽車公司的進展。四、東風汽車公司國際市場營銷建議（一）嚴格實施錯位競爭，準確定位贏得優勢市場的差異性是普遍存在的。產品技術有差異，產品的質量、價格、檔次、花色品種等也有差異。同時國際國內市場地域寬敞，各地區的經濟進展水平專門不平穩，國際國內市場需求的差異性就會十分明顯。東風汽車要進展，必須嚴格實施錯位競爭，準確定位贏得優勢。正確進行市場定位:選擇某一顧客群、某產品系列的一個細分市場或某一地區市場作為主攻方向，或在產品價值鏈中的某一環節上成為跨國公司全球生產環節中的重要一環，搭跨國公司全球經營的便車，進入國內市場