（2023年）安徽省淮南市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風險管理真題（含答案）

學校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

i.操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類

似因素的失誤而導致虧損的風險。下列各項中，屬于這種失誤的是

（）0

A.政治上的失誤B.經(jīng)濟上失誤C.財務上的失誤D.欺詐活動

2.

第2題一般情況下對戰(zhàn)略良好性的檢測可以從應用相關(guān)性和（）兩

個層面上進行。

A.我這產(chǎn)謨件

B.虞鐘灣，件

C.學木產(chǎn)謨件

o.

3.某集團的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)，為強化對戰(zhàn)略業(yè)務單位

的控制，該集團實行嚴格的預算管理。集團風險管理部按月從風險監(jiān)控

信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務單位新增逾期應收賬款情況表和超齡庫存表,

提交集團月度經(jīng)營調(diào)度會議研究，以便做出進一步處置。該風險監(jiān)控信

息系統(tǒng)是（）。

A.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

4.甲公司是一家打印機的生產(chǎn)商，每臺打印機都以標準化模式生產(chǎn)。根

據(jù)明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論，甲公司應采用的企業(yè)構(gòu)型是（）o

A.專業(yè)型結(jié)構(gòu)

B.部門型結(jié)構(gòu)

C.靈活型結(jié)構(gòu)

D.機械型結(jié)構(gòu)

5.確認產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素不必考慮的內(nèi)容是（）o

A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎

B.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能

力

C.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施

D.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商現(xiàn)有的核心能力

6.某電視機制造廠實力雄厚，主要生產(chǎn)某型號3D電視，由于技術(shù)工藝

復雜，其他電視機制造廠無法生產(chǎn)該型號3D電視。根據(jù)以上信息可以

判斷該電視機制造廠實施的是（）o

A.技術(shù)的發(fā)展B.產(chǎn)品差異化C.市場差異化D.分銷渠道

7.甲公司是國內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，甲公司

在北京已經(jīng)擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)

移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設備上進行購物，甲公司也抓

住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公

司集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組

在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風險，以及企業(yè)目前和未來可能

的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依

據(jù)的標準是（）。

A.可行性標準B.盈利性標準C.適宜性標準D.可接受性標準

8.產(chǎn)業(yè)潛在進入者的進入威脅主要受（）的影晌。

A.供應商議價能力和購買商議價能力B.進入障礙和退出障礙C.結(jié)構(gòu)

性進入障礙和行為性進入障礙D.產(chǎn)品需求和產(chǎn)品差異

9.甲公司是一家餐飲上市公司，企業(yè)的目標是為股東創(chuàng)造更多價值。在

下列情形中，反映企業(yè)創(chuàng)造價值的是（）o

A.“投資資本回報率一資本成本”大于0

B.“投資資本回報率一資本成本”小于0

C.“增長率一可持續(xù)增長率”小于0

D.“增長率一可持續(xù)增長率”大于0

10.下列各項中，屬于價值鏈中基本活動的是（）o

A.采購管理B.人力資源管理C.技術(shù)開發(fā)D.服務

二、多選題（10題）

1L企業(yè)風險是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響o下列關(guān)

于風險概念的理解，正確的有0

A.企業(yè)風險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)B.風險兼具客觀性和主觀性C.風險總是

與機遇并存D.風險不能簡單理解為最有可能的結(jié)果

12.下列關(guān)于戰(zhàn)略控制和預算控制的說法中，正確的有()。

A.戰(zhàn)略控制的期間長于預算控制

B.預算控制采用定量方法，戰(zhàn)略控制既采用定量方法，也采用定性方法

C.預算控制的重點是內(nèi)部，戰(zhàn)略控制的重點是外部

D.預算控制通常在預算期之后糾正行為，戰(zhàn)略控制是不斷糾正行為

13.企業(yè)資源能力的價值鏈分析需要明確的有()

A.價值鏈中基本活動之間、支持活動之間存在各種聯(lián)系

B.價值活動的聯(lián)系存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部

C.價值活動的聯(lián)系存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間

D.支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動是企業(yè)的獨特能力

14.下列有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制評價報告的披露或報送的說法中正確的有

()o

A.企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)應當對內(nèi)部控制評價報告的真實性負責

B.企業(yè)應當以12月31日作為年度內(nèi)部控制評價報告的基準日

C.企業(yè)應當于評價報告的基準日后4個月內(nèi)報出內(nèi)部控制評價報告

D.對于評價報告的基準日至內(nèi)部控制評價報告發(fā)出日之間發(fā)生的事項,

企業(yè)應當對評價結(jié)論進行相應調(diào)整

15.甲公司是一家稀有礦產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，正在考慮在某國進行開采。該國政

府曾迅速取得對外國資產(chǎn)的控制權(quán)并開征稅賦，從而確保了政府能獲取

所有的收益。下列各項甲公司應對風險的措施中，屬于風險轉(zhuǎn)移的有

（）o

A.邀請該國政府成為投資企業(yè)的共有人

B.邀請當?shù)氐V業(yè)開采者的參與和投資

C.在全球融資滿足當?shù)貙Y金的需求

D.為資產(chǎn)投保

16.下列屬于價值鏈支持活動的有（）o

A.一個小型企業(yè)起初沒有獨立的會計部門，隨著經(jīng)營發(fā)展的需要，也建

立了財務管理部門

B.某公司的業(yè)務流程中，只要有錯誤或潛在的危險，員工的電腦上都會

有所提示

C.某購物網(wǎng)站在接受到訂單后，異地采用快遞的方式，同城采用直接發(fā)

送的方式

D.某品牌的空調(diào)除了提供安裝以外，三個月內(nèi)還免費清洗一次

17.某大型企業(yè)集團在全國分布有很多子公司，如果采取子公司現(xiàn)金余額

集中的方法，則以下描述正確的是（）o

A.盈余與赤字相抵

B.可以和銀行商談，拿到一個好的存款利率

C.增加投資機會

D.對子公司的經(jīng)營不會產(chǎn)生影響

18.下列關(guān)于鉆石模型的說法中，正確的有0

A.波特認為，一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內(nèi)相關(guān)強勢

產(chǎn)業(yè)一同崛起

B.初級生產(chǎn)要素的重要性越來越低

C.高級生產(chǎn)要素對獲得競爭優(yōu)勢具有不容置疑的重要性

D.國內(nèi)市場的預期性需求是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動力之一

19.某金融公司由幾家大型跨國公司合資成立，其確定的公司使命和目標

是為客戶提供全方位金融服務，致力于股東價值最大化。該公司業(yè)務主

要集中于歐洲資本市場，受歐債危機影響，該公司業(yè)務大幅萎縮。根據(jù)

公司戰(zhàn)略理論，下列各項戰(zhàn)略類型中，該金融公司可以選擇的有（）O

A.密集型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.緊縮與集中戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

20.平衡計分卡從（）角度，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決

兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

A.財務B.客戶C.內(nèi)部流程D.學習與創(chuàng)新

三、4.綜合題（10題）

21.

針對沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗，分析其在中國可能面臨的風險，并簡要

談談沃爾瑪可以采取何種策略來控制風險。

22.

A公司遇到的困難原因主要產(chǎn)生于()。

A.企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛B.市場需求結(jié)構(gòu)變化

C.企業(yè)產(chǎn)品市場喪失D.產(chǎn)品技術(shù)水平下降

23.

根據(jù)A公司決策層所作的決定分析，你認為A公司未來發(fā)展最有可能

遇到的挑戰(zhàn)是()。

A.管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力

B.改進企業(yè)作業(yè)管理，實現(xiàn)有效成本控制的能力

C.市場開拓和維護的能力

D.工藝革新的能力

24.ABC公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務市場時對市場作了細分，根據(jù)該公

司的市場定位說出至少三個該公司確定細分市場的依據(jù)，并簡要說明理

由。

25.

由于甲公司資金短缺，在該公司沒有可以使用的內(nèi)部留存利潤情況下，

指出該公司籌集資金的來源有哪些。

26.H啤酒成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不

僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場

占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談談你對內(nèi)部控制活動內(nèi)容的認識。

27.

你認為A公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略()。

A.消極影響大于積極影響B(tài).既無消極影響也無積極影響

C.會產(chǎn)生較大的消極影響D.積極影響大于消極影響

28.

資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購

失敗的可能原因。

29.

如果A公司決定逐步放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)

務，說明該戰(zhàn)略屬于什么類型成長型戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的優(yōu)點(至少4

點)。

30.資料一:

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行

深入謂查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。

由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務體系，并且在產(chǎn)品的標識、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體

對該公司也給予了密切關(guān)注。當有記者問起該公司的成功秘訣時，公司

銷售總監(jiān)認為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客

需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責任；

其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)?/p>

投巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專

賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和

改進內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務所對集團公司及其所屬的A、B、

C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進行審核與評價。在審核與評價

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務會計報告,

并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務公司設計了一套內(nèi)部控制制度，并以（內(nèi)部控

制手冊）的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務；②燃料

采購由采購部業(yè)務員馮某負責，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應商授權(quán)馮某自行決定；③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務人員進行驗收，并出具驗收憑證交

倉儲部保管；④為減輕工作量，采購退貨集中在每個季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度

的制定與實施由總會計師全權(quán)負責；②成本費用預算控制的實施范圍僅

針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預算內(nèi)和預算外生產(chǎn)費用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風設備毀損失靈而引發(fā)火災，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時

與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參

加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標問題

我想保留看法。利潤指標集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈集團公司和各于公司都要進一步抓好

內(nèi)部控制制度建設，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓很深刻。為了避免因

職責交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務部設專人負責簽訂和保管保險

合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的

信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該公司深用了什么市場進入模式進軍中國市場?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總

經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪

些不當之處?簡要說明理由。

四、4.計算分析題（2題）

31.計算凈現(xiàn)值為零時的銷售量水平（計算結(jié)果保留整數(shù)）。

32.如果計劃年度保證經(jīng)營該產(chǎn)品不虧損，應把有關(guān)因素的變動控制在什

么范同？

五、單選題（0題）

33.一家公司對農(nóng)作物有持續(xù)的需求，和農(nóng)夫在四月份或更早的時候進

行接觸，就六月份農(nóng)夫收獲的農(nóng)作物價格達成一致，雙方就這種農(nóng)作物

簽訂了六月份按固定價格購買該農(nóng)作物的合同，這種合同是（）o

A.期權(quán)合同B.互換合同C.期貨合同D.遠期合同

六、單選題（0題）

34.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量指標的相關(guān)說法中，不正確的是（）。

A.毛利率的變化反映銷售價格和銷售成本之間差距的變化

B.股息率低表示企業(yè)保留大量利潤進行再投資

C.市盈率會受到利率的影響，和市場預期無關(guān)

D.業(yè)績的非財務計量需要以非財務信息為基礎

參考答案

ID【答案】D

【解析】操作風險是指企業(yè)在進行基本的操作時經(jīng)受的風險。例如，人

員、程序、技術(shù)及對外部的依賴而發(fā)生損失的可能。換句話說，操作風

險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生

損失的風險。操作風險的源頭主要有：(1)缺乏規(guī)定程序；(2)雇員缺乏培

訓；(3)疏忽；(4)設備及軟件維護不足或已報廢；(5)缺乏職業(yè)道德和舞弊

意識；⑹不妥善的外包安排。

2.C良好的戰(zhàn)略應能夠傳遞公司的發(fā)展目標，一般在應用相關(guān)性和學術(shù)

嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。

3.B

B

【解析】管理信息系統(tǒng)將主要來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成綜合性的信息，如

摘要報告和異常報告。這些信息使管理層能對與自己所負責的活動領域

有關(guān)的計劃、指導和控制及時作出有效的決策。它從事務處理系統(tǒng)獲得

數(shù)據(jù)并生成報告。這些報告往往是標準報告，但是其中的信息通常需要

再進行其他處理。

4.D解析：機械型結(jié)構(gòu)是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎的簡單結(jié)構(gòu)，因

此，機械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。它更強調(diào)規(guī)章制度，并由機械化

的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。甲公司以標準化模式生產(chǎn)，屬

于機械型結(jié)構(gòu)。

5.D【答案】D

【解析】關(guān)鍵成功因素所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東

西，關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征。下面三個問題是確認產(chǎn)業(yè)

的關(guān)鍵成功因素必須考慮的：

⑴顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？

⑵產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能

力？

⑶產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？

6.B產(chǎn)品差別化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使

得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。甲電視機制造廠擁有獨特的某型

號3D電視產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品不同于競爭對手。

7.A

評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標準：（1）適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)

略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削

弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；（2）可接受性標準，考慮選

擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；（3）可行性標準，對戰(zhàn)略的評

估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析上。因此，甲公司進

行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是可行性標準，選項A正確。

8.C【答案】C

【解析】產(chǎn)業(yè)潛在進入者進入威脅主要受結(jié)構(gòu)性進入障礙和行為性進入

障礙（如預期產(chǎn)業(yè)中先進入者的報復），進入障礙越大，潛在進入者就越

難以進入該產(chǎn)業(yè)。

9.A

A

【解析】“投資資本回報率一資本成本”大于0,反映企業(yè)在創(chuàng)造價值；

“投資資本回報率一資本成本”小于0,反映企業(yè)在減損價值。“增長率一

可持續(xù)增長率”大于0,反映企業(yè)現(xiàn)金短缺嚴增長率一可持續(xù)增長率”小

于0,反映企業(yè)現(xiàn)金剩余。

10.D【答案】D

【解析】五種基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、

服務；四種支持活動包括企業(yè)的基礎設施、采購管理、人力資源管理和

技術(shù)開發(fā)。

11.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，企業(yè)風險是指未來的不確定

性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響。要理解這個定義需要從以下幾個方面

把握：

(1)企業(yè)風險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。

(2)風險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果。

(3)風險既具有客觀性，又具有主觀性。

(4)風險總是與機遇并存。

綜上，本題應選ABCD。

12.ABD

ABD

【解析】本題考核戰(zhàn)略控制和預算控制的相關(guān)內(nèi)容。預算控制的重點是

內(nèi)部，戰(zhàn)略控制的重點是內(nèi)部和外部，所以選項C的說法不正確。

13.ABCD選項A正確，明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系，價值鏈中

基本活動之間、基本活動與支持活動之間、支持活動之間存在各種聯(lián)系；

選項B、C正確，明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系，價值活動

的聯(lián)系存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，也存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間；

選項D正確，確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動，支持企業(yè)競爭

優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動事實上就是企業(yè)的獨特能力的一部分；

綜上，本題應選ABCD。

14.ABC【答案】ABC

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，內(nèi)部控制評價報告應當報經(jīng)董

事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準后對外披露或報送相關(guān)部門，即企業(yè)董事會或

類似權(quán)力機構(gòu)應當對內(nèi)部控制評價報告的真實性負責。企業(yè)應當以12

月31H作為年度內(nèi)部控制評價報告的基準日，并于基準日后4個月內(nèi)

報出內(nèi)部控制評價報告。對于基準日至內(nèi)部控制評價報告發(fā)出日之間發(fā)

生的影響內(nèi)部控制有效性的因素，企業(yè)應當根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對評

價結(jié)論進行相應調(diào)整。

15.BD本題考核風險管理工具，風險轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過合同將風險轉(zhuǎn)移到

第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風險不再擁有所有權(quán)。例如：(1)保險；(2)非保

險型的風險轉(zhuǎn)移。例如，服務保證書等。⑶風險證券化。選項A屬于風

險控制。選項C屬于風險轉(zhuǎn)換。

16.AB【解析】本題考核價值鏈分析。選項A屬于企業(yè)的基礎設施建

設，選項B屬于技術(shù)開發(fā)，選項C屬于外部后勤中的送貨，選項D屬

于服務，所以選項A和選項B正確。

17.ABCABC

【答案解析】：子公司現(xiàn)金余額的集中

好處：（1）盈余與赤字相抵。母公司將現(xiàn)金余額集中起來后，盈余可以

抵消赤字，從而降低應付利息的金額。（2）加強控制。余額的集中，意

味著核心財務部門更容易實施對資金的控制，并利用其專長，確保風險

得到管理，機遇得以有效利用。（3）增加投資機會。資金被集中后，有

可能爭取到更有利的利率，而且掌握著這些資金的核心財務部門可以進

入本地經(jīng)營單位無法進入的離岸市場等。

缺點：（1）對資金的需求。作為營運資金的一部分，子公司的運營需要

資金余額用于付款。如果所需的付款額高于預期，那么，子公司可能出

現(xiàn)現(xiàn)金不足的問題。（2）本地決策。如果資金投資的責任不再由本地的

管理人員承擔，那么他們可能喪失動力。（3）交易費用。向母公司轉(zhuǎn)移

現(xiàn)金盈余后，在需要時再返還給子公司，這樣可能產(chǎn)生不必要的交易費

用，且這些費用可能高于任何節(jié)省出來的利息，特別是在利率較低時。

（4）匹配。現(xiàn)金余額的集中可能與匯率風險管理中的匹配原則相沖突。

18.ABCD選項A符合題意，波特認為，一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨存在的，

它一定是同國內(nèi)相關(guān)強勢產(chǎn)業(yè)一同崛起屬于相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)；

選項B、C符合題意，一個國家如果想通過生產(chǎn)要素建立起產(chǎn)業(yè)強大而

又持久的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，就必須發(fā)展高級生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素，這兩類

生產(chǎn)要素的可獲得性與精致程度也決定了競爭優(yōu)勢的質(zhì)量。如果國家把

競爭優(yōu)勢建立在初級與一般生產(chǎn)要素的基礎上，它通常是不穩(wěn)定的；

選項D符合題意，如果本地的顧客需求領先于其他國家，這也可以成為

本地企業(yè)的一種優(yōu)勢。

綜上，本題應選ABCD。

19.CD

CD

【解析】受到歐洲資本市場的影響，該公司業(yè)務大幅萎縮，表明該公司

受到了不利的外部環(huán)境影響，因此該公司可以采取收縮戰(zhàn)略，具體包括

緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。

20.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務、客戶、運營和員

工四個方面及其績效指標的因果關(guān)系，全面管理評價企業(yè)綜合績效的系

統(tǒng)。

21.在國際范圍進行經(jīng)營活動的企業(yè)特別是跨國企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：

①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長與外國消費者

缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領頭羊行業(yè)問題對該跨

國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限

制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導致一些獨特

的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國轉(zhuǎn)移定價；⑥

集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司（或海外子公司所接

受）的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)

調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市

場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復雜對跨國企業(yè)造成的

影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況沃爾瑪可以主要從加強內(nèi)部控制入手同時

建立起自己在中國的風險管理文化來控制風險。例如沃爾瑪可以加強其

對配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風險的有效措施。同

時沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。在國

際范圍進行經(jīng)營活動的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與

子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費者缺

少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領頭羊，行業(yè)問題對該跨

國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限

制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導致一些獨特

的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價；

⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司（或海外子公司

所接受）的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及

如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)

海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復雜對跨國企業(yè)

造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況，沃爾瑪可以主要從加強內(nèi)部控制

入手，同時建立起自己在中國的風險管理文化來控制風險。例如，沃爾

瑪可以加強其對配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風險

的有效措施。同時，沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨

特企業(yè)文化。

22.B

23.C

24.市場細分的依據(jù)包括人口、地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象體現(xiàn)了

人口細分；以北京市作為市場體現(xiàn)了地理細分；以城市兒童為對象.考

慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活形態(tài)區(qū)別。市場細分的依據(jù)包括人口、

地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象，體現(xiàn)了人口細分；以北京市作為市

場，體現(xiàn)了地理細分；以城市兒童為對象.考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童

的生活形態(tài)區(qū)別。

25.該公司可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資

包括短期貸款、長期貸款和租賃。該公司可以通過股權(quán)融資、債權(quán)融資

和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長期貸款和租賃。

26.運用SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進、營

銷團隊好。（雪花啤酒在被收購后立刻花近億元的資金搞技改狠抓質(zhì)量

并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康

啤酒”。但是新老板清楚雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉

占領C市的市場公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英高薪招聘20多

名大學生花大力氣進行培訓。）②劣勢：營銷渠道狹隘過分依賴直銷；

內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時也遇到了內(nèi)部的管理問題。

該公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。

銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分

城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當

經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳查無所查連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能

力相對薄弱。③機會：即將到來的銷售旺季。④威脅：啤酒的分銷

網(wǎng)絡相對穩(wěn)定主要被一級批發(fā)商控制而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；

來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業(yè)務單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指

導下一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務單位”被

賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行

戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策其目標是取得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針

對大規(guī)模市場通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)

勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋

啤等“健康啤酒”實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化另外采取獨特的銷售模式贏得了

市場份額這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感

的顧客從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。（3）提高購買商議價能力的

因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買

商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他

供應商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例

較高：⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務容易被替代；⑥購買商的采購人員

有高超的談判技巧：⑦購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服

務。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消費品其分銷網(wǎng)絡主要被一

級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應商的成本

較低因此具有很強的議價能力會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費

者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力但他們對品牌的認可是決

定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此間接地影響著雪花啤酒的

利潤空間。競爭強度取決以下因素：①競爭者數(shù)量市場中競爭者越多

競爭強度會越高；②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新進入者從其他競爭者那

里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額競爭會變激烈；③行業(yè)

固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)

量導致在價格上相互競爭：④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品缺乏差異性或具有標準

化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應商則供應商之間就會相互競爭；⑤不確定性一

個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略：⑥

戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功則會采取具有競爭

力的行為來達成目標；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應商難以退出某行業(yè)的障礙

會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看其最強有力的競爭對

手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟斷地位而且

在全省的市場占有率也達到了60%以上是該省啤酒業(yè)界名副其實的龍

頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定如采用直銷作為

市場導入的手段并且附送禮品的促銷活動等。（4）控制活動可分為運營、

財務報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部

控制活動有：①組織控制指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責劃分即進行

職責分工；③調(diào)節(jié)和復核調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起識別并

找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)

績與預算、以前期間或其他基準相比較以此反映目標的完成情況；④

實物控制指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施

和程序；⑤授權(quán)和批準這項措施可保證其他控制活動運作正常或需要

提供指南以改善這些控制活動的運作等信息；⑥計算和會計即在會計

系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培訓雇員以確保為企業(yè)的

職位指定了恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)督控制有助于確保個人

按照要求恰當?shù)赝瓿扇蝿铡Ｑ┗ㄆ【圃趦?nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督

和管理不善上（該公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控

機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白

不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運貨車賒公司的貨又

做生意賺錢又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬查無所查連去哪兒了都

不知道）表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此公司管理層不僅應從以上方面

完善內(nèi)控機制更要加大監(jiān)督管理力度確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。運用

SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進、營銷團隊好。

（雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新

地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒

但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領C

市的市場，公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名

大學生，花大力氣進行培訓。）②劣勢：營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；

內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問

題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩

在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。

公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又

做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪

兒了都不知道）；生產(chǎn)能力相對薄弱。③機會：即將到來的銷售旺季。

④威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制，而雪花啤

酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業(yè)務

單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱

為競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務單位''被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外

部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取

得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存

在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場

上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異

化，另外采取獨特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能

夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水

平的收益。（3）提高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的

產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很

重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應商購買的成本較低；④購

買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品

或服務容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧：⑦購買商

有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務。從雪花啤酒的情況來看，

啤酒作為快速消費品，其分銷網(wǎng)絡主要被一級批發(fā)商控制，他們由于占

賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應商的成本較低，因此具有很強的議價

能力，會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面

沒有過高的影響能力，但他們對品牌的認可是決定雪花啤酒是否容易被

取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強度

取決以下因素：①競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；

②行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份

額,現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額,競爭會變激烈自行業(yè)固定成本，

行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導致

在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具有標準化，

購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應商，則供應商之間就會相互競爭；⑤不確定性，

一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略;

⑥戰(zhàn)略重要性，如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功，則會采取具有

競爭力的行為來達成目標；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應商難以退出某行業(yè)

的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強有力

的競爭對手是H啤酒，H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟

斷地位，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界

名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，

如采用直銷作為市場導入的手段，并且附送禮品的促銷活動等。（4）控

制活動可分為運營、財務報告及合規(guī)三個類別，然而它們之間有時可能

出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制，指組織結(jié)構(gòu)提供的控

制；②職責劃分，即進行職責分工；③調(diào)節(jié)和復核，調(diào)節(jié)是指雇員將

不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異，并且在必要時采取糾正措施；

業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期間或其他基準相比較,

以此反映目標的完成情況；④實物控制，指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或

未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準，這項措施可

保證其他控制活動運作正常或需要提供指南以改善這些控制活動的運

作等信息；⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員

控制，選擇和培訓雇員，以確保為企業(yè)的職位指定了恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)

督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求恰當?shù)赝瓿扇蝿铡Ｑ?/p>

花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上（該公司過度強

調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊

產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)

理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當

經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道），表

現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不僅應從以上方面完善內(nèi)控

機制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

27.D

28.造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進行企業(yè)整合；決

策不當?shù)牟①彛恢Ц哆^高的并購費用。造成并購失敗的可能原因包括：

并購后不能很好地進行企業(yè)整合；決策不當?shù)牟①彛恢Ц哆^高的并購費

用。

29.該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。

30.（1）資料一當中該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后決定以白領

女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門

化的市場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調(diào)

查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)

品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全考評指標過于單一。②單一與

業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利

潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由于各子公

司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設計了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權(quán)批準控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控

制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。

③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施不應由采購部

內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務

的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負責

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費

用預算控制的實施范圍過窄管理費用、財務費用和銷售費用等期間費用

也應納入控制范圍。③預算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開

支既違背了預算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對

倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在

缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。（4）①甲公司董事長周某認為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單一一業(yè)績考核指標的觀點不當。

理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標的設計應該科學、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價

都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應考慮成本效

益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關(guān)

的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。

⑤A公司董事長錢某認為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的

觀點不當。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責不能簡單地以信任來替代必要的控制。（1）資料一

當中，該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領女性顧客

群體作為其目標市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市

場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析

后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相

對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全，考評指標過于單一。

②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由

于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設計了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)