第二章企業戰略環境分析.引言宏觀環境分析行業分析.第一節引言案例：巨人集團.巨人集團興衰歷程巨人集團創始人史玉柱1986年畢業于浙江大學數學系，之后進入深圳大學攻讀軟科學管理碩士研究生。1989年初畢業后被分配到安徽省統計局工作。同年7月回到深圳，以身上僅有的4000元和自己開發的M-6401桌面排版印刷系統開始了創業。1989年8月，史玉柱和3個伙伴承包了天津大學深圳科技工貿開展公司電腦部，M-6401此時推向市場，巨人事業起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破。〞13天后的8月15日，史玉柱的銀行帳戶上第一次收到三筆共計15820元的匯款。到9月4000元的廣告投入已帶來10萬元的回報。面對第一筆利潤，史玉柱索性又一次將10萬元全部變成廣告。4個月后，M-6401帶來100萬元的利潤。初步成功的史玉柱，預感要想進一步開展必須有新的產品，1990年1月他一頭扎進深圳大學的學生宿舍研究M-6402。他除了一周下樓買一次方便面，在計算機前整整干了150個日日夜夜，終于研究設計出M-6402。但當他滿懷希望回到安置在公司大廈的家里時，家俱不翼而飛了，數日未見的妻子離開了他。.有了資產和新產品，1991年春史玉柱移師珠海，珠海巨人新技術公司應運而生。他宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人。〞同年1月公司員工增加到30人，公司注冊資金15萬元。M-6403漢卡銷售量，居全國同類產品之首，比當時的聯想漢卡還暢銷，獲純利1000萬元。9月，巨人公司更名為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工開展到100人。12月底，公司純獲利3500萬元，年開展速度500%。1993年1－3月，黨和國家領導人楊尚昆、李鵬、田紀元、李鐵映先后到巨人集團視察。李鵬給巨人的提詞是：“青年科技人才是國家的脊梁〞。93年1月，巨人集團在北京、上海、成都等地成立了8家全資子公司。8月又開發出一批新產品。9月，史玉柱榮獲廣東優秀科技企業家稱號。1994年6月，史玉柱被評為中國十大改革風云人物。同月，江澤民視察巨人集團，并用巨人中文手寫電腦題詞：“中國人就應該成為巨人〞。1995年5月18日，巨人三大戰役正式在全國打響：電腦、保健品、藥品營銷，這一天，幾乎在全國各大報都刊登了巨人集團的廣告。.1996年2月26日，巨人集團召開了全國營銷會議，宣布進入“巨不肥會戰〞戰役狀態。參加會議的“正規軍〞和“民兵〞7000多人集團，組成三大“野戰軍〞。8月8日至18日，巨人集團召開第七次全國營銷會議，組織“秋季攻勢〞。巨人開展戰略轉移是1993年。是年，中國電腦業的災年，隨著西方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失敗，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西門子等跨國公司開始圍剿中國的硅谷----北京中關村。這是一場生死決戰，中國民族電腦業步入了低谷。巨人集團亦受到了重創。巨人集團制定了“必須尋找新的產品支柱〞的戰略決策。當時正值全國房地產熱，史玉柱決心抓住這一機遇。因此，一腳就踏進入了房地產業。原來想建18層辦公樓，后來一改再改，從38層到54、64到70層。蓋一座珠海標志性建筑，也是當時全國最高的大廈。從64層改為70層的原因，是由于集團的幾個負責人認為“64〞有點犯忌諱，只打個向香港的設計單位咨詢，對方告訴技術上可行。投資由原來的2億元增加到12億元。但由于大廈地質堪測不好，建在三層斷裂帶上，光地基就投入了1個億，又延誤了工期。.1993年，巨人集團同時又進入了生物工程產業，起初較好。但后來由于管理不善，僅康元公司累紀損失1億元，然而總體來說生物工程效益尚可。投資12億元的大廈，沒向銀行貸一分款，所需資金主要來自生物工程。但不斷抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，進入集團資金幾近枯竭。由于全國各分銷公司管理不善，各地侵蠶財物現象率率發生，人心也開始松散，6000多名員工只有5%有珠海戶口。在管理上，史玉柱用毛澤東軍事思想指導企業經營管理，并獨斷專行。1995年，史玉柱意識到了企業的危機，他走訪了太平天國起義的舊址----金田，仔細研究了洪秀全的成敗得失；又走訪了紅軍長征路線，在遵義會議舊址，研究了戰略與戰術的轉移；他又來到大渡河，恰逢那天陰云密布，秋風怒號，史玉柱隨生一種悲壯之氣，面對滔滔河水而仰天長嘆：“我們面前就橫著一條大渡河呀！‘如今的史玉柱：“獨上高樓，望斷天涯路。〞.案例研討：巨人集團創業初開展較好的原因是什么？

巨人集團衰敗的癥結何在？

民營企業的有效機制如何建立？

“巨人〞真的倒下了嗎？如果你是史玉柱，你現在應該做什么？

.一、戰略環境的內容和分析思路企業戰略環境的根本認知企業戰略環境要素分析要點.〔一〕企業戰略環境的根本認知企業

政治經濟技術社會購買者供應商宏觀環境

產業環境行業環境戰略集團相關團體.〔二〕企業戰略環境要素分析要點思路:掃描現狀，監測趨勢；運用規律，預測利危。宏觀分析判斷行業走勢；對行業的分析判斷行業的獲利空間；對戰略集團的分析識別競爭對手。原那么：抓住主要矛盾的主要方面，分析環境中的關鍵要素即戰略要素。.步驟:判斷影響企業的關鍵外部因素，收集有關信息；〔如房地產企業的土地獲取等〕預測企業關鍵外部因素的變化；〔如國家土地政策〕應用外局部析模型測定戰略環境變化的性質，是時機，還是威脅。.環境趨勢與行業利危環境趨勢潛在有利的行業基本不受影響潛在不利的行業人口狀況老齡化醫療服務鋼鐵大學（生源減少）社會文化重視健康健身器材卷煙、白酒政治法律環境法規增加污染治理出版業汽車科學技術激光技術大容量存儲盤錄音帶宏觀經濟利率降低房行業藥品商業銀行.考察環境的維度兩個維度：簡單與復雜，穩定與多變復雜度復雜非線性不確定簡單確定線性穩定多變變化度

.二、企業戰略環境與一般環境的區別企業戰略環境對企業的影響是全局性的而非局部性的企業戰略環境對企業的影響是現在和未來的而不是過去的企業戰略環境是動態的而不是靜止的.環境變化對公司戰略的影響1930年代，當福特汽車公司的“T型車〞風行整個美國市場時，對于美國汽車行業中的各大公司來說，戰略環境卻在悄悄變化。福特公司當時所奉行的是本錢領先戰略，它通過大規模的生產組織，標準化的產品生產，低的研發的投入，低的廣告促銷費用的支出使生產本錢大大降低，并獲得極大成功。而實施戰略的根底是廣闊消費者的收入不高，福特公司通過減低本錢使廣闊普通消費者也能購置汽車，使汽車走入普通家庭，從而拓展了市場。但是，隨著人們生活水平的提高，實行本錢領先的戰略根底被動搖了。人們越來越不滿足于購置與使用千篇一律的“T型車〞，愿意為產品的差異付出一定的額外費用。汽車市場上這種需求的變化給通用公司帶來了時機，通用公司果斷采取產品差異性戰略，以不同的產品品種滿足市場上的不同需求，從而一躍成為世界最大的汽車公司。由這個例子可以看出，當消費者收入發生變化時，汽車市場上的需求也就隨之變化，從而對汽車公司產生了全局性的重大影響，這一環境要素就屬于戰略環境的構成要素。.瑞士鐘表的戰略失誤瑞士鐘表業曾獨霸世界鐘表市場，但消費者隨著收入水平的提高，已不將鐘表看作身份與地位的象征，僅將其視為普通用具，從而增加了走時準確的功能要求時，瑞士鐘表業并未覺察到這一戰略環境的變化，反而被日本鐘表生產企業抓住機遇，搶先開展石英表樹立了有利的戰略地位。瑞士鐘表業的這一失誤是災難性的，它喪失了世界鐘表業的老大地位，至今未能追上日本鐘表企業。.第二節宏觀環境分析

——PESTPolitical政治環境Economic經濟環境Social社會環境Technological技術環境.Political政治環境政治環境泛指一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。.重要的政治法律變量執政黨性質政治體制經濟體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利數量專程法的修改環境保護法產業政策投資政策國防開支水平政府補貼水平反壟斷法規與重要大國關系地區關系對政府進行抗議活動的數量、嚴重性及地點民眾參與政治行為.Economic經濟環境構成企業生存和開展的社會經濟狀況有國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟開展水平、宏觀經濟政策等要素。.重要監視的關鍵經濟變量GDP及其增長率中國向工業經濟轉變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向利率通貨膨脹率規模經濟政府預算赤字消費模式失業趨勢勞動生產率水平匯率證券市場狀況外國經濟狀況進出口因素不同地區和消費群體間的收入差異價格波動貨幣與財政政策.Social社會環境社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。.關鍵的社會文化因素婦女生育率特殊利益集團數量結婚數、離婚數人口出生、死亡率人口移進移出率社會保障方案人口預期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態度對工作的態度購置習慣對道德的關切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節育措施狀況平均教育狀況對退休的態度對質量的態度對閑暇的態度對效勞的態度對老外的態度污染控制對能源的節約社會活開工程社會責任對職業的態度對權威的態度城市、城鎮和農村的人口變化宗教信仰狀況.Technological技術環境技術環境是指與企業生產經營活動相關的科學技術要素的總和.它既包括導致社會巨大開展的、革命性的產業技術進步，也包括與企業生產直接相關的新技術、新工藝、新材料的創造情況、應用程度和開展趨勢，還包括國家和社會的科技體制、科技政策和科技水平。.案例分析——福特汽車政治環境

對汽車制造商們來說，20世紀90年代將標志著一個日益增加的政府管制制度和環境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、平安標準和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產品方案蒙上陰影。所以一些分析家曾預言，到2000年時油耗標準會到達40～50英里／加侖。

然而，全球還將會有更大的變化發生，如人們所期望的1992年歐洲經濟統一、東歐巨變、前蘇聯經濟的開展及中國市場經濟的巨大潛力。在歐洲和澳大利亞，福特公司有著巨大的市場潛力，銷售網遍布大陸，并且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為準備在歐洲1992年以后的開展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份，并有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一局部股份。

福特公司還擁有日本馬自達汽車公司25％的股份，隨著汽車工業變成真正的國際行業，福特公司還將在國外尋求合資伙伴。

.東歐政治上的變化可能翻開了一個巨大的、未開發的汽車市場，勞動力市場也很有利，貿易、投資和銷售的時機將會改進。然而仍有極少一局部人認為事情不會開展那么快，因為政治局勢還不穩定，而且根底設施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯的官員談判，意圖分享市場份額。

在中國，汽車工業開展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下并未采取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業的方案。多數分析家始終認為中國市場中很多行業是有利可圖的，但由于中國經濟還不夠興旺，所以汽車工業的獲利可能會更慢些。

.經濟環境

影響汽車工業和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環境。

為了預測經濟的變化，福特公司的經濟學家和其他的經濟分析人士分析了許多經濟變量或“主要的指標〞，其中一些指標包括批發和消費價格指數、耐用品訂貨量、消費者負債量、GNP增長、利率。通常這些變量在復雜的經濟預測模型中總是因變量來模擬經濟以及準確地預測經濟趨勢。

福特公司主要的幾個經濟學家預測1990年經濟以1.5％的速度緩慢增長，頭半年的狀況是通貨膨脹和失業率上升，利率下降，美元相對疲軟。從長期看，汽油價格預計將持續上漲，生產費用將用于保證平安性、控制污染和油耗上。

在北美裝配的日本轎車的數量將很快到達每年200萬輛，將會出現供大于求，這可能威脅美國汽車市場的價格結構并且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響。

盡管多數經濟學家認為美國經濟將有下降的趨勢，但對經濟的衰退前景以及何時可能發生衰退意見不一。美國商業部預言新車的銷售量在1990年將下降1.3％，但此后將逐年增長，直到1994年。

.社會環境

20世紀90年代的社會和經濟趨勢研究說明，汽車工業總會有大量的購置者，他們有購置的傾向，并有購置新車的財力，其中三種人群對汽車工業來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。

第一類群體會有更多的自由收入來購置汽車，而且有相當一局部人會購置豪華車或跑車。他們和老人對娛樂型車的需求也將有所增加，而對貨車和微型貨車的需求有所減少，因為他們的家庭已經成熟。然而，第一類群體中的藍領階層細分市場更喜愛美國車和國產的微型貨車。

將有越來越多的婦女購置新車，并有望在汽車市場上表現出與男人相同的購置力。20世紀90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。

最后一個顯著的群體是55歲以上的老年人，他們構成了新車消費者的25％，并且這個比例還將升高。老年購置者傾向于駕駛的平安和方便，包括警告欲睡司機的電子系統、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設備。.技術環境

未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統：快速敏捷的計算時機使發動機和傳送系統的運轉更加高效；電子懸浮系統、雷達障礙掃描系統會幫助司機防止車禍；導向系統在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機防止交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統可提高夜間的可視度，剎車系統、平安氣囊和牽引控制將會標準化。

塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格廉價，并且不會腐蝕。通過運用計算機來設計模型和樣車，將會成為未來的趨勢，并且在未來的五年內，將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。

在生產中，機器人技術的使用將會更加廣泛。20世紀90年代的汽車生產商將會開發出使用替代燃料的汽車。.第三節行業分析行業生命周期經驗曲線行業競爭分析.一、行業生命周期銷售額曲線利潤曲線時間銷售額或利潤開發期成長期成熟期衰退期.開發期產品設計尚未成熟與定型，產品的開發、銷售本錢很高，銷售增長緩慢且不穩定，利潤很低甚至虧損，行業內競爭較少，進入壁壘主要來自產品的設計和開發能力以及投入水平，市場風險很大。成長期產品的設計工藝與方法已初步成熟并被迅速模仿，顧客對產品的認知程度迅速提高，銷售額和利潤迅速增長，企業的生產本錢不斷下降，進入壁壘進一步下降，競爭迅速形成和展開，行業內企業應對風險的能力增強。成熟期產品銷售趨于飽和，顧客的重復購置，利潤不再增長。生存下來的企業彼此之間實力相當，競爭劇烈，依靠不同的競爭戰略和市場細分在行業領域內占據一席之地。規模效應的存在使得進入壁壘進一步提高，行業內現存的企業風險不大。衰退期替代品的出現或生產能力嚴重過剩等原因，產品銷售量和利潤水平大幅度下降，原有企業紛紛退出該行業領域，市場競爭趨于緩和。在這一階段，成功的退出或轉移戰略的制定與實施成為企業戰略管理活動的主要內容。.市場／行業生命周期各階段的主要特征

階段因素開發期成長期成熟期衰退期市場發展緩慢迅速約于GNP的增長速度相當需求下降市場萎縮增長的可預見性需求只被現有產品滿足一小部分，增長潛力難以預料需求已被滿足一大部分，需求上限開始清晰增長潛力已很好確定增長潛力明顯有限顧客的穩定性顧客以很少的信任試用該產品有一定信任，顧客試用不同的產品，尚未形成品牌忠誠已形成品牌購買傾向。新進入者很難獲得高額利潤極穩定，顧客很少有尋求其它供應者的動機產品系列的拓展性產品品種單一產品系列迅速擴展擴展減慢或停止不盈利產品逐漸退出，產品品種減少技術的作用為了生產適合市場需要的產品，技術是重要的角色前期，產品技術至關重要；后期，生產技術更為重要生產工藝和材料替換是重點。可以用新技術更新使該行業延伸技術完全成熟、穩定、易于掌握.產品技術高度的產品創新；尚未產生主導性的設計主導性的產品設計已經出現；強調產品多樣性小的漸進的革新，基本圍繞節省成本、提高效益展開產品很少有改變生產技術強調柔性制造，主導產品出現以前，工藝都不固定隨著主導性設計的出現，生產工藝開始專門化強調效率，尤其是通過自動化手段很少或沒有工藝改變定價模式價格高且易變隨成本下降和競爭加劇價格迅速下降價格隨生產力允許的成本下降，很慢價格低且穩定促銷促銷目標是“革新者”和“嘗鮮者”，主要是喚起欲望側重建立品牌形象調整促銷策略以適應不同的細分市場主要依靠慣性維持市場.競爭者的數量較少在先入者高邊際利潤吸引下，競爭者數量迅速增多，到成長期后期達最多競爭力較強的企業已建立穩定地位，并購和弱競爭者被淘汰，行業進一步集中新進入者已很少，且不受歡迎。競爭者繼續減少市場份額的分布不穩定。市場份額反映企業家的眼光和把握機會的能力穩定性增加。少數競爭者以強有力的態勢出現穩定。少數企業常會控制整個行業的絕大部分或是集中在極少數競爭手中，或是由行業細分化或市場地區化而分散競爭的性質有限競爭。企業眼光主要在產品改進上而不是競爭上市場的迅速增長掩蓋了競爭為了生存，競爭達到頂峰隨著新格局的形成，傾向于低度競爭.進入與退出進入容易。進入障礙主要是技術、資金和對未知的擔心較困難。市場力量已經產生，但不很強。如果沒有對立性競爭，是進入的好時機困難。市場已“瓜分”完畢，市場領導者地位已確立，新進入者要從別人那“搶生意”。行業內開始分化，有的發生動搖因為市場萎縮，很少有新進入者。行業內企業紛紛退出，只留下一些大企業和“補缺”的小企業投資需求逐漸地投資以支持新的產品為支持增長，資金需求達到高峰為保存生存能力，仍需再投資很少投資，甚至變賣部分資產以“榨取”現金財務狀況起動成本高，需要大量現金投入，回本無保障銷售增長帶來利潤，但大部分利潤用于再投資穩定的銷售帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源利潤下降，現金流很少（可能是正，可能是負）.二、經驗曲線是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位本錢趨于下降。勞動的效率工藝的改進產品的改善.單位成本成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%累計產量圖2－2經驗曲線效應比較.三、行業競爭分析行業分析的目的理解行業結構如何驅使競爭，從而決定行業利潤水平。評價行業吸引力。理解行業結構的改變如何影響未來的利潤率識別改變行業結構的時機。.行業分析的方法行業的首要經濟特征是什么？競爭的情形如何？五種競爭力量各自的實力如何？行業變革的驅動因素有哪些？它們有何影響力？競爭地位最強、最弱的公司分別是誰？下一步誰最可能會采取什么樣的戰略行動？下一步誰最可能會采取什么樣的戰略行動？決定在行業環境中取得競爭成功的關鍵因素有哪些？公司所在的行業是否有吸引力？取得超過年均水平的盈利前景如何？.(一)行業最主要的經濟特性是什么？市場規模競爭角逐的范圍〔當地性、區域性、全國性、國際性〕市場增長速度以及行業在成長周期中目前所處的階段競爭廠商的數量及其相對規模購置者的數量及其相對規模前向整合及后向整合的普遍程度到達購置者的分銷渠道的種類產品生產工藝革新及推出的新產品其技術變革的速度.競爭對手的產品效勞是強差異化的，弱差異化的還是同一的、無差異化的行業中的公司能否實現采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規模經濟行業中的某些活動是不是有學習及經驗效應方面的特色，從而單元本錢會隨累積產量的增長而降低生產能力利用率上下是否在很大程度上決定公司能否獲得本錢生產效率必要的資源以及進入和退出的難度行業的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下.案例：硫酸行業最主要的經濟特性市場規模：年銷售收入4～5億美元，總銷量為400萬噸競爭角逐的范圍：區域性競爭。生產商很少將其產品銷往以生產工廠為中心250英里以外的地區，因為長距離運輸本錢很高。市場增長率：年增2～3％生命周期階段：成熟期行業中公司的數量：大約有30家公司，110個生產基地，共有450萬噸的生產能力。公司市場份額最低的為3％，最高為21％客戶：大約有2000家買主。多為工業化學品公司垂直整合度：混和性整合。10家最大的公司中有5家后向整合到采礦，并且進行前向整合——總公司下的兄弟工業化學品公司的內部購置占生產工廠產量的50％；所有其他的公司都只單一經營硫酸進入/退出難度：進入壁壘一般，主要有兩種——新建一個最小有效規模的工廠所需的資本〔建筑本錢達1000萬美元〕，以及能否在工廠的250英里半徑范圍之內建立一個客戶群.技術/革新：生產技術是標準的，變革緩慢。最大的變化是產品本身——最近每年都推出1～2種專業化學品，而行業的增長幾乎全部來自于這些新產品。產品特色：高度標準化。不同品牌的產品根本上是同一的，沒有什么差異〔購置者很難找出不同廠商產品的差異〕規模經濟：一般。各個公司的生產本錢根本是一樣的，但是如果用多節卡車裝運方式向同一客戶運輸產品和大規模采購原材料，那么可以獲得規模經濟學習和經驗效應：在該行業中這不是一個影響因素生產能力利用率：最高生產率是額定生產能力的90％～100％。生產能力利用率一旦低于90％，單位生產本錢就會急劇上升。行業贏利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格那么很堅挺。利潤軌跡嚴格追隨行業產品需求的強弱變化。.〔二〕競爭是什么樣的？各個競爭者的力量有多大？邁克爾?波特——五力模型分析一個行業內的競爭態勢取決于五種根本競爭力量這五種力量的合力決定了該行業的最終利潤潛力并非所有的行業具有相同的利潤潛力。

.潛在的競爭對手企業行業內的競爭對手企業現有企業間的對抗替代品買主供貨商加入競爭的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品的威脅.1、行業內競爭對手企業

競爭廠商之間的競爭是一個動態的、不斷變化的過程，各個競爭廠商不斷地采取新的進攻性措施和防御性措施，不斷地從一種競爭武器和競爭策略的組合轉向另一種競爭武器和競爭策略的組合。.競爭加劇原因1〕當競爭廠商的數目增加時，當競爭廠商在規模和能力方面相抗衡的程度提高時。2〕當產品的需求增長緩慢時。3〕當行業環境迫使競爭廠商降價或使用其他競爭武器增加產量時。4〕當顧客轉換品牌的本錢比較低的時候。5〕當一個或多個競爭廠商不滿其現有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時。.6〕競爭的劇烈程度于某一成功的戰略所取得回報的規模乘正比提高。7〕當退出某項業務比繼續在該業務中參與競爭的本錢高的時候。8〕如果從公司的戰略展望、戰略意圖、目標體系、戰略、資源以及公司的發源國度來看，公司的多樣性越大，競爭的多變性和不確定性就越大。9〕當行業外的公司購并本行業的弱小公司，并采取積極的，以雄厚資金為后盾的行動將其新近購并的競爭廠商轉變成主要的市場參與者之時。.注意：一個公司采取強有力的競爭戰略往往會給其他公司增加壓力競爭的特點從某種程度上是由兩個方面確定：A、主要競爭廠商所采取的戰略B、行業中各個競爭廠商采用各種競爭武器相互攻擊的力度.退出障礙專業化的固定資產退出的費用高戰略關系密切感情上的障礙政府和社會的限制.退出障礙獲利狀況進入障礙高低高利潤高、風險大利潤高、風險小低利潤低、風險大利潤低、風險小進入障礙和退出障礙的組合狀況表風險利潤.2、潛在進入者一個市場的新進入者往往會帶來新的生產能力，有時甚至還會帶來巨大的資源，同時也強烈希望在多個市場上有一席之地。——邁克爾·波特，“競爭力量是如何影響戰略的〞.進入壁壘的難度1〕規模經濟2〕不能獲得技術和專業訣竅3〕學習和經驗曲線效應4〕品牌偏好與客戶忠誠5〕資源要求6〕與規模無關的本錢劣勢7〕分銷渠道8〕管理政策9〕關稅及國際貿易方面的限制.新進入者最有利的條件進入壁壘很低合格的潛在進入者很多現有的公司不能或者不愿進行劇烈的對抗抵御潛在新進入者攝取市場份額的努力新進入者有望獲得誘人的利潤.3、來自替代品的競爭壓力來自替代品的競爭壓力A、是否可以獲得價格上有吸引力的替代品B、在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何C、購置者轉向替代品的難度從替代品廠商的角度.替代品所帶來的競爭威脅替代品很容易獲得而且其定價很誘人購置者認為替代品具有可比或者更好的特色購置者的轉換本錢很低.4、供給商供給商對某一行業〔下游行業〕是一種弱勢競爭力量還是一種強勢競爭力量取決于供給商所在行業的市場條件和所提供產品的重要性。.來自供給商的壓力供給者的集中程度和本行業的集中程度供給品的可替代程度本行業對供給者的重要程度供給者對本行業的重要程度供給品的差異性和轉變費用供給者強項一體化的可能性行業內企業后向一體化的可能性.一旦某個競爭廠商群體的供給商擁有足夠的談判權力，能夠使某些競爭廠商處于以以下因素為根底的競爭劣勢——它們所能夠定出的價格，它們所供給的商品的質量和性能，或者它們交貨的可靠度，那么，這些供給商就會成為一種強大的競爭力量。.5、購置者如果購置者能夠在價格、質量、效勞或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優勢，那么，購置者就會成為一種強大的競爭力量。.來自購置者的壓力購置者轉向競爭品牌或替代品的本錢相對較低購置者的數量較小購置者對賣方廠商的產品、價格和本錢了如指掌購置者后向整合到賣方廠商所在業務領域的威脅很大對是否購置產品有決策權.五力分析的意義公司對戰略越能夠為五種競爭力量提供防衛，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優勢，公司的競爭戰略也就會越來越有效。管理者制定戰略需要做到：A、盡可能地擺脫五力的影響；B、影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；C、建立強大的平安的優勢.〔三〕行業中的變革驅動因素有哪些？

它們會造成什么影響？行業的環境之所以發生變化是因為一些重要的力量在推動行業的參與者〔競爭廠商、顧客或者購置者〕改變他們的行動；一個行業中的驅動因素是指那些改變行業和競爭環境主要的根本原因。.最常見的驅動因素行業長期增長率的變化產品買主以及買主的產品使用方式的變化產品革新技術變革營銷革新大廠商的進入或退出技術訣竅的擴散.行業的日益全球化本錢和效率的變化購置者最近出現的差異化產品偏好代替了以前的標準化產品偏好管理當局的影響力和政府政策的變化社會關注點、態度和生活方式的變化不確定性和商業風險的降低.〔四〕市場地位最強/最弱的公司分別是誰？高低低高縱向一體化程度品種齊全度A集團B集團C集團D集團.〔五〕行業中競爭廠商最可能采取的戰略行動會是什么？競爭對手的反應競爭對手對目前地位滿意嗎？將采取何種行動或戰略轉變？對手的薄弱之處在哪里？什么行動最容易引起對手最強烈和最有效的報復？未來目標現行戰略假設能力競爭對手在做和能做什么什么驅使著競爭對手.〔六〕競爭成功的關鍵因素〔KSF)是什么？顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的根底是什么？行業中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做什么——它需要什么樣的資源和競爭能力？行業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施？.

一個健全的戰略應該包括這樣一種努力：在所有的行業成功關鍵因素上有能力，并且在至少一個行業成功關鍵因素上擁有卓越的能力。.〔七〕行業是否有吸引力？獲取平均水平上的盈利前景如何？行業的成長潛力當前的競爭態勢是否可以帶來足夠的盈利？行業或者市場上的競爭力量將會增強還是減弱？行業的盈利水平受到當前主要驅動因素的影響是有利還是不利？公司在行業中的競爭地位如何？公司利用實力比較弱的公司的脆弱點的潛力如何？.公司是否可以抵擋那些使行業失去吸引力的因素的影響？公司競爭能力在行業關鍵成功因素上的匹配程度如何。行業未來的風險和不確定性程度整個行業所面臨的各種問題的嚴重程度繼續參與這個行業的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業中成功的能力.

外部因素分析法：外部因素評價矩陣(ExternalFactorEvaluation[EFE]Matrix)

列出在外部分析過程中確認的關鍵因素(在10--20個之間)；賦予每一因素以適當權重；按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度進行評分；計算每一因素的加權評分值；將所有因素的評分值相加，得到企業的總評分。.舉例:關鍵因素權重趨勢影響性質評分值加權分利率0.2上升不利10.2農村人口向城市轉移0.1加快有利30.3政府管制0.3放松有利41.2主要對手策略0.2施加壓力不利20.4新型建材發展速度0.2迅速有利30.6總加權分1.02.7注：評分表示公司戰略是否對各因素作出了有效的反響。4=反響很好；3=反響超過平均水平；2=反響一般；1=反響很差.案例：視頻概念公司當視頻概念公司的所有人查得·羅萬審閱每月利潤表時，他只能感慨世事艱辛。從許多方面來說，他是一位成功的企業家，創辦并開展了一家不錯的公司。但在另一方面，他感覺陷入了一種長期的、無法獲勝的狀態之中。〔一〕查得·羅萬的商業背景查得·羅萬上高中時創辦并經營了一家草坪效勞公司。查得是從用家里的除草機為鄰居修剪草坪開始的，后來他購置了設備，雇傭了高中時的三個朋友，為更多的顧客效勞。草坪效勞公司的利潤足以支付查得上大學的學費，并且在四年大學時期，他仍繼續經營公司。查得所學的專業是企業管理。四年級的時候，他開始關注錄像帶出租企業，這在當時還是一個比較新的行業，他的調查最后形成了一份關于錄像帶出租企業的研究報告。四年級中期，查得意識到他想開辦一個錄像帶出租商店，并且在家鄉的郊外商業區內選好了一個店址。.〔二〕視頻概念公司：頭三年1987年查得畢業后，開始在北卡羅來納州萊克星頓〔大約28000人的小鎮〕創辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司，零售面積200平方英尺，有500盤庫存。視頻概念起步緩慢，但在六個月之后就有了盈利。查得嘗試了一些創新性的營銷技術，如家庭送貨，租十次后免費一次，在店里買軟飲料和爆玉米花并可以同錄像帶一起送貨上門。為了減少企業開辦時的費用，查得同父母住在一起并每月僅拿500美元的工資。第一年的利潤是64000美元，連同盈余公積金一起都用來購置更多的錄像帶。經營了一年之后，查得決定開一家更大的店。在一個為附近居民效勞的小型商業中心里，有一家1000平方英尺的零售店可以利用。查得以他擁有的一些公司的股票為抵押，向銀行貸款80000美元。這筆貸款期限為七年，定期支付利息，到期一次性歸還本金。新店有3000盤錄像帶。查得的全部新錄像帶都是通過美杰視頻公司購置的，這家公司是美國最大的批發分銷商之一。為了增加錄像帶的庫存量，查得從一家公司購置了2000多盤二手帶，這一家公司是從破產的公司那里購置錄像帶來重新銷售的。以后的兩年中，視頻概念公司的收入繼續快速增長，經營仍舊有利可圖。然而，查得還是把所有的利潤都用來購置新的錄像帶。第二年的收入是173000美元，第三年增加到278000美元。.〔三〕繼續增長在萊克星頓最繁華的商業區，有一家家具零售店準備遷到其在郊外更大的屬于自己的建筑物內，這樣查得開第三家商店的時機變為現實。這家商店擁有的面積為3000平方英尺，足以展示12000多盤錄像帶。1990年秋天，查得就與這家商店簽訂了一項三年的租用合同，并開辦了第三家錄像帶出租商店。視頻概念公司現在萊克星頓的三大商業區內都有商店。視頻概念公司新的商店采用開架的方式展示錄像帶，顧客通過尋找適宜的分區〔新貨、恐怖、科幻、動作、經典等〕并沿走廊走動，就可以方便快捷地找到他們想要的電影。由于采用了一套新的電腦軟件程序，使每位顧客結算登記時間減少到缺乏30秒，既快又方便。此外，這套軟件還能提供管理信息，可以查詢每一盤錄像帶的出租時間，每一位顧客租了多少盤錄像帶和誰租的錄像帶超期。這一系統使得查得很方便跟蹤每日、每周或每月的銷售情況。第三家商店和這更有效的經營手段促使視頻概念成為一家不斷成長并且利潤不錯的公司。.第二年，三家商店的出租量仍在增長，大多數收入來自于新店。查得繼續采用他原來的政策，十次租用之后有一次免費租用，并把每盤每天的租金降到1.99美元，在當地高中集中地開展了幾次廣告促銷活動。視頻概念公司的積極擴張和不斷增長的市場份額迫使萊克星頓較差的錄像帶出租企業退出這一行業。到1991年夏天，查得原來的17家競爭對手僅有6家還在繼續經營。查得認為，積極的價格戰略，高質量的效勞和新上市錄像帶的精心挑選是他戰勝小的競爭對手的主要因素。剩余的6家競爭對手平均庫存缺乏1000盤，沒有一個超過1600盤。查得估計，萊克星頓錄像帶出租業所有商店的1991年年初的年收入總計為600000美元。全國錄像帶出租連鎖店的增多引起了查得的注意，他參觀了附近幾個城市競爭對手的商店。在參觀過程中，查得主要是看一看其他的錄像帶出租企業正在做什么，并且了解他應該做什么，以便他的公司更有效率和更有競爭力。雖然他也曾經參觀過附近幾個城市的百事達的錄像商店，但是查得估計百事達商店的年收入至少要到達600000美元才有利可圖。正是這一原因，查得相信萊克星頓太小了，缺乏以吸引一家大的錄像帶出租連鎖店。他還認為，視頻概念公司三家商店的存貨之好以及經營的有效性可以同全國任一家連鎖店相媲美，包括百事達，他相信視頻概念公司在萊克星頓的市場地位很平安。.〔四〕殘酷競爭的到來八月，百事達娛樂公司宣布它將在萊克星頓開一家商店，這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。百事達1986年有19家商店，到1991年增加到2829家〔1805家為公司所有，1024家是授權經營〕，總收入大約為12億美元。百事達商店一般有80000到140000盤錄像帶，占地面積大約為4000到10000平方英尺。1991年，百事達所有的、剛經營一年多的1248家商店的月平均收入為75000美元。1991年秋天，百事達在查得主要的視頻概念商店所在的那條街成立了一家新店。它以310000美元購置了一片空地，然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。這座建筑物是按照它的要求建造的，頭三年的租金是每平方英尺8.5美元。建筑物的裝修本錢，加上錄像帶，總共375000美元，并且百事達在開業促銷上又花了150000美元。總共加起來，百事達為了在萊克星頓這一家商店花了835000美元。與之相比，視頻概念開同樣規模的商店僅花了200000美元。百事達的經營本錢與視頻概念的差不多，兩者使用的電腦結算設備相似，并且人工本錢也大致一樣。兩個公司的錄像帶的折舊期限都是12個月。.〔五〕百事達對視頻概念公司的影響查得決定不進行自己的廣告促銷，以便對付百事達的開業風潮，但是他確實在每次出租時都添加一本視頻概念公司的廣告手冊。這本手冊中注明，視頻概念的租金比百事達的低，視頻概念有一個新的、專門為任天堂游戲設立的分區，視頻概念是一個家庭娛樂商店〔而非X級錄像帶〕，并且視頻概念是一個當地人所有的商店，它支持當地的學校活動。查得認為，他的低價〔1.99美元對百事達的3.5美元〕、細心效勞的名聲以及當地人所有的身份都是針對百事達這一資金雄厚的競爭對手的