第五章員工培訓與發展計劃組織控制協調選人（招聘、選拔）育人（培訓、發展）用人（考核、評估）留人（薪酬、激勵）人力資源預測（供需平衡分析）/數量要求+職務分析/質量要求——招聘第一節培訓1概述定義：通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態度方面有所改變，達到企業的工作要求。意義：“工欲善其事，必先利其器”——能力提升、績效提升。“培訓貴，不培訓更貴”世界500強企業無一例外，都把員工培訓納入到了經營戰略當中。

數據克林頓在位期間，要求美企業至少將工資總額1.5%用于培訓，法國政府也有同樣要求。摩托羅拉每年員工培訓花費大1.2億美元，占員工工資總額3.6%；美聯邦快遞每年花費2.25億美元用于培訓，占公司總開支3%。實際上，培訓的效果是顯而易見的，如摩托羅拉經過測算，其2002年員工教育經費增加400萬美元，公司獲利卻是5億美元，培訓回報為30：1。案例施樂公司通過培訓來獲取競爭優勢在施樂公司的首席執行官戴維.凱恩斯上任時，公司正面臨嚴重問題，由于復制行業競爭激烈，無論在本土還是海外，施樂公司正經歷市場份額的嚴重下降，曾被稱之為“復印機之王“的施樂公司，其市場份額從18.5%降到10%。為此，凱恩斯意識到，要想重新獲得競爭優勢，公司開始執行名為“通過質量來領導”的5年計劃，而為了貫徹這一計劃，施樂公司開設了一系列培訓課程，專門為指導雇員們做什么而設計的，目的在質量改善方案中能夠完成自己任務。為開發課程，專門從遍及全球各地每個運營單位引入了培訓專業人員，與公司總部培訓人員一起工作，教授他們怎樣進行直鏈培訓教學。雖然培訓費用非擦痕能夠昂貴，但是效果卻遠遠超過開支，施樂公司在美國復印機市場上重新奪取了王位。我國民營企業培訓現狀中新市場研究公司于2008年對廣州地區民營企業的專題調查數據，列出了目前民營企業的培訓現狀：1培訓認識：72%民營企業高層人士自認為非常重視培訓，認為培訓是企業發展的需要（64%），人才是培訓出來的（44%），培訓是穩定人才的手段（36%），而28%的高層認為培訓沒有必要，是為他人做嫁衣（16%），招來的人就合乎要求，不需培訓（20%）。2培訓制度：盡管64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發現幾乎都留于形式，而且盡管61%的企業有自己的培訓計劃，但大部分都沒有得到執行。3培訓體系：92%的企業沒有完善的培訓體系，僅有42%的企業有自己的培訓部門；培訓負責人只有32%在任職前從事過培訓管理工作；僅12%企業有自己的培訓設施。4培訓渠道：培訓課程有銷售技巧（43%）、管理技能（61%）、團隊建設（12%）、談判（7%）、MBA課程（7%）、其他培訓（14%），培訓方式:有高層講課（24%)、專家或知名人士講課（37%）、發放書籍自學（16%）、請公司培訓（8%）、外出進修（15%）。5培訓評估：僅36%企業曾經做過評估，而關于培訓問題依次認為是，培訓效果無法評估（77%）、經費問題（50%）、培訓效果不好（36%）、培訓流于形式（7%）。2內容1）培訓機構培訓機構份內部和外部培訓機構。一般大企業有自己的內部培訓機構，有的叫培訓中心、有的叫人力資源發展中心、有的叫公司大學。如ENI集團的米蘭綜合科技學院和ENI管理學院，西門子學院，摩托羅拉大學，中國的太平陽保險公司設有在上海自己的保險學院——安泰學院。規模較小的公司借助培訓機構或學校來進行培訓。2）培訓對象根據受訓對象可分為高層、中層、普通管理人員培訓案例：IBM公司職務晉升培訓制度。一般基層經理、部門經理到中層經理每一次晉升前，均需接受崗位培訓。基層經理須進入公司的管理學校培訓，學習經營、戰略計劃、人事管理等，中高層經理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省理工等名牌大學進修，從1月到一年不等，此外作為高級經理還要參加2個月跨國公司經理培訓，從南美到中東、從貿易到預算，凡是對公司經營目標有重大影響的知識技能都要學習。

3）培訓課程知識、經驗——知識技能素質、態度——企業文化育道德、建觀點、傳知識、培能力廣義能力包括道德、態度等。4）培訓講師企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。3程序HRT模型需要確定——方案擬定——方案實施——總結評價4方式1）培訓形式根據培訓形式可分為一般性（適用崗前培訓）、專業性（專門人員的培訓，如財會、營銷、生產培訓）、橫向性（跨部門培訓）和管理性培訓（中高層管理人員）。案例三星公司的培訓體系三星的培訓體系最大的特點就是縱橫交錯，就像地球上的緯度和經度。緯度即橫向，是指并列的職能部門，根據部門業務和工作需要，以及經營戰略的要求，設計和提供相應的培訓課程，培訓內容都是針對實際業務而設計的，專業性比較強。比如說，HR部門的員工，需要接受人力資源幾大模塊的培訓；財務部門的員工，需要接受財務相關的培訓；研發部門的員工需要接受專業技術的培訓等等。經度即縱向，是指每個不同的職位或層級。與職能培訓相比，層級培訓的課程內容都是通用的，它可以保證員工隨著職位的升遷，在不同的級別上受到適合本級別要求的培訓。例如，晉升為基層主管，就要接受這個層級的培訓；晉升為部門經理，就要接受以部門經理為對象的培訓課程……通過這樣循序漸進的培養和訓練，幫助員工在新任的職位上盡快完成角色轉變，更好地履行和發揮崗位所賦予的職責和作用。除了除了職能培訓和層級培訓之外，相對固定和成熟的培訓課程之外，還要結合實際情況，及時開發公司和需要的新課程，不斷豐富和完善課程體系，是一個動態的、開放的系統三星還有很多其他的培訓課程，如E—learning、語言培訓、短期MBA、OJT教育等等。公司根據發展的需要，不斷結合實際情況，開發新的培訓課程。2）培訓方法費奧和博邁森三維學習立體模型

。橫軸：實踐性，抽象化——具體化；縱軸：交往性，獨立學習——討論；立軸：自主性，指導——無指導。A、B、C、D、E、F、G、H8種模式培訓方法現實培訓——虛擬培訓案例分析法親驗式練習法（結構性練習、角色扮演、心理測試）案例：“信任墜落”案例：生涯選擇與心態調整松下電器曾發生了一起耐人尋味并附有戲劇性的事件。一次松下電器公司招聘１０名基層人員，報名者達數百人。經過嚴格的筆試和面試之后，用電子計算機評分選出了前１０名優勝者。當公司總裁松下對錄取人員名單進行逐個審閱時，發現一位在面試中給他留下深刻印象的年輕人不再此列。當即令人進行復查，結果發現這位年輕人名列第二，只因計算機出錯才把名次排錯了。松下當即派人給年輕人寄發錄用通知書。但是第二天，公司報告松下一個令人震驚的消息：那個年輕人因為被錄用而已經跳樓自殺了。松下聞之沉默了很久，這時一位助手忍不住說：真可惜，這么一位有才干的青年，公司沒有錄用。但是松下卻搖搖頭說：不，幸虧公司沒錄用他，意志如此脆弱的人是難成大業的。游戲：價值觀拍賣活動目標澄清自己的價值觀。金額分配首先分配給參與者金額為一萬元的虛擬鈔，張數不限，但總金額須為一萬元，用來購買自己認為一生中最為需要的東西。具體價值項目表1.有一屋子的錢2.有機會當總統3.成為社會上名流人士4.擁有人人的羨慕的家庭生活5.在世界上最美的地方有座房子6.有機會成為最吸引人的人

7.有機會健康地活一百歲8過上平靜安逸的生活9.有一年做全世界最聰明的人10.有一粒使人說實話的藥丸11.有機會完全自主12.可以盡量做個人愛做的事

13.有座藏有你喜愛的書的圖書館14.一百萬給世界上需要的人15.使世上的人對待他人正如個人所希望的方式預先構想若一萬元代表人的一生之所有時間及精力，他會花多少錢來買項目表的那些項目？可給予五分鐘，進行價值觀項目表上估算。競拍起拍價為1000，不限最高金額。討論方向（一）你是否買到自己認為最重要的價值觀項目？1.如果是，買到時的心情如何？2.如果不是，則因何故沒有買到？沒有買到的心情如何？3.你最想買的項目是什么？其背后隱含的價值觀為何？為什么它對你而言那么重要？（二）參與拍賣活動時，你的心態為何？你所買的項目是否都是自己喜歡的？還是在不得已的情況下買的？企業社會責任(Corporatesocialresponsibility,簡稱CSR)是指企業在創造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境的責任。E-Learning方法，如中國銀行在此方面就做得較為成功。中行人很多，一直實行種子培訓法，先選部分人參加面對面培訓，然后再將知識傳授給員工，但是難以保證時效、經費高且不能滿足特崗需求。于是到歐洲考察，發現法德銀行都實行E-Learning，于是也采用此方法進行培訓，效果很好。摩托羅拉則實行ＶＲ（ｖｉｒｔｕａｌｒｅａｌｉｔｙ）這是一項基于計算機的技術，通過在計算機屏幕可以看到虛擬模型，再現一個生產線環境，而員工就在此環境中進行互動和培訓。3）培訓工具培訓需求工具麥吉和塞耶的組織分析、任務分析和人員分析：將來的方向和目前的要求資料查閱法問卷調查法訪談法觀察法培訓問卷的設計姓名：部門：職位：1你在公司工作時間：2你在本職位已有的工作時間：3請你列出專業背景及工作經歷：4請列出你目前工作上覺得最困擾的問題：5你希望在你工作的哪一方面有所改善：6你以前參加過什么培訓課程：7你對培訓課程有什么意見：8你對培訓課程有什么期望：9請提出其他意見：10請順序列出你對下列培訓課程的興趣程度：備選課程興趣程度很高高中低很低時間管理高效溝通團隊建設演講技巧高效會議銷售技巧客戶管理銷售談判管理技巧項目管理培訓計劃工具培訓計劃書1培訓項目名稱2培訓目標3培訓形式與機構4培訓學制5課程計劃與大綱6任課教師與參考教材7考核方式8培訓設施9投資費用事件在確定了培訓計劃后，陳力考慮到本公司的培訓能力有限，于是通過電子郵件請師姐張陽為自己的公司的培訓尋找專門培訓機構，不久師姐就為他找到了一家培訓中心。在與該中心初步接觸后，陳力向其提出目前項目管理非常盛行，并且據說效果也很好，因此他希望他們能夠考慮能夠為本公司進行項目管理培訓。但是該機構卻在回信中否決了他的看法，認為它這是追趕潮流的培訓形式，不主張這樣做。于是他又提出目前公司證準備研制一項新型高科研產品，公司技術人員某些相關素質亟待提高，因此希望該培訓中心能夠為其進行這一方面的培訓，但是該機構仍然否決了他的請求，認為它這是為了培訓而培訓，也不值得提倡。為此，陳力對聘請該機構進行員工培訓很是猶豫。請問本案中誰對誰錯？陳力又該怎樣做呢？

公司的培訓目的應當非常明確：公司已經具有形成一定的理念和操作方法，因該通過培訓將其統一起來，從而使每個員工都有統一的價值方向，因此公司每年的培訓計劃應當由一個比較完整的定義，具有系統性和前瞻性，而不是突發性和應急性培訓。培訓實施工具1明星與團隊（系統性）目前國內培訓雖然價格較低，但是效果也較低，因為將價值定位在培訓師身上，同行做法是清一個或幾個培訓是，買來教材，找個教室，就完成了一次培訓，至于那些對客戶有用根本沒有考慮，所以對培訓是的依賴很高。而在國外一般實行團隊培訓，顯示根據實際制定培訓框架，然后培訓顧問了解培訓需求，在然后培訓師進行講授，左后還有跟蹤服務。2課程與流程（個性化）國內培訓實施的大多是MBA課程，而MBA課程一般是針對個人設計的，照例與個人素質、能力和思想方法的培訓，并不符合企業集體培訓要求，也不符合企業具體情況，因此效果較差。而國外實施的是培訓系統，由培訓師、培訓課程及流程培訓組成，最重要的是培訓流程。通過個性化的定制來對企業實施培訓流程。3醫生與教練（互動性）國內企業喜歡把培許內基夠看作醫生，實際上培訓機構最合適的叫做教練，因為病人很被動，而運動員有很大主動性，在培訓過程公司可以根據培訓師的建議積極主動地實施計劃和策略，以期達到預期目標。4）培訓效果評價1參與者評估2培訓效果評估的實驗設計：評估的標準（目標具體化）、評估的方法（多元化）、評估的時間（培訓前后）3培訓的真正效果的評估：培訓前后評估、事件序列評估、培訓前后控制、事件序列控制、培訓后控制所羅門四組：分成四組，兩組實驗組、兩組控制組，培訓結束后同時接受評估，若實驗組表現好，則為有效。并且如實驗兩組相當，控制兩組相當，表明評估設計沒有瑕疵，沒有影響評估結果。第二節發展1概述定義：入職導向活動是通過對企業員工指引方向，使其認識企業、認同企業，從而積極投入工作，創造優良業績的活動。職業生涯管理是建立識別員工發展需要和職業潛力系統，引導達成組織目標時幫助員工實現個人目標的活動。2內容組織方面：即員工職業發展管理，包括規劃、指導考評、培訓開發、獎勵激勵個人方面：即個人職業發展規劃，包括專業方向、單位、職務選擇。3路徑與階段埃·薛恩提出的三維組織系統模型。從軸向、徑向和周向上進行運動。舒伯和波恩職業發展過程六階段模型：探索，現實測試，試驗，立業，守業，衰退。過程曲線圖0202535