執行力中層經理培訓之——提升訓作品執行力知識概述第一章執行力的研究背景如何去理解執行力執行力為什么重要

1.1執行力的研究背景您是否有聽過余世維《贏在執行》這門課？之后，“執行力”開始成為了非常熱門的話題，并且被很多企業所津津樂道。大家都希望通過對執行力的倡導，來提升本企業的執行力。余世維的《贏在執行》課程一度非常火爆，至今熱力不減。執行力的研究，先起源于公共管理領域，2002年，LarryBossidy與RamCharan所著的《執行——如何完成任務的學問》一舉奪下該年度亞馬遜商業圖書銷量第一的寶座。

1.2如何去理解執行力“執行力應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間‘缺失的一環’”。《執行力》(Execution)一書(LarryBossidy與RamCharan合著作)一書中闡述：

1.2如何去理解執行力1.2.2從個人的角度來理解因此，從個人的角度來講：執行力就是“行動力”，就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍，從而最終不折不扣地完成任務。偉大事業的成功源自于每一個細節的完美。同樣，任何一次重大災難也源自于一些不起眼的小事上的失誤。

1.3執行力為什么重要1.3.1執行力對組織的重要性執行力低下是企業管理的最大黑洞1為什么偉大的理想不能如愿轉變為現實？為什么無懈可擊的戰略方案達不到預期的效果？為什么經過科學論證的目標不能如愿變成具體的結果？為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？為什么同樣的計劃，同樣的策略，業績卻相差十萬八千里？一系列的“為什么”讓人很難找出理想的答案！但是，這些“為什么”的背后都隱含著一個重要的現實，那就是——執行不力！

1.3執行力為什么重要1.3.1執行力對組織的重要性執行力低下是企業管理的最大黑洞1換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而非“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。執行力低下，已成為企業管理的最大黑洞！曾有一權威公司做過調查：在整整一年的時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。

1.3執行力為什么重要1.3.1執行力對組織的重要性強大的執行力是實現戰略的必要條件2其實，很多公司都有許多大致不二的方法和程序，執行力的不同造成了結果的巨大差異！執行力，這是一切戰略得以順利實現的關鍵要素。如果沒有執行力，戰略最終只是一句空話。當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。許多企業的失敗不是戰略的問題，而是戰略執行的問題！再好的戰略，如果不去執行，也只是空談。

1.3執行力為什么重要1.3.2執行力對個人的重要性蜀之鄙有二僧，其一貧，其一富。貧者語于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一缽足矣。”富者曰：“吾數年來欲買舟而下，猶未能也。子何恃而往?”越明年，貧者自南海還，以告富者。富者有慚色。對個人而言，沒有執行力（或稱行動力），一切夢想、設想、構想、理想，統統都只能是幻想和空想！沒有執行力，將一事無成。執行力缺失原因第二章組織執行力缺失原因個人執行力缺失原因

2.1組織執行力的缺失原因企業執行力文化的魅力就在于能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業全體員工的行為，引導執行者向一致的目標努力。因此，企業領導者最大的任務之一就是營造企業的執行力文化。沒有形成強有力的執行文化，也就沒有了嚴格執行的工作氛圍。執行力文化就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化，其關鍵在于透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力。2.1.1沒有形成強有力的執行文化

2.1組織執行力的缺失原因2.1.2領導者缺乏表率古人云：“己身不正，雖令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果領導者在工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率，何以服人？這樣怎能帶出有執行力的團隊？孔子聽說后對子貢說：“你這是不對的，因為你開了個壞的先例，從此不會有魯國人再肯為淪為奴隸的同胞贖身了。你接受國家補償的贖金，不會損害你行為的價值；你拒絕這筆贖金，只會破壞國家那條好法律。”春秋時代，魯國法律規定：如果魯國人在外國淪為奴隸，有人出錢贖回來，事后可由國家報銷。子貢是孔門高徒，經商有方。一次，他贖了一個同胞歸國，事后卻拒絕了國家支付的贖金。

2.1組織執行力的缺失原因2.1.3制度、流程的缺失或不夠完善都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”

請您猜猜這是哪家企業？某企業老總對公司管理狀況評價：“職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺……【猜猜看】沒有相應的管理制度、工作流程，或出臺的制度、流程不夠嚴謹，過于繁瑣，不利于執行。這樣，員工在執行過程中就無法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表單可用”。這樣，執行力怎么能高呢？

2.1組織執行力的缺失原因2.1.4沒有找到有執行力的員工這是因為人員優勢的特性是少有的，且是獨特的，競爭對手往往難以仿效，也無從取代，是一種非常強大的競爭優勢。可以說，優秀的執行人員就是完成任務的一把“萬能鑰匙”。其實，執行力歸根結底在于人，企業要提升自我的整體執行力就必須先找到擁有執行能力的人。員工是達到有效執行的最終端的實現者。在這個瞬息萬變的年代里，唯有員工可以長久地維持企業的競爭力。

2.1組織執行力的缺失原因2.1.5缺乏監督和考核美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。大家都上過學，學校老師布置的作業如果不檢查，學生會有應付與僥幸的心態出現。

2.1組織執行力的缺失原因2.1.6沒有獎懲（考核結果的運用）好的管理理論、管理方案，管理模式固然對企業管理有很大的作用，但是如果做不到獎懲分明，是很難取得實質性效果的。因此，企業戰略的實施，關鍵在于企業要有一個獎懲分明的激勵機制。即使是監督了，檢查了，如果對執行力優秀的員工沒有獎勵，對執行力低下的員工沒有處罰，那即使監督檢查了又有什么用呢？

2.2個人執行力的缺失原因員工能夠快速行動，并能夠在既定時間內保質保量地完成任務。員工執行力強，一般是指：我們可以想象一下自己身邊的同事，哪些是執行力強的，哪些是執行力弱的，然后對員工執行力缺失的原因總結如下：2.2.1沒有上進心，自我要求標準低沒有追求，沒有上進心的人，對自己的要求標準低，做事淺嘗輒止，遇到困難就掉頭。這樣的員工很難有很強的執行力。2.2.3拖延磨唧，缺乏行動拖延消磨了意志，使人喪失進取心。一旦開始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到變成一種根深蒂固的習慣。拖延，只能讓他人領先。任何憧憬、理想和計劃，都會在拖延中落空。拖延不會讓事情憑空消失，只會使普通的事情變成緊急的事情。“最消磨意志、最摧毀創造力的事情，莫過于擁有夢想而不開始行動”。怎樣提升執行力第三章提升組織執行力的方法提升個人執行力的方法因此他必須參與到具體的運營過程中，到員工中去，找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對其進行正確而深入的引導、解決困難，直至成功。這才是領導者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。各級領導必須參與到自己職能部門的具體工作當中，成為帶動全局的發動機！領導者需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正轉變成現實，否則我現在所做的一切根本沒有意義”。3.1.1創建強執行力文化3.1.2領導者做好表率身教勝于言教，領導者表率對執行力的影響是決定性的！因此，領導要做好強執行力的表率。一次，曹操行軍，嚴令：大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首。但曹操坐騎受驚踏麥。曹操抽出佩劍欲自刎以治自己的踏麥之罪。再謀士嘉的勸說之下，乃以劍割自己的頭發，擲于地說：“割發權代首”。此事在軍中傳開，三軍上下無不悚然，無不懔遵軍令。3.1.3完善制度、簡化流程有執行力的領導人通常都言簡意賅，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規。韋爾奇說，“執行力就是要消滅妨礙執行的官僚作風！”。如論是制度還是流程，都要簡潔、精煉，要便于理解，更要便于執行。簡單才最有力量，簡單才最有執行力。柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入，長此下去，聯想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。【案例】聯想的流程再造決心創業于1988年的遠大中央空調有限公司專門生產中央空調產品，其制度化管理始于1996年，期間經過不斷的調整和完善。凡是企業活動中能程序化的，遠大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠大制度的具體表現形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執行、修改進行。1993年諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯諾斯認為——制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性。【案例】流程和制度的完善是執行力基礎公司專門設有以張躍為首的制度統籌委員會。遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現企業生存和持續發展的首要保證。1998年《遠大宣言》有如此描述——以制度為行動指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。3.1.4選擇有執行力的員工要有應付急劇變化的“精力”。能“激發活力”，就是要使機構興奮起來，能鼓勵人們去行動。要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或“不是”，而不是“也許”。要實施，即要永遠兌現承諾，決不讓人失望。正如柳傳志所言，“執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人”。GE篩選總裁的四個標準就是基于執行能力的要求：3.1.5監督檢查、跟進追蹤《執行》書中描述道“在每次會議之后，最好能制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么，誰負責這項任務，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進度討論什么時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加等等。”GE通過實行“六西格瑪”質量管理體系，節省了20億美金，“六西格瑪”的思想核心是：如果你強調什么，就把他量化；你不量化，就說明你不重視。3.1.6獎懲分明，回報員工《漢武大帝》中的霍去病說：“作為將軍，不一定要和士兵同吃同住，只要獎罰分明，士兵自然勇往直前。”剛開始，大將軍衛青不以為然，但是事實證明他的論斷是正確，他的部隊所向披靡，無人能擋，取得了赫赫戰功，讓人不得不折服。由此，我們悟出：在企業里，獎懲分明也是提高執行力的有力杠桿。有人提出“執行力=制度+監督+獎罰”這樣的一個公式。拋開長期的企業文化建設層面來講，我們認為，這的確是一個可以立竿見影的辦法。3.1.6獎懲分明，回報員工韋爾奇認為：所謂執行力就是企業獎懲制度的嚴格實施。要搞好一個企業并不難，關鍵是給20%的優秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。韋爾奇說，你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執行力。通過目標的牽引和危機感的推促，改變自己麻木不仁，安于現狀，裹足不前的危險狀態。改變自己渾渾噩噩的狀態，認識到社會競爭的殘酷性，做好個人的職業生涯規劃，制定階段化的目標和切實可行的計劃，并嚴格要求自己，提高自己的工作能力和執行力。3.2.1樹立目標，并加強危機意識因此，要做行動的巨人！晏子說，“為者常成，行者常至”。行動未必帶來好的結果，但不行動就永遠不會有結果。行動，撬動夢想。3.2.3絕不拖延，立即行動說一尺、不如做一寸，想一丈、不如做一尺，任何事都立刻去做的人才是偉大的人。什么事情不怕自己不懂，只怕自己不做，邊做邊學，總會有成績的。圣雄甘地說，“重要的是行動本身，而不是行動的結果。你必須做正確的事情，你的權利也許不夠大，時間也許不夠多，但是這并不表示你就應該停止做正確的事。也許你永遠也不能預知你所采取的行動會帶來什么成果，可是如果你什么也不做，那就絕對不會得到任何成果。”早做遲做都要做，不如早做；認真也是做，應付也是做，不如好好做！今天不做，明天也許沒的做，活在當下，把握目前。我們不做，誰來做？現在不做，何時做？【做的格言】哥倫布說：“即使決定是錯誤的，那我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論”。3.2.4不要遲疑，當機立斷如果我們總是希望能把事情考慮周全以后再行動，這固然沒錯，但這也是瞻前顧后、你猶豫不決的體現。我們做事不能當機立斷，一旦猶豫不決的時候，我們便會畏縮。畏縮就無法前進，就會失去很多機會，就會徒徒蹉跎時光，留下悔念。執行力理念/原則第四章執行開始前：決心第一，成敗第二執行過程中：速度第一，完美第二執行結束后：結果第一，理由第二

4.1執行開始前：決心第一，成敗第二如果已在執行階段，還在想是不是應該做，這時執行就會有問題！如果不想做事的話，任何人都可以找N個理由來不做。這個時候只有一樣東西發生作用，那就是你有沒有決心！執行的關鍵是建立必勝的信心和決心，任何事，只要你認為做不成，那成功的概率就是零！

4.2執行過程中：速度第一，完美第二競技場上，一個出拳速度快的小個子一定能夠擊敗