供應鏈管理與采購管理概念第7章供應鏈與采購管理7.1供應鏈管理7.2采購管理7.3供應商管理7.6專題研討7.8案例研究結束7.4準時采購7.5國際采購7.1供應鏈管理7.1.1價值鏈與供應鏈7.1.2供應鏈的運行機制7.1.3供應鏈管理要素Return7.1.4供應鏈的構建供應鏈的靜態、拓撲結構：供應鏈不是一條簡單的鏈,而是一個網絡（企業、供應商、客戶、合作伙伴等）供應源需求源原輔料供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶核心企業SRMERPCRM7.1.1價值鏈與供應鏈重要推論：企業與企業的競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭Return動態、運行機制型定義:SCM強調的是一個過程（對物流、信息、資金流進行協同計劃、組織、協調及控制）供應商生產車間分銷體系客戶零售商7.1.2供應鏈的運行機制重要推論：用技術可以換取效率，信息共享后決策更科學包含關系：物流vs.SCMReturn7.1.3供應鏈的構建階段1：基礎建設采購物料控制分銷銷售生產階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成客戶內部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態聯盟供應鏈聯盟Return7.2.1采購管理的意義采購是一種活動或行為、也是一個過程或管理過程。采購的結果是獲得運營所需的物質要素制造業──原材料、外協件等商業──可供銷售的商品服務業──服務過程中消耗品對采購的要求數量、質量、時間、價格Return7.2.2采購管理的流程接受采購要求或采購指示所需物料明細或說明必需的質量與數量期望交貨日期采購申請人或部門選擇供應商采購部門應查找出能夠所需物品的供應商或尋找新的供應商訂貨大宗的一次性采購，通常采用招標的方法大宗的常年使用的物料，選擇穩定的供應商供貨少量的訂貨可采用靈活的方式訂貨跟蹤貨到驗收Return7.3供應商管理7.3.1選擇供應商的因素7.3.2供應商選擇的方法7.3.3供應商的審核與認證7.3.4供應商伙伴Return引例引例一汽集團按業務對其所轄企業進行大重組，成立了若干子公司。如以卡車生產為主的一汽解放公司、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車生產為主的一汽客車公司和以零部件生產為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位為班底組建，該公司下設綜合管理部、采購部、生產部、銷售部、財務部等職能部門，在成立之初在一汽范圍內招聘有關人員。公司對此招聘活動非常重視，由公司總經理和黨委書記掛帥，相關部門的部長參加，并從某大學的管理學院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的3位員工提出了同樣的問題，但回答的結果差別很大。這個問題是：某企業的采購部針對其物料的采購需求擬選擇一家供應商長期合作，先后有4家供應商參與競爭，這4家各有獨特的競爭優勢，即供應商A質量最好、供應商B價格最低、供應商C交貨最及時、供應商D服務最好。你作為采購部的主管要從4個供應商中選擇一家，如何選擇？現提供的信息對你的決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？Return選擇供應商的因素位置供應商就在附近嗎？價格供應商對既定商品組合的報價合理嗎？供應商愿意協商價格嗎？供應商愿意聯合起來共同降低成本與價格嗎？信譽與財務狀況穩定性供應商信譽如何？供應商財務狀況如何？其他供應商是否嚴重依賴其他客戶，使我們承擔優先滿足其他客戶所帶來的風險？Return確定評價尺度 評價尺度 評價描述 評分 絕對優勢9 優勢很大7 有優勢5 比較有優勢3 勢均力敵1Return確定供應商選擇層次Return選擇最佳供應商價格服務交貨期質量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1計算評價指標權重初始矩陣質量價格服務交貨期質量1243價格1/2133服務1/41/312交貨期1/31/31/21合計25/1211/317/29調整后的矩陣質量價格服務交貨期權重(行均值)質量12/256/118/173/90.457價格6/253/116/113/90.300服務3/251/112/172/90.138交貨期4/251/111/171/90.105合計1.000Return供應商層次單排序服務指標排序S1S2S3S4

S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51權重0.5970.1400.1240.050交貨期指標排序S1S2S3S4

S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51權重0.1510.0600.6380.151Return供應商層次總排序

質量價格服務交貨期權重S10.457×0.2970.300×0.3030.138×0.5970.105×0.1510.325S20.457×0.0870.300×0.5730.138×0.1400.105×0.0600.237S3

0.457×0.0530.300×0.0780.138×0.2140.105×0.6380.144S40.457×0.5630.300×0.0460.138×0.0500.105×0.1510.294Return7.3.3供應商的審核與認證審核供應商是一種持續監督供應商的生產（或服務）能力、質量、交付問題及解決、執行其他客戶標準等方面的方法。如果審核結果有問題，就可以在引發嚴重問題之前將其提出來。供應商審核過程中經常發現的典型問題有管理方式、質量保證、物料管理、設計程序、工藝改進政策、糾正措施與后續措施等等。供應商認證是一個細致考察供應商政策及能力的過程。認證過程證實供應商達到或超過了采購方的要求，這在與供應商尋求長期合作時尤為重要。方法可采用ISO9000的認證過程。Return7.4準時采購7.4.1準時采購的特征7.4.2準時采購的優點7.4.3實施準時采購的措施Return7.4.2準時采購的優點質量的一致性節約資源降低成本供應商高度重視節省工具成本和供應商建立穩定的、長期的合作關系Return7.4.3實施準時采購的措施基本條件減少供應商的數量讓供應商就近設廠實施準時采購的步驟建立準時化采購工作組制定實施計劃精選少數供應商，建立合作伙伴關系進行試點工作搞好供應商的培訓，確定共同的目標向供應商頒發產品免檢證書實現配合準時化生產的交貨方式繼續改進，擴大成果Return7.5.1國際采購的必要性降低進貨價格從國外獲得國內不能獲得的產品公司全球經營的需要從國外供應商那里獲取先進的技術從外國供應商那里取得品質更卓越的產品減少貿易順差或滿足地方需要從外商那里獲得更好的交貨與服務Return波音公司從國際采購中找到競爭優勢波音公司從國際采購中找到競爭優勢航空業中企業與供應商之間的關系是較為復雜的。飛行器的系統設計和巨大的財務風險不得不要求供應商一開始就成為該項目的一個組成部分。新型波音777飛機耗去投資40億美元。波音公司實際支出25億美元，供應商則投資剩下的15億美元。由于投資金額巨大，波音飛機設計者和負責采購的人員與供應商的聯系在較早時期就已認真開展。引擎、起落架和數以千計其他元件和零部件作為飛機整體設計的一部分要從其他企業獲得。因此，供應商在設計初期就與波音公司休戚與共。除非波音公司以每月6架或7架的速度賣掉300架飛機，否則投資是無法收回的。由于風險如此之高，供應商作為“合伙人”也應負擔一定責任。有效的采購不僅需要找到優秀的供應