機(jī)密CQCX績效管理方案

----與CQCX中高層管理人員交流2007年10月22日重要聲明基于CQCX集團(tuán)新的管控模式和組織架構(gòu)，正略鈞策在充分考慮房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)特點(diǎn)的根底上，提出了CQCX房地產(chǎn)開發(fā)〔以下簡稱CQCX〕的績效管理體系。其中，為了確保績效考核結(jié)果與CQCX薪酬管理體系實(shí)現(xiàn)有效對接，需要CQCX進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有薪酬管理體系。因此，本方案中提到的績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤方式，包括但不限于績效工資、年終獎(jiǎng)金發(fā)放方式和比例，僅代表正略鈞策對CQCX薪酬管理體系調(diào)整的方向性建議，并不代表CQCX最終的薪酬發(fā)放依據(jù)。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄組織目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)局部實(shí)現(xiàn)低高高低組織目標(biāo)偏離組織目標(biāo)落空個(gè)體工作努力程度個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，一方面取決于組織中個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致，另一方面取決于組織中個(gè)體的努力程度績效管理有效地整合了個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，使平凡的人做不平凡的事情，發(fā)揮每一個(gè)人的長處目標(biāo)向下層層分解

個(gè)人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標(biāo)公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)業(yè)績向上層層實(shí)現(xiàn)

績效管理是什么如何理解“績效管理〞同時(shí)關(guān)注過程和結(jié)果引導(dǎo)員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導(dǎo)，以及必要的目標(biāo)調(diào)整。首先公司的目標(biāo)要傳遞并分解到部門，其次將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，成為個(gè)人績效方案，從而對個(gè)人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進(jìn)行評價(jià)，可以區(qū)分工作結(jié)果的優(yōu)劣，得到有關(guān)個(gè)人能力的結(jié)論，進(jìn)而為人事決策和個(gè)人開展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)。績效管理：

為了達(dá)成組織的目標(biāo)，企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動，通過溝通形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績效管理的核心是提高組織和員工的績效。績效管理是一個(gè)完整的循環(huán)績效方案績效實(shí)施績效反響績效考核部門職責(zé)崗位職責(zé)人事決策－薪酬、晉升、淘汰開展－培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖績效管理循環(huán)中包括績效方案、績效實(shí)施、績效考核和績效反響四個(gè)環(huán)節(jié)績效計(jì)劃績效實(shí)施績效考核績效反饋方案是為了完成公司的目標(biāo)－目標(biāo)的層層分解雙方共同制定方案－雙方認(rèn)可是重點(diǎn)了解進(jìn)展－管理者對進(jìn)度和質(zhì)量等進(jìn)行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導(dǎo)員工按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成績效必要時(shí)調(diào)整方案－以適應(yīng)變化的環(huán)境和需求回憶過去－對考核成績達(dá)成一致，總結(jié)成功和失敗展望未來－共同制定改進(jìn)方案和下考核期的績效方案根據(jù)方案評價(jià)績效－與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比照12341、績效方案階段管理者將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級對其工作成果的期望雙方達(dá)成一致的內(nèi)容員工在本次績效期間內(nèi)所要到達(dá)的工作目標(biāo)是什么？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣？員工在完成工作時(shí)可以得到哪些資源？員工在到達(dá)目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內(nèi)，管理者將如何跟進(jìn)、監(jiān)督、支持員工，或與員工進(jìn)行溝通？2、績效實(shí)施階段工作的進(jìn)展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預(yù)期的軌道上運(yùn)行？如何扭轉(zhuǎn)員工偏離預(yù)期的績效行為？哪些方面的工作進(jìn)行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)做出調(diào)整？績效過程中與員工溝通的內(nèi)容管理人員得知有關(guān)員工完成績效的根本信息必要時(shí)管理者要對績效方案進(jìn)行調(diào)整員工得知管理者對自己的階段性評價(jià)績效實(shí)施過程中進(jìn)行溝通的必要性3、績效考核階段比照結(jié)果與預(yù)設(shè)目標(biāo)－衡量目標(biāo)完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績－發(fā)現(xiàn)缺乏的地方/員工缺乏績效考核不是……績效考核是……績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)績效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判〞。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練〞，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏〞。事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動全過程側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：4、績效反響階段，應(yīng)到達(dá)以下幾個(gè)目的績效反響的目的對員工績效結(jié)果達(dá)成一致指出成績和優(yōu)點(diǎn)分析有待改進(jìn)的地方制定績效改進(jìn)方案協(xié)商下一績效周期的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源管理部門公司經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要手段引導(dǎo)正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調(diào)崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓(xùn)提供決策依據(jù)有效促進(jìn)公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)客觀評價(jià)下屬績效促進(jìn)溝通幫助下屬提升績效促進(jìn)員工自我職業(yè)開展公正的考核本身就是一種鼓勵(lì)績效管理遵循以下根本原那么系統(tǒng)原那么業(yè)績考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約透明原那么考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和考核結(jié)果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標(biāo)不會存在明顯的分歧客觀原那么考核依據(jù)是符合客觀事實(shí)的考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為根底的盡可能防止個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性可行原那么考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實(shí)際情況，可以得到切實(shí)實(shí)施考核結(jié)果不追求絕對的精確，要考慮考核本錢和管理本錢績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標(biāo)遠(yuǎn)景長期目標(biāo)年度經(jīng)營方案被考核者職責(zé)明確部門職責(zé)明確個(gè)人職責(zé)明確考核者具備正確的動機(jī)客觀評價(jià)被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在鼓勵(lì)誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)開展時(shí)機(jī)正略鈞策幫助CQCX建立以工程目標(biāo)分解為根底的三級績效管理體系職責(zé)分解目標(biāo)分解公司宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃長期開展目標(biāo)2021年開展策略部門職責(zé)工作流程崗位職責(zé)普通員工績效考核2021年開展目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃部門季度目標(biāo)按部門分解按時(shí)間分解崗位月度工作目標(biāo)部門月度工作目標(biāo)按職責(zé)分解中層管理人員績效考核高管團(tuán)隊(duì)績效考核公司目標(biāo)、工程方案的層層分解公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從高層管理人員、中層管理人員績效考核到普通員工的績效考核，形成考核的梯度鏈條關(guān)系中層管理人員績效考核高層管理人員績效考核普通員工績效考核高層管理人員的績效考核是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕的考核方式每年，由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營管理部支持，集團(tuán)人力資源部組織公司高管選取考核指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交集團(tuán)總裁辦公會確認(rèn)人力資源部組織統(tǒng)計(jì)和分析公司高管績效考核信息，公司高管在總裁辦公會做述職報(bào)告，總裁辦公會對公司高管績效考核指標(biāo)進(jìn)行打分考核結(jié)果和年終獎(jiǎng)金掛鉤中層管理人員的績效考核是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕的考核方式每季度，中層管理人員的考核指標(biāo)由人力資源管理部門和經(jīng)營管理部配合直接上級進(jìn)行選取并設(shè)定目標(biāo)，交公司總經(jīng)理辦公會確認(rèn)由經(jīng)營管理部確認(rèn)各部門生產(chǎn)經(jīng)營方案的完成情況，在此根底上，中層管理人員的直接上級對于各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評分考核結(jié)果和績效工資、年終獎(jiǎng)金掛鉤普通員工的績效考核采取的是工作方案的方式，即月計(jì)分、季考核的模式，簡單易行，便于操作結(jié)合普通員工的日常工作進(jìn)行，踏踏實(shí)實(shí)做好份內(nèi)的工作和完成每月制訂的方案部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果將影響到部門內(nèi)部普通員工的績效考核結(jié)果，同時(shí)允許獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，拉開差距考核結(jié)果和績效工資、年終獎(jiǎng)金掛鉤績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標(biāo)設(shè)置，主要有以下兩種類型部門績效考核=部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1×權(quán)重1＋部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2×權(quán)重2+……————關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕是側(cè)重于結(jié)果性的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果代表企業(yè)：河南建業(yè)類型一：部門績效考核=工作方案1×權(quán)重1+工作方案2×權(quán)重2+工作方案3×權(quán)重3＋……其中：權(quán)重1+權(quán)重2+權(quán)重3=1————根據(jù)工作方案和部門職責(zé)分解考核指標(biāo)，依據(jù)不同的職能實(shí)施靈活調(diào)整，這種指標(biāo)的分類方式更側(cè)重對過程的考核，先確定部門年度工作方案，再進(jìn)行季度分解，得到季度工作方案，作為部門季度考核的依據(jù)。因此，這是一種基于工作方案的指標(biāo)分類方法。代表企業(yè)：陽光100，萬科類型二：類型一：有的企業(yè)的KPI確實(shí)定是依照“平衡計(jì)分卡〞的原理，對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解提高產(chǎn)品/效勞質(zhì)量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)細(xì)分市場或區(qū)域市場份額提高投資回報(bào)率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營管理方面學(xué)習(xí)與成長方面加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)提高銷售收入提高銷售凈利潤不斷推出新產(chǎn)品打造房地產(chǎn)輔業(yè)務(wù)流程的能力：提升方案、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)等的管理能力打造房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)務(wù)流程核心競爭力：提升拓展、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程管理、本錢控制、籌劃與銷售、客戶效勞等能力引進(jìn)核心人才加強(qiáng)員工培訓(xùn)提升公司品牌形象加強(qiáng)員工鼓勵(lì)提高權(quán)益乘數(shù)提高權(quán)益報(bào)酬率加強(qiáng)融資，合理發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率控制本錢加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)驗(yàn)積累類型一：有的企業(yè)的KPI確實(shí)定是依照工程開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)為導(dǎo)向，對工程開發(fā)核心階段性成果進(jìn)行考核項(xiàng)目階段進(jìn)度類考核指標(biāo)成本類考核指標(biāo)質(zhì)量類考核指標(biāo)收入類考核指標(biāo)效益類考核指標(biāo)立項(xiàng)前土地儲備計(jì)劃完成情況

立項(xiàng)至總規(guī)產(chǎn)品定位和概念設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況估算深化情況

方案及擴(kuò)初圖設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況概算控制情況

項(xiàng)目前期開發(fā)手續(xù)辦理情況

總規(guī)至開工施工圖、二次設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況預(yù)算控制情況

開工至開盤開工計(jì)劃完成情況

采購計(jì)劃完成情況采購成本節(jié)約率甲供材料（設(shè)備）合格率

工程進(jìn)度計(jì)劃完成情況

分項(xiàng)工程驗(yàn)收情況

工程洽商及現(xiàn)場簽證辦理情況工程簽證費(fèi)用控制率

設(shè)計(jì)變更完成情況責(zé)任范圍內(nèi)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用控制率

開盤至竣工開盤計(jì)劃完成情況

營銷推廣計(jì)劃完成情況營銷策劃費(fèi)用控制率

銷售回款計(jì)劃完成率

竣工至交房竣工計(jì)劃完成情況

竣工驗(yàn)收情況

結(jié)算編制完成情況工程結(jié)算控制達(dá)成率

交房計(jì)劃完成情況

非業(yè)務(wù)類指標(biāo)融資計(jì)劃完成情況

人員招聘到崗率管理費(fèi)用控制率

核心人才保有率

項(xiàng)目后評估工程進(jìn)度控制情況項(xiàng)目總成本控制達(dá)成率客戶驗(yàn)房滿意度銷售收入完成率項(xiàng)目利潤完成率

自有資金年度收益情況類型二：以工作方案或工作目標(biāo)為主要考核指標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置方式，在這種方式下，沒有KPI的概念，一般通過比較完善的方案管理體系設(shè)置部門工作方案或目標(biāo)，并以此作為唯一考核指標(biāo)實(shí)施部門業(yè)績考核，例如萬科的績效考核制定工作方案和考核標(biāo)準(zhǔn)跟蹤方案完成情況，隨時(shí)解決障礙績效面談，信息反響，制定改進(jìn)方案考核、評分萬科的績效考核之所以成功，得益于以下四方面：成熟的方案管理體系完善的全員崗位指導(dǎo)書科學(xué)的績效考評體系健康的績效考評文化再以陽光100為例，陽光100集團(tuán)總部前期部某季度部門考核指標(biāo)舉例指標(biāo)類別年度部門工作目標(biāo)某季度工作目標(biāo)權(quán)重內(nèi)部服務(wù)職責(zé)目標(biāo)對目標(biāo)城市進(jìn)行投資潛力研究提交研究報(bào)告初稿，每半年更新一次提交備選項(xiàng)目市場調(diào)研報(bào)告提交備選項(xiàng)目市場調(diào)研報(bào)告尋找項(xiàng)目每半月上報(bào)一次項(xiàng)目信息匯總表，及時(shí)完成初步項(xiàng)目分析報(bào)告可行性研究對重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目提供可行性研究報(bào)告談判簽約項(xiàng)目收購和土地競標(biāo)談判、簽約工作控制職責(zé)目標(biāo)監(jiān)控已啟動但尚未成立項(xiàng)目公司的項(xiàng)目的市場風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，提出行動建議及相關(guān)決策支撐數(shù)據(jù)按照新項(xiàng)目月報(bào)制度的要求對6個(gè)新項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控管理發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)城市目標(biāo)客戶分析研究與市場調(diào)查公司合作進(jìn)行大中城市新興白領(lǐng)階層和中產(chǎn)階級的量化研究陽光100城市時(shí)鐘研究對模型和第一階段城市成果進(jìn)行修正城市數(shù)據(jù)庫建設(shè)完善40個(gè)大中城市2005年度數(shù)據(jù)建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場調(diào)研、可行性研究三個(gè)制度流程合計(jì)----100%房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標(biāo)設(shè)置主要方案比照類型一類型二考核指標(biāo)獲取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是側(cè)重于結(jié)果性的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果基于工作計(jì)劃的指標(biāo)分類方法,更側(cè)重對過程的考核，先確定部門年度工作計(jì)劃，再進(jìn)行季度分解，得到季度工作計(jì)劃，作為部門季度考核的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)考核重點(diǎn)突出，有助于幫助管理人員理清工作重點(diǎn)與計(jì)劃管理成為一體，成為計(jì)劃完成最得力的保障不足完全結(jié)果導(dǎo)向，績效考核推行壓力比較大對企業(yè)的計(jì)劃管理要求非常高，指標(biāo)的設(shè)置和考核標(biāo)準(zhǔn)的確立完全依賴于計(jì)劃管理體系，在計(jì)劃管理體系尚不完善的企業(yè)中往往無法推行或避重就輕過于強(qiáng)調(diào)過程性考核，對結(jié)果可能失控考核結(jié)果的運(yùn)用，主要有以下兩種類型個(gè)人收入＝月根本工資＋月績效工資＋年終獎(jiǎng)金〔工程獎(jiǎng)金預(yù)提〕＋工程獎(jiǎng)金〔剩余〕，————強(qiáng)化工程獎(jiǎng)金在個(gè)人收入中所占比重，與工程最終經(jīng)營業(yè)績掛鉤。年終獎(jiǎng)金不發(fā)或作為工程獎(jiǎng)金預(yù)提的一局部〔通常是較少局部〕。工程結(jié)束后兌現(xiàn)工程獎(jiǎng)金。代表企業(yè)：局部中小型民營房地產(chǎn)企業(yè)類型一：個(gè)人收入＝月根本工資＋月績效工資＋年終獎(jiǎng)金————根據(jù)年度工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況和個(gè)人薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)，確定年終獎(jiǎng)金，弱化單個(gè)工程之間的差異。代表企業(yè)：河南建業(yè)，陽光100類型二：考核結(jié)果運(yùn)用主要類型比照類型一類型二獎(jiǎng)金計(jì)算和分配辦法在項(xiàng)目運(yùn)作之前，預(yù)測項(xiàng)目最終收益，結(jié)合經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬總額確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額。項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的一部分（通常逐年遞增，并且項(xiàng)目決算前各年累計(jì)數(shù)不超過60%－70%）以年終獎(jiǎng)金的形式預(yù)發(fā)。項(xiàng)目決算時(shí)核算項(xiàng)目剩余獎(jiǎng)金。根據(jù)企業(yè)確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)核算年終獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，按照年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行上下浮動優(yōu)點(diǎn)與項(xiàng)目最終效益直接掛鉤，中長期激勵(lì)效果突出，獎(jiǎng)金來源清晰簡單易操作經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對當(dāng)起（年度）業(yè)績和收入的關(guān)系有清晰的認(rèn)識，短中期激勵(lì)效果顯著不足項(xiàng)目規(guī)模、產(chǎn)品類型、市場差異等與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力和工作努力程度無關(guān)的因素會對項(xiàng)目利潤產(chǎn)生巨大影響，因此，對于多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作的集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)性有限直接參與項(xiàng)目的業(yè)務(wù)部門和不直接參與項(xiàng)目的職能部門之間難于平衡運(yùn)作時(shí)間較長的項(xiàng)目結(jié)果較難控制，管理團(tuán)隊(duì)容易產(chǎn)生“結(jié)果不可見”的消極情緒操作煩瑣獎(jiǎng)金來源于企業(yè)整體利潤，模糊單個(gè)項(xiàng)目利潤的概念，對單個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)相對弱化績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)開展?jié)摿己丝冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄高層管理人員績效考核被考核對象CQCX總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)考核者總裁辦公會考核周期年度考核，每年一月份的1－10日完成上一年的考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）方法進(jìn)行考核，對被考核對象的主要工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行考核考核組織和流程集團(tuán)人力資源部組織，考核流程分為制訂公司考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行考核和考核結(jié)果運(yùn)用三大步驟考核結(jié)果運(yùn)用績效考核結(jié)果直接與年終獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)還和作為被考核者下年度薪酬等級調(diào)整、職位調(diào)整、人事任免和培訓(xùn)等方面的重要依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕是公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解和落實(shí)的表現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)局部包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和效勞/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映關(guān)鍵績效指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀根底5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大奉獻(xiàn)的經(jīng)營活動中SMART原那么少而精原那么：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，表達(dá)20/80原那么，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個(gè)；結(jié)果導(dǎo)向原那么：KPI指標(biāo)主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要工程，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)；可衡量性原那么：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、本錢；可控性原那么：KPI指標(biāo)均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；一致性原那么：KPI指標(biāo)與公司年度工作方案目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的年度工作方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI考核指標(biāo)制定過程中將遵循以下幾項(xiàng)原那么Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Realistic:合理的Time-bound：有時(shí)限的正略鈞策為高層管理崗位設(shè)置了KPI考核指標(biāo)庫，每年由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營管理部支持，集團(tuán)人力資源部組織公司高管選取考核指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交集團(tuán)總裁辦公會確認(rèn)后進(jìn)行考核舉例高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績效管理流程高層管理人員的年度考核結(jié)果將影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)開展等方面年度KPI考核結(jié)果年度綜合考核結(jié)果工資調(diào)整職業(yè)開展崗位調(diào)整培訓(xùn)方案年度職業(yè)開展?jié)摿己私Y(jié)果年終獎(jiǎng)金績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)開展?jié)摿己丝冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄中層管理人員績效考核被考核對象公司各部門經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同），包括項(xiàng)目部經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同）

考核者直接上級/相關(guān)業(yè)務(wù)上級考核周期季度考核，每季度第一個(gè)月的1－10日，完成上個(gè)季度的季度考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）方法進(jìn)行考核，對被考核對象的主要工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通個(gè)大步驟考核結(jié)果運(yùn)用中層管理者的績效考核結(jié)果直接與下季度的績效工資掛鉤，同時(shí)還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展正略鈞策為中層管理崗位設(shè)置了KPI考核指標(biāo)庫，每季度由直接上級在行政人力部和經(jīng)營管理部配合下選取指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交總經(jīng)理辦公會確認(rèn)后進(jìn)行考核舉例對于CQCX資金財(cái)務(wù)部經(jīng)理采取總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重考核的模式舉例中層管理者的KPI考核流程CQCX中層管理人員績效管理流程中層管理人員的季度考核結(jié)果將用于績效工資的發(fā)放，年度考核結(jié)果將影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)開展等方面年度KPI考核結(jié)果年度綜合考核結(jié)果工資調(diào)整職業(yè)開展季度績效工資崗位調(diào)整培訓(xùn)方案年度職業(yè)開展?jié)摿己私Y(jié)果季度KPI考核結(jié)果年終獎(jiǎng)金績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)開展?jié)摿己丝冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄普通員工績效考核被考核對象普通員工考核者部門經(jīng)理考核周期月計(jì)分、季考核，每月的1-5日內(nèi)完成上月的考核并確定下月考核標(biāo)準(zhǔn)，每季度初的5-10日確定上一季度考核結(jié)果

考核方法和內(nèi)容根據(jù)工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對被考核對象考核期內(nèi)的各項(xiàng)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核考核組織和流程人力資源管理部門組織，考核流程分為績效考核標(biāo)準(zhǔn)編制、考核實(shí)施、考核結(jié)果反饋和運(yùn)用等環(huán)節(jié)考核結(jié)果運(yùn)用普通員工績效考核結(jié)果直接與季度的績效工資掛鉤，同時(shí)還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展工作方案考核的根底是月度工作方案和月度業(yè)績回憶月度目標(biāo)實(shí)施過程……主要工作任務(wù)分配任務(wù)權(quán)重任務(wù)目標(biāo)承諾工作完成時(shí)間擬采取的工作措施需要協(xié)調(diào)的工作資源員工工作實(shí)績回憶提供工作評價(jià)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)績評價(jià)亮點(diǎn)短板綜合評述績效改進(jìn)與溝通月度工作方案月度業(yè)績回憶月度工作方案的制訂建議工作內(nèi)容解釋與說明員工基本信息主要包括員工姓名、崗位、所屬部門工作周期按照會計(jì)月度核算周期作為業(yè)績回顧周期工作內(nèi)容主要任務(wù)員工工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)交辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性工作任務(wù)、項(xiàng)目或職責(zé)外的其他事務(wù)分配權(quán)重按照工作重要程度從高到低進(jìn)行排序，工作任務(wù)項(xiàng)目不超過十項(xiàng)，主要任務(wù)的權(quán)重為0.70-0.95，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重為0.05-0.30。主要任務(wù)項(xiàng)目的權(quán)重由員工自主分配，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重由各部門根據(jù)工作性質(zhì)及員工崗位層級進(jìn)行約定。在執(zhí)行工作計(jì)劃過程中，如果有臨時(shí)重大工作調(diào)整，重新調(diào)整工作計(jì)劃及權(quán)重。目標(biāo)承諾員工在確定期限內(nèi)，預(yù)計(jì)任務(wù)項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的階段性成果或效果；領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的工作目標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)滿意度預(yù)計(jì)完成時(shí)間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預(yù)計(jì)完成時(shí)間為上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目標(biāo)任務(wù)所要采取的步驟及需要尋求的資源支援部門經(jīng)理以部門經(jīng)理季度考核得分和員工個(gè)人月度考核得分為根底，核算和調(diào)整普通員工季度工作績效考核得分原那么上，普通員工季度工作績效考核得分等于三個(gè)月的月度工作績效考核得分平均值，其計(jì)算公式為“季度工作績效考核得分=∑本季度各月工作績效考核得分/3〞。部門經(jīng)理在核算和調(diào)整普通員工季度工作績效考核結(jié)果時(shí)，要保證員工的績效考核結(jié)果合理分布，員工的考核結(jié)果要與部門業(yè)績〔即部門經(jīng)理季度考核結(jié)果〕掛鉤，同一部門內(nèi)員工的考核結(jié)果分布建議如下：部門內(nèi)員工季度績效考核結(jié)果比例分布（％）S級A級B級C級D級部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)S級≥20≥30≥40≤100A級≥15≥25≥45≤10≤5B級≥10≥20≥40≤20≤10C級≤5≤10≥45≥25≥15D級0≤10≥40≥30≥20普通員工績效管理流程CQCX普通員工績效管理流程普通員工績效考核結(jié)果不僅會影響績效工資，還會成為影響職業(yè)開展的重要因素月度工作方案月度業(yè)績考核季度績效考核結(jié)果績效工資年度工作業(yè)績職業(yè)開展?jié)摿己寺殬I(yè)能力態(tài)度年度綜合考核結(jié)果崗位調(diào)整職業(yè)開展工資調(diào)整晉升辭退培訓(xùn)方案重在績效確認(rèn)和過程改善結(jié)果導(dǎo)向重在績效考核能力導(dǎo)向重在潛力開發(fā)培養(yǎng)年終獎(jiǎng)金績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)開展?jié)摿己丝冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄職業(yè)開展?jié)摿己吮豢己藢ο蠊竟芾砣藛T和普通員工考核者同業(yè)績考核的考核者，原則上采用直接上級考核考核周期中層管理人員和普通員工半年度考核，每半年最后一次業(yè)績考核的同時(shí)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝己朔椒ê蛢?nèi)容對被考核者的工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標(biāo)設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通三大步驟考核結(jié)果運(yùn)用職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果不直接與績效工資掛鉤，但是與績效考核結(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放，年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展對管理人員和普通員工的職業(yè)開展?jié)摿己酥笜?biāo)不一樣層級工作態(tài)度工作能力管理人員工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培養(yǎng)意識、服務(wù)意識領(lǐng)導(dǎo)組織能力、人際交往能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力普通員工工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、服務(wù)意識專業(yè)能力、溝通能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力職業(yè)開展?jié)摿己藰?biāo)準(zhǔn)舉例舉例績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)開展?jié)摿己丝冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄理想的員工考核結(jié)果分布應(yīng)該滿足正態(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工CQCX原來的績效考核結(jié)果與合理的正態(tài)分布存在較大的差距2006年度考核平均得分高管93.52年薪人員90.62月薪人員91.282006年度月薪員工績效考核結(jié)果分布2006年度年薪員工績效考核結(jié)果分布單位：人單位：人〔75％〕〔81％〕考核結(jié)果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關(guān)選擇性知覺將會降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結(jié)果的客觀性可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)考核主體多元化通過增加考核者成員（比如委員會或者360度）來降低個(gè)人考核的主觀程度科學(xué)合理容易被接受考核成本高對信息系統(tǒng)有較高要求強(qiáng)制分布法對考核結(jié)果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結(jié)果的客觀性簡單易行結(jié)果可控不太被容易被接受部門平衡法對不同部門的考核結(jié)果通過系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，避免不同考核者主觀程度不一樣帶來的考核誤差簡單易行消除部門本位主義可能存在“矯枉過正”的現(xiàn)象審核修正法由更高一級的管理者根據(jù)對考核結(jié)果進(jìn)行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡單易行提高領(lǐng)導(dǎo)對考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)“瀆職”為實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果合理分布，要求普通員工執(zhí)行強(qiáng)制分布部門內(nèi)員工季度績效考核結(jié)果比例分布建議（％）S級A級B級C級D級部門經(jīng)理季度考核結(jié)果S級≥20≥30≥40≤100A級≥15≥25≥45≤10≤5B級≥10≥20≥40≤20≤10C級≤5≤10≥45≥25≥15D級0≤10≥40≥30≥20績效考核系數(shù)根據(jù)績效考核得分確定最終績效考核得分（X）考核等級績效考核系數(shù)（Y）X<60SY=260≤X<70AY=1.470≤X<80BY=180≤X<90CY=0.690≤X≤100DY=0績效考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結(jié)束之后根據(jù)結(jié)果確定員工下一季度實(shí)際的績效工資年份2008年2009年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準(zhǔn)績效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績效考核系數(shù)0.60.60.61.41.41.4222111111實(shí)際績效工資100010001000600600600140014001400200020002000100010001000實(shí)際績效工資＝基準(zhǔn)績效工資×績效考核系數(shù)舉例每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對薪酬級別進(jìn)行調(diào)整年度考核結(jié)果薪酬等級調(diào)整建議D崗位工資列入降級的候選名單C崗位工資不升級B崗位工資列入升一級的候選人名單A崗位工資晉升一級S崗位工資晉升一級，且列入升兩級的候選人名單個(gè)人年度績效考核分?jǐn)?shù)＝(∑本年各次績效考核得分/考核次數(shù))×80%＋(∑半年職業(yè)能力考核得分/2)×20%年度綜合考核結(jié)果是崗位調(diào)整的主要依據(jù)晉升中層管理人員和普通員工個(gè)人年度綜合考核結(jié)果是被考核者職位晉升決策的重要依據(jù)，個(gè)人的年度綜合考核結(jié)果為“S〞或者為“A〞時(shí)，被考核者可直接成為內(nèi)部競聘候選人，參加公司內(nèi)部競聘。調(diào)崗、降級或解聘中層管理人員和普通員工個(gè)人的年度綜合考核結(jié)果為“C〞或者為“D〞時(shí)，行政人力部可以根據(jù)具體情況提出調(diào)崗、降級或解聘等議案，報(bào)總經(jīng)理辦公會審議，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。績效考核結(jié)果也是組織員工培訓(xùn)的重要依據(jù)培訓(xùn)方案制定行政人力部與被考核及其考核者一起，對被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行分析，并制定出旨在提高被考核者素質(zhì)能力和工作績效的培訓(xùn)方案考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結(jié)果，制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施行政人力部制定的培訓(xùn)方案，由行政人力部負(fù)責(zé)組織實(shí)施考核者制定的培訓(xùn)方案，由考核者組織實(shí)施，或者報(bào)行政人力部統(tǒng)一列入方案并組織實(shí)施績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理方法CQCX績效管理方法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)開展?jié)摿己丝冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進(jìn)建議目錄考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個(gè)考核過程考核前溝通溝通考核內(nèi)容和考核目標(biāo)鼓勵(lì)被考核者自己提出，并引導(dǎo)其達(dá)成一致意見考核中溝通一起回憶期初設(shè)定的目標(biāo)指出現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距尋求縮短差距的有效措施考核后溝通告知考核結(jié)果，并引導(dǎo)其接受考核結(jié)果分析考核結(jié)果背后蘊(yùn)藏的原因提出改進(jìn)方案多問少講溝通多用“我們〞強(qiáng)調(diào)具體行為評估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時(shí)間留給員工，20%留給自己在自己的時(shí)間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)〞明確記住：員工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯(cuò)在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯(cuò)在哪里而不是誰出錯(cuò)了牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實(shí)Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原那么員工考核面談“七個(gè)原那么〞與“FOSS〞原那么對于不同的考核對象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進(jìn)行考核交流優(yōu)秀的下級鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；不要急于向其許愿無明顯進(jìn)步的下級開誠布公；討論職位是否適合；使其認(rèn)識不足績效差的下級具體原因具體分析；不主觀認(rèn)定是其個(gè)人問題年齡大工齡長的下級尊重；肯定共享；耐心而關(guān)切；為其出注意過分雄心勃勃的下級耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明差距；不能只潑冷水沉默內(nèi)向的下級耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性問題；征詢意見發(fā)火的下級耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析常見考核誤區(qū)誤區(qū)1為了考核而考核案例某部門經(jīng)理給他的下級小李考了個(gè)很差的成績，部門經(jīng)理告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了〞。可小李立刻反問：“那么你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？〞評析這位部門經(jīng)理顯然錯(cuò)誤地理解了考核的意義。考核的最終目的是提高員工工作效率，達(dá)成人與事的最正確磨合。因此，考核結(jié)果并不是考核的用意所在，考核更重視在過程中對下級進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和鼓勵(lì)，即時(shí)的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和保護(hù)；否那么極易與下級產(chǎn)生矛盾。績效的目的是為了提高組織和個(gè)人的績效。要重視績效方案、績效過程中的溝通和反響，重視考核之外的東西，不是為了考核而考核。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算、企業(yè)文化和管理理念是績效管理實(shí)施的根底。常見考核誤區(qū)誤區(qū)2考核與管理別離案例某部門經(jīng)理說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時(shí)間在搞考核啊。〞評析部門經(jīng)理應(yīng)該知道，下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會得到怎樣的評價(jià)，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級的認(rèn)可。部門經(jīng)理應(yīng)該理解，考核本身是部門經(jīng)理份內(nèi)的工作，通過考核引導(dǎo)、約束與鼓勵(lì)下級工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協(xié)調(diào)有效地工作；而下級工作的改進(jìn)和提高同時(shí)可以分擔(dān)部門經(jīng)理的工作，部門經(jīng)理也就不會那么忙了。重視績效的溝通，重視管理的溝通。常見考核誤區(qū)誤區(qū)3考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭〞案例部門經(jīng)理A談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關(guān)系變得很緊張〞評析考核是發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍?zhǔn)住Ｕ埼覀兊牟块T經(jīng)理捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實(shí)和開展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術(shù)刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機(jī)，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。人是非常復(fù)雜的，應(yīng)該通過管理發(fā)現(xiàn)人的各種需要并不斷的滿足和提供平臺。常見考核誤區(qū)誤區(qū)4考核者推卸責(zé)任案例不少員工反映當(dāng)考核成績不佳，部門經(jīng)理與他們面談時(shí)，總是一臉無奈，“你們表現(xiàn)都挺好，不過我也沒方法，上邊有比例限制！〞評析這種部門經(jīng)理或沒有真正理解考核的實(shí)質(zhì)和目的，或沒有承擔(dān)起考核責(zé)任的勇氣和能力。考核成績確實(shí)定遠(yuǎn)不是考核的目的，恰恰溝通才更為重要。根本目標(biāo)在于，上級能夠肯定下級工作的優(yōu)點(diǎn)，指出缺乏和缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議和努力方向；下級能夠客觀的總結(jié)和評價(jià)自我工作，同時(shí)向上級提出工作的建設(shè)性意見。這樣溝通就成了促進(jìn)良好上下級關(guān)系的有效方式。考核溝通需要充分準(zhǔn)備，爭取以理服人，坦誠正直，對于管理者的智慧和管理能力是一個(gè)考驗(yàn)。常見考核誤區(qū)誤區(qū)5績效就是扣工資，浮動那塊拿不到，薪酬肯定會下調(diào)案例對于普通的員工來說，對于績效不理解或者不認(rèn)同不接受，大家會有這樣的顧慮，是否是公司克扣工資的手段，會否下調(diào)薪酬？評析績效管理的目的是為了提高績效，有了標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系是合理的薪酬體系的根底。薪酬體系需要根據(jù)內(nèi)部崗位價(jià)值評估和外部市場薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查，結(jié)合C