2021年四川省雅安市【注冊會計】公司戰

略與風險管理模擬考試（含答案）

學校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.竹嶺公司是我國知名的白酒生產企業。隨著我國公務消費改革的日益

推進，白酒市場需求發生了重大變化。該公司積極應對這一變化，對旗

下多個白酒品牌重新進行了定位。并按照“系列酒薄利多銷”的策略，快

速實現了從滿足公務消費需求向滿足商務消費和大眾消費需求的轉型。

該公司采取的總體戰略類型屬于（）。

A.多元化戰略B.轉向戰略C.放棄戰略D.產品開發戰略

2.甲公司是一家國際船舶制造企業。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合

同后，才向各主要部件供應商發出采購訂單。甲公司采用的平衡產能與

需求的方法是（）o

A.訂單生產式生產B.資源訂單式生產C.庫存生產式生產D.滯后策略

式生產

3.企業實施一個新的戰略時，組織要素發生的變化不大，又多與企業目

前的文化相一致。在這種情況下，企業處理戰略與文化關系的重點是（）

A.重新制定戰略B.以企業使命為基礎C.加強協調作用D.根據文化的

要求進行管理

4.風險管理的總體目標不包括（）

A.確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內

B.確保遵守有關法律法規

C.確保企業有關規章制度和為實現戰略目標而采取重大措施的貫徹執

行

D.確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不

因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失

5.()是指產品出廠前因不滿足規定的質量要求而支付的費用。

A.預防成本B.鑒定成本C.內部損失成本D.外部損失成本

6.下列各項中，不屬于集權決策優點的是()o

A.易于協調各職能問的決策B.能與企業的目標達成一致C.高級管理

層能夠重視個別部門的不同要求D.有助于實現規模經濟

7.企業只有不斷提升其資源和能力的水平，才能夠保障公司面對變化莫

測的經營環境選擇和實施其最有效的戰略。這體現的是公司戰略功能的

()o

A.指明了企業的發展方向

B.是整合和優化企業資源能力的依據和動力

C.是提升企業管理效能的前提和保障

D.表明企業組織的根本性質和存在理由

8.企業分析自己是如何利用資源來取得競爭優勢時，包括以下步驟：識

別價值活動、識別成本或價值驅動因素、識別聯系。其中，識別成本驅

動因素是（）O

A.審查一項活動的過程

B.審查一項價值活動的過程

C.審查每一項價值活動的過程

D.審查每一項活動的過程

9.甲公司聘請的會計師事務所在對公司內部控制進行評價時，發現該公

司存在-處明顯的內部控制缺點，可能嚴重影響內部整體控制的有效性,

進而導致企業無法及時防范或發現嚴重偏離整體控制目標的情形。按照

內部控制嚴重程度分類，該缺陷屬于（）o

A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

10.甲公司在快遞業務服務時，要求員工全天24小時服務且節假日不

休息，以最大限度的滿足顧客的要求，讓顧客“無時、無刻、無地”的享

受服務，該公司的這種舉措體現了價值鏈分析中的（）。

A.采購

B.生產經營

C.技術開發

D.人力資源管理

二、多選題（10題）

11.企業面對的法律風險通常包括（）

A.立法不完備、執法不公正B.市場主體自身法律意識淡薄C.交易相對

方的失信D.違約或欺詐

12.最常用的網絡控制有（）。

A.防火墻B.數據加密C.授權D.病毒防護

13.對于減損型現金剩余財務戰略，可以采取的有效對策包括（）o

A.提高稅后經營利潤率B.提高經營資產周轉率C.降低資本成本D.出

售業務單元

14.審計委員會在企業內部控制設計和實施中承擔的職責包括（）。

A.審核企業內部控制及其實施情況，并向董事會作出報告

B.指導企業內部審計機構的工作

C.審核企業的財務報告及有關信息披露內容

D.負責內部審計與外部審計的溝通協調

15.多年以來，1200家被列入標準普爾指數的企業都在進行著紛繁的收

購，但執行收購之后70%都以失敗告終。企業并購失敗的主要原因有

（）o

A.并購后不能很好地進行企業整合

B.決策不當的并購

C.無法形成協同效應

D.支付過高的并購費用

16.某企業在進行預算時，在每一個新的期間重新判斷所有的費用，這種

預算的優點包括（）。

A.能夠識別和去除不充分或者過時的行動B.能夠促進更為有效的資源

分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵管理層尋找替代方法

17.根據國際生產折中理論，下列選項中屬于企業對外直接投資至少具備

的條件是（）

A.區位優勢B.政治優勢C.所有權優勢D.內部化優勢

18.

第41題從外部招聘管理人員可能給企業帶來的不利影響有（）。

A.用到僉業創一

B.M1M人、東相時發育

C.0*1聰竹M1的上

D.造或企"內汜關戢*%

19.甲公司是一家光伏發電企業。受技術、經濟等多種因素影響，光伏發

電投資成本居高不下，而同一區域的風力發電企業成本較低，給甲公司

的生存和發展帶來威脅。更糟糕的是，公司在新建光伏電站時，因不了

解當地的實際情況,選址不當，造成運輸成本過高，并且破壞生態環境。

甲公司面臨的風險有（）。

A.操作風險B.市場風險C.自然環境風險D.運營風險

20.波特五力模型分析中，潛在進入者會在（）方面威脅到現有廠商的利

潤

A.市場份額B.企業間競爭C.產品差異D.砍價實力

三、4.綜合題（10題）

21.R.卡普蘭.加德士公司是一家煉油公司，它通過自己旗下的加德士加

油站出售自己的產品。加德士公司進行了市場調研后認為汽油市場60%

的份額由“服務導向型客戶”占領。這些客戶屬于中高收入階層，當加油

站能夠提供優秀的客戶服務，如整潔的設施、便利店、態度友好的員工、

快速服務、能夠用信用卡付款以及提供優質高辛烷汽油時，他們愿意支

付較高的汽油價格。剩余40%的市場份額由那些尋找最廉價汽油的“貨

比三家者”組成。

加德士的戰略是以60%的服務導向型客戶為主要目標。加德士2001年

度平衡計分卡如下。為了簡潔起見，我們省略了為實現每個目標而采取

的計劃。

目標衡量指標目標業績實際業績

財務方面價格回升導致經營收入的變化$90000000$95000000

增加股東價值噌長導致經營收入的變化$65000000$67000000

客戶這方面

占整個汽油市場的市場份額10%9.8%

提高市場份額

內部業務流程方面

質量指數94分95分

提高汽油質量

煉油廠可靠性指數91%91%

提高煉油廠業績

產品可供性指數99%100%

確保汽油可供性

學習和噌長方面

具備先進控制能力的煉油廠流程比

88%90%

提高煉油廠流程能例

力

要求：

⑴加德士是否成功地實施了2001年的戰略計劃?請說明原因。

⑵你是否會在學習和增長方面增加一些有關員工滿意度和員工培訓的

衡量指標?這些目標是否對加德士實施其戰略至關重要？請簡要說明你

的理由。

⑶請說明為什么加德士在沒有實現在整個汽油市場中的市場份額目標

時依然實現了其財務目標。“在整個汽油市場的市場份額”是否是市場份

額的正確目標?請簡要解釋。

(4)改進內部業務流程方面的衡量指標和改進客戶方面的衡量指標之間

是否存在因果關系?換句話說，你是否會將客戶方面的其他衡量指標添

加到內部業務流程方面?請簡要說明原因。

⑸你是否同意加德士的決定，在平衡計分卡的財務方面不包括生產率提

高導致經營收入變化這一衡量指標?請簡單說明原因。

22.

當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業

正在考慮是否參加競標。

23.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之

機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第

五大零售商。

沃爾瑪的成功經驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪的“天天平

價”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪的業務人員“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還

價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節約

化經營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷

售理念是針對零售業最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業的基本經營方針。連鎖業只有具備

規模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消

費群，獲得可持續的發展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危

機而遭受重創。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優勢，把低價倉

儲式經營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪的低價模式在韓國市場確

實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西，

其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，

而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發現自己并沒能力改變

韓國人的消費習慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著

稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價

格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略

一定會受到當地消費者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完

全依靠低價是不可能做到全球化戰無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪

從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。

2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業發展有限公司35%的股權，

該公司正是全權運營中國大陸101家好又多超市的經營者。近年來中國

不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提

供了絕佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過

與臺資企業并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，

從而使自己的銷售規模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本

±,融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統在高效的信息系統的協同作用之下產生的效應

使沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成

本。但對于高速公路，我國的發展水平還很低，這使得沃爾瑪的配送鏈

大打折扣。而沃爾瑪的配送中心也只有在深圳和天津的兩家，這使得圍

繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾

瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領先高效的信息系統在中國也難顯優勢，由于受政策的限

制，沃爾瑪的衛星通訊系統無法在我國發揮作用，其全球采購系統、全

球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國吸取了其在韓國市場的失敗經驗，力圖做到本土化，但是，由于中國

員工固有的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業文化,

可能成為沃爾瑪的內傷。

要求：

分析沃爾瑪的成功主要得益的競爭優勢，并簡述采用該戰略的優點與風

險。

24.A公司是中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）在B地區的下屬

子公司。作為中C.全球化成長D.世界成長

25.資料：2008年3月25日，ABC股份有限公司（以下簡稱ABC公司）

因為未能披露定期報告而退市。隨后，證券監管部門公布了對ABC公

司及相關人員的行政處罰決定，經查明，2006~2008年期間，公司原董

事長許某等人以支付貸款、虛構工程項目和對外投資等多種手段，將十

幾億元的公司資金騰挪轉移，其中有將近6億元的資金被轉移至國外藏

匿。監守自盜公司大量資產后，許某攜妻兒等移民某國，從此失去音訊。

調查表明，為了使公司虛構業績看起來更真實，ABC公司配合虛構業

務，偽造相應的資金流。從形式上看，公司的購銷業務都有資金流轉軌

跡和銀行單據。為此，ABC公司設立了大量“殼公司”，利用上市公司信

用，為“殼公司”貸款提供擔保，通過“殼公司”從銀行大量融資作為收入

注入上市公司，數年累計從銀行融資20多億元，再通過支付成本費用

的方式將部分資金轉移到國外，并偽造與業績相關的資金收付款痕跡。

值得注意的是，在許某神秘失蹤期間，銀行仍繼續為ABC公司的“殼公

司”提供了部分貸款。為逃避監管，ABC公司一直未披露大量的銀行融

資和擔保。

在處罰ABC公司的同時，證券監管部門還處罰了擔任ABC公司年報

審計工作的3名注冊會計師，理由是注冊會計師在對貨幣資金、存貨項

目的審計過程中，未能勤勉盡責，未能揭示出4.27億元大額定期存單質

押情況和未能識別L06億元虛假鉆石毛坯。

試根據以上資料，回答下列問題：

(1)結合資料，分別從ABC公司，貸款銀行和會計師事務所的角度，分

析這3家單位各自在內部控制中存在的缺陷，并簡要說明理由。

⑵結合ABC公司舞弊案例，請你談談對貸款銀行完善內部控制制度的

建議。

26.

對本案例進行SWOT分析。

27.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰略，并陳述該戰略的適用情形和風

險？

28.

A通信公司與集團內優秀省公司之間通過綜合情況比較找出存在的問

題和差距，這屬于()。

A.差距分析B.戰略分析

C.SWOT分析D.PEST分析

29.

西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業

西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。

30.對以下選項作出正確判斷:

在A公司未作出新的戰略調整以前它的市場最可能是以下（）情況。

A.主要是城市市場B.主要是農村市場

C.主要是出口D.城市、農村、境外都有

四、4.計算分析題（2題）

31.計算該產品的保本銷售量和保本銷售額。

32.某企業只產銷一種產品，盈虧臨界點銷售量為600件，單價為150元，

單位成本為130元。其中單位變動成本為120元。要求通過計算回答下

列互不相關問題：

若使本年利潤比上年增長20%,應采取哪些單項措施才能實現目標利

潤。并對你提出的各項措施測算其對利潤的敏感系數。

五、單選題（0題）

33.可擴展商業報告語言（XBRL）是一種基于XML（即可擴展標記語言）

的會計報表標記語言，用于商業和財務信息的定義和交換。XBRL是融

合信息技術與會計技術的一種用于企業、政府部門、監管機構的會計數

據電子化交流的標準化計算機語言。通過信息技術，實現財務信息的標

準化，以建立或實現會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等

共有平臺，方便信息使用者有效快捷的使用這些信息，從而達到數出一

門，資源共享。XBRL憑借其高擴展性、高靈活性、高效率、清晰易讀

等優勢受到了世界各國的青睞。

按照PEST分析法，XBRL的應用屬于（）o

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

六、單選題（0題）

34.操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的

類似因素的失誤而導致虧損的風險。下列各項中，屬于這種失誤的是

（）o

A.政治上的失誤B.經濟上失誤C.財務上的失誤D.欺詐活動

參考答案

1.B

2.B

B

【解析】本題考核的是平衡產能與需求的方法。資源訂單式生產，當需

求不具獨立性時，企業僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產

品或提供所需的服務，其特征是訂單——資源——生產。

3.C選項A不符合題意，企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生

重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。

在這種情況下，企業處理戰略與文化關系的重點是重新制定戰略；

選項B不符合題意，當企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發

生很大變化。這些變化大多與企業目前的文化有潛在的一致性。在這種

情況下，企業處理戰略與文化關系的重點是以企業使命進行管理；

選項C符合題意，企業實施一個新的戰略時，組織要素發生的變化不

大，又多與企業目前的文化相一致。在這種情況下，企業處理戰略與文

化關系的重點是加強協調作用；

選項D不符合題意，當企業實施一個新戰略，主要的組織要素變化不

大，但多與企業組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業處理戰

略與文化關系的重點是根據文化的要求進行管理。

綜上，本題應選C。

4.C選項A、B、D不符合題意，選項C符合題意，風險管理總體目標

如下：

(1)確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內；

(2)確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，

包括編制和提供真實、可靠的財務報告；

(3)確保遵守有關法律法規；

(4)確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹

執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現

經營目標的不確定性；

(5)確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企

業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

綜上，本題應選C。

5.C【答案】C

【解析】內部損失成本，又稱內部故障成本，是指產品出廠前因不滿足

規定的質量要求而支付的費用。

6.C【答案】C

【解析】集權決策會導致高級管理層不會重視個別部門的不同要求，選

項c是錯誤的。

7.B企業資源和能力的水平影響著公司經營范圍和競爭優勢的選擇，公

司戰略又是整合和完善企業資源能力的動力，企業只有不斷提升其資源

和能力的水平，才能夠保障公司面對變化莫測的經營環境選擇和實施其

最有效的戰略。這體現的是公司戰略功能的公司戰略是整合和優化企業

資源能力的依據和動力。

8.C識別成本驅動因素是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活

動的過程。

9.C【解析】本題考核內部控制缺陷的類型。

名稱解釋缺陷的認定

分類標準

按照內部控制設計缺陷指企業缺少為實現控制目標以日常監督和專項

本質上的必需控制，監督為基

或現存的控制并不合理及未礎.結合年度內部

能滿足控制控制評

目標價.由內部控制評

價部門或

機構進行綜合分析

后提出認

的不同運行缺陷設計合理有效.但在運作上定意見，按照規定

沒有被正確地的權限和

執行程序進行審核后予

以最終

認認定定

分類標準名稱解釋缺陷的認定

重大缺陷（也指一個或多個控制缺陷的組合理確定相關目標

稱合，可能嚴重發生偏差

實質性漏洞）影響內部整體控制的有效

性，進而導致企

業無法及時防范或發現嚴重

偏離整體控制

目標的情形

按照內部控制重要缺陷指一個或多個一般缺陷的組的可容忍水平，從

嚴重程合，其嚴重程而對嚴重

度分類度低于重大缺陷，但導致企偏離的情形予以確

業無法及時防定

范或發現嚴重偏離整體控制

目標的嚴重程

度依然重大，需引起管理層

關注

一般缺陷除重要缺陷、重大缺陷外的

其他缺陷

10.D甲公司在快遞業務，要求全天24小時服務且節假日不休息，以最

大限度的滿足顧客的要求，這是對員工的一種管理，體現的是人力資源

管理。

11.ABCD思齊選項A、B、C、D均符合題意，法律風險通常包括以下

三方面：

一是法律環境因素，包括立法不完備、執法不公正等；

二是市場主體自身法律意識淡薄，在經營活動中不考慮法律因素等；

三是交易相對方的失信、違約或欺詐等。

綜上，本題應選ABCD。

12.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常用的網絡控制有防火墻、數據加密、授權和病毒防護。

13.ABCD【答案】ABCD

【解析】由于減損型現金剩余財務戰略的投資資本回報率與其資本成本

的差額為負數，減損股東財富，所以，應提高投資資本回報率和降低資

本成本，增加股東財富。如果不能扭轉局面，則出售業務單元。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】審計委員會對內部控制的建立健全和有效實施尤其發揮著重要

作用。審計委員會對董事會負責并代表董事會對經理層進行監督，側重

加強對經理層提供的財務報告和內部控制評價報告的監督，同時通過指

導和監督內部審計和外部審計工作，提高內部審計和外部審計的獨立性,

在信息披露、內部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監督和控制

機制。

15.ABD在企業并購的實踐中，許多企業并沒有達到預期的目標，甚至

遭到了失敗。一些學者對此做了大量的分析研究，發現企業并購失敗的

主要原因有以下幾個方面：（1）并購后不能很好地進行企業整合；（2）

決策不當的并購；（3）支付過高的并購費用。（參見教材68頁）

16.ABCD零基預算的優點包括：（1）能夠識別和去除不充分或者過時的

行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應

對環境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。

17.ACD根據鄧寧的國際生產折中理論（又稱國際生產綜合理論），企業

對外投資，必須具備所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。其中：

(1)該企業如果只擁有所有權優勢與內部化優勢，只能進行出口貿易；

(2)企業如果只有所有權優勢，則只能考慮采用技術轉移的形式，將技

術出讓給其他企業；

(3)如果企業具有上述3種優勢(所有權優勢、內部化優勢、區位優

勢)，卻只采取技術轉移的方法，則會喪失內部化優勢與區位優勢所能

帶來的收益。

綜上，本題應選ACD。

18.BC從外部招聘管理人員可能給企業帶來的不利影響有：風險大、成

本相對較高；影響現有員工的士氣。選項D一般是從內部招聘帶來的影

響。

19.BCD“光伏發電投資成本居高不下，而同一區域的風力發電企業成本

較低”這屬于能源、原材料、配件等物質供應的充足性、穩定性和價格的

變化帶來的風險，屬于市場

風險。“因不了解當地的實際情況，選址不當，造成運輸成本過高”屬于

企業管理層決策上的失誤，所以屬于運營風險。“破壞生態環境”屬于自

然環境風險。所以選項B、C、D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握企業面臨的各種風險的種類及其內

涵。

20.AB選項A、B符合題意，潛在進入者將在兩方面減少現有廠商的利

潤：

第一，進入者會瓜分原有市場份額獲得一些業務；

第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格

—成本差。

選項C不符合題意，其中產品差異會形成企業的市場優勢，會對潛在進

入者造成造成障礙；

選項D不符合題意，砍價實力屬于五力模型中的購銷雙方的討價還價

的能力。

綜上，本題應選AB。

21.(1)加德士的戰略是面向那些愿意為服務支付較高價格的“服務導向

型客戶雖然公司的產品是商品化產品——汽油不過公司希望通過其

下屬加油站提供的服務體現產品差異性。那么計分卡是否代表了加德士

的戰略?總的來說是的。計分卡的重點是由產品差異化所帶來的流程改

善、質量、市場份額以及財務業績變化等衡量指標。雖然后面所布置的

問題引出了一些不足但如果不考慮這些問題這個平衡計分卡還是強調

了產品差異化戰略的實施。既然計分卡的設計較為合理那么加德士公

司2001年度的實際運營情況相對其戰略如何呢?從計分卡上看加德士

公司的戰略實施較為成功。公司達到了財務、內部業務以及學習和增長

各方面的預期目標。公司唯一沒有達標的是客戶方面的市場份額指標。

這時學生們可能會質疑這個指標是否合理。回答3更詳細地說明了這個

問題。這里的基本情況是衡量“在整個汽油市場中的市場份額”而不是

“服務導向型客戶細分市場中的市場份額”因此未能達到這個目標也就

不會像當初顯得那么嚴重。(2)是的。加德士應該在學習和成長方面增

加一些員工滿意度和員工培訓的衡量指標。加德士的差異化戰略以及收

取高價的能力是建立在客戶服務基礎上的。建立良好、迅捷和友善的客

戶服務的關鍵是受過良好訓練并感到滿意的員工。未經訓練并感到不滿

意的員工在與客戶進行溝通時不會產生良好的結果只會導致戰略的失

敗。因此員工培訓和滿意度就對加德士公司的戰略實施至關重要。這些

衡量指標是衡量公司能否成功實施其戰略的首要指標所以應該加到平

衡計分卡上。（3）加德士公司的戰略是關注那些60%的服務導向型汽油

消費者而不是40%的“貨比三家者”細分市場。加德士必須衡量其目標

細分市場的市場份額才能評估公司的戰略是否得以成功實施。鑒于公司

的戰略如果公司在“貨比三家者”細分市場上失去了市場份額那也沒什

么關系。實際上收取溢價很可能會導致公司在這個細分市場上的份額降

低。加德士應該將平衡計分卡客戶指標中的“在整個汽油市場中的市場

份額”更換成“服務導向型細分市場中的市場份額“o加德士也可以考慮

把客戶滿意度指標放到計分卡上。這個指標將是客戶對設施、便利店、

員工溝通以及快速服務的反應的綜合評價。客戶滿意度指標可以成為服

務導向型客戶細分市場中的市場份額的衡量指標。（4）雖然現有計分卡

上的內部業務流程指標和客戶指標之間存在一定的因果關系但加德士

應該增添更多的指標以加強兩者之間的關系。尤其是現有的計分卡只強

調煉油廠經營而忽略加油站經營。加德士應該增添加油站業績的衡量指

標例如設施清潔度、加油泵周轉時間、便利店的購物體驗以及員工提供

的服務等。許多公司對其設施進行不定期檢查以衡量他們的分支機構和

零售網點的業績。這些指標可以成為加德士目標細分市場中客戶滿意度

和市場份額的主要指標。（5）加德士公司在計分卡財務方面沒有衡量生

產率提高而導致的經營收入變化。這是正確的。加德士的戰略是通過在

客戶服務上收取溢價來實現增長。計分卡指標注重的是公司在實施這個

戰略上的成功性。人均生產率利得對加德士的戰略來說并不關鍵因此不

必在計分卡上進行衡量。(1)加德士的戰略是面向那些愿意為服務支付較

高價格的“服務導向型客戶雖然公司的產品是商品化產品——汽油，

不過公司希望通過其下屬加油站提供的服務體現產品差異性。那么計分

卡是否代表了加德士的戰略?總的來說是的。計分卡的重點是由產品差

異化所帶來的流程改善、質量、市場份額以及財務業績變化等衡量指標。

雖然后面所布置的問題引出了一些不足，但如果不考慮這些問題，這個

平衡計分卡還是強調了產品差異化戰略的實施。既然計分卡的設計較

為合理，那么加德士公司2001年度的實際運營情況相對其戰略如何呢?

從計分卡上看，加德士公司的戰略實施較為成功。公司達到了財務、內

部業務以及學習和增長各方面的預期目標。公司唯一沒有達標的是客戶

方面的市場份額指標。這時，學生們可能會質疑這個指標是否合理。回

答3更詳細地說明了這個問題。這里的基本情況是衡量“在整個汽油市

場中的市場份額”而不是“服務導向型客戶細分市場中的市場份額“，因

此未能達到這個目標也就不會像當初顯得那么嚴重。(2)是的。加德士

應該在學習和成長方面增加一些員工滿意度和員工培訓的衡量指標。加

德士的差異化戰略以及收取高價的能力是建立在客戶服務基礎上的。建

立良好、迅捷和友善的客戶服務的關鍵是受過良好訓練并感到滿意的員

Io未經訓練并感到不滿意的員工在與客戶進行溝通時不會產生良好的

結果，只會導致戰略的失敗。因此，員工培訓和滿意度就對加德士公司

的戰略實施至關重要。這些衡量指標是衡量公司能否成功實施其戰略的

首要指標，所以應該加到平衡計分卡上。（3）加德士公司的戰略是關注

那些60%的服務導向型汽油消費者，而不是40%的“貨比三家者”細分

市場。加德士必須衡量其目標細分市場的市場份額才能評估公司的戰略

是否得以成功實施。鑒于公司的戰略，如果公司在“貨比三家者”細分市

場上失去了市場份額，那也沒什么關系。實際上，收取溢價很可能會導

致公司在這個細分市場上的份額降低。加德士應該將平衡計分卡客戶指

標中的“在整個汽油市場中的市場份額”更換成“服務導向型細分市場中

的市場份額加德士也可以考慮把客戶滿意度指標放到計分卡上。這

個指標將是客戶對設施、便利店、員工溝通以及快速服務的反應的綜合

評價。客戶滿意度指標可以成為服務導向型客戶細分市場中的市場份額

的衡量指標。（4）雖然現有計分卡上的內部業務流程指標和客戶指標之

間存在一定的因果關系，但加德士應該增添更多的指標以加強兩者之間

的關系。尤其是現有的計分卡只強調煉油廠經營，而忽略加油站經營。

加德士應該增添加油站業績的衡量指標，例如設施清潔度、加油泵周轉

時間、便利店的購物體驗，以及員工提供的服務等。許多公司對其設施

進行不定期檢查以衡量他們的分支機構和零售網點的業績。這些指標可

以成為加德士目標細分市場中客戶滿意度和市場份額的主要指標。（5）

加德士公司在計分卡財務方面沒有衡量生產率提高而導致的經營收入

變化。這是正確的。加德士的戰略是通過在客戶服務上收取溢價來實現

增長。計分卡指標注重的是公司在實施這個戰略上的成功性。人均生產

率利得對加德士的戰略來說并不關鍵，因此不必在計分卡上進行衡量。

22.這不是企業戰略層次要研究的問題。企業考慮是否參加當地一條街道、

當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動競標并未涉及長遠性、

全局性的謀劃或方案這也能從戰略的概念和特征上去理解。這不是企業

戰略層次要研究的問題。企業考慮是否參加當地一條街道、當地一列進

京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動競標，并未涉及長遠性、全局性的

謀劃或方案，這也能從戰略的概念和特征上去理解。

23.沃爾瑪的成功經驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領先

戰略該戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤獲取競爭優勢。采用該戰略的優點有：①抵御競爭對手的進攻；

②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種

戰略也有風險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產業的盈利水平降低；

②技術變化導致原有的成本優勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產

品特征；④與競爭對手的產品產生了較大差異：⑤采用成本集中戰略者

可能在細分市場取得成本優勢。沃爾瑪的成功經驗精髓在于，“天天平

價，始終如一”，采用的是成本領先戰略，該戰略的目標是成為整個行業

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優勢。采用該戰

略的優點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能

力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰略也有風險，包括：①可能被競

爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本

優勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產品特征；④與競爭對手的產

品產生了較大差異；⑤采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優

勢。

24.CC解析：國際成長是指一個企業的大部分活動是在所在國以外進行

且這些活動是按獨立區域來管理，并通過把自己有價值的技能和產品推

向外國市場而獲得收益。這些市場中的當地競爭企業不具備這些技能，

不生產這些產品或不提供這些服務。當一個企業在許多國家經營，但總

部仍設在其所在地時，即稱為跨國成長。在跨國成長中，企業同時為獲

取低成本和適應各地區差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球

范圍內規劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區差別對企業活動

的要求。全球化成長是指在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產

品或服務。企業根據最大限度地獲取低成本競爭優勢的目標來規劃其全

部的經營活動，它們按照研究與開發、生產、營銷等活動按照成本最低

原則分散在少數幾個最有利的地點，但產品和其他功能則采取標準化和

統一化以節約成本。

25.(1)ABC公司、貸款銀行和會計師事務所在內部控制中存在的缺陷如

下：①ABC公司沒有建立起完善的內部控制制度尤其是缺乏良好的內

部控制環境。內部控制環境是公司內部控制得以有效運行的環境基礎。

內部環境規定單位的紀律與架構影響經營管理目標的制定塑造單位文

化氛圍并影響員工的控制意識是其他內部控制組成要素的基礎。董事會

成員的道德、經驗和才干是內部環境的一個重要組成部分董事會在塑造

良好的內部環境中發揮關鍵作用。ABC公司董事長許某道德缺失使得

整個公司的內部控制失效無法發揮內部控制在保護公司資產安全、保證

財務報告真實可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內部控制方面缺

少完善的信息溝通機制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進員

工全面正確履行職責而搜集、識別、交流各種內部和外部信息的機制。

有效的信息溝通機制可以保證管理當局與單位內部、外部的順暢溝通包

括與利益相關者、監管部門、注冊會計師等的溝通等。貸款銀行片面輕

信ABC公司作為上市公司的信用而忽視了ABC公司從未披露融資、

擔保等情況的信息導致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時貸款

銀行與監管部門的溝通不暢未能在第一時間知悉ABC公司高管人員的

異常變動和真實的財務狀況而盡量降低損失。③會計師事務所的審計

質量內部控制程序存在缺陷主要是簽字注冊會計師的專業勝任能力不

足且未實施必要的審計程序導致未揭示出定期存單質押和虛假存貨事

宜。（2）建議貸款銀行從以下幾方面完善自身的內部控制制度：①建立

健全風險管理機制包括風險事項識別、風險評估和風險應對措施等。對

客戶信用狀況等進行全面評估并重點關注客戶可能出現的舞弊風險對

此類風險盡可能采取回避應對方式。②加強對重點客戶信息披露情況

的跟蹤監控加強與有關監管部門的協作和溝通。比如可以通過人民銀行

的征信系統查詢上市公司在本地銀行貸款及擔保的記錄及時發現客戶

的舞弊行為。（DABC公司、貸款銀行和會計師事務所在內部控制中存

在的缺陷如下：①ABC公司沒有建立起完善的內部控制制度，尤其是

缺乏良好的內部控制環境。內部控制環境是公司內部控制得以有效運行

的環境基礎。內部環境規定單位的紀律與架構，影響經營管理目標的制

定，塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識，是其他內部控制組成要

素的基礎。董事會成員的道德、經驗和才干是內部環境的一個重要組成

部分，董事會在塑造良好的內部環境中發揮關鍵作用。ABC公司董事長

許某道德缺失，使得整個公司的內部控制失效，無法發揮內部控制在保

護公司資產安全、保證財務報告真實可靠等方面的重要作用。②貸款

銀行在內部控制方面缺少完善的信息溝通機制。信息與溝通是單位為了

提高管理效能、促進員工全面正確履行職責而搜集、識別、交流各種內

部和外部信息的機制。有效的信息溝通機制可以保證管理當局與單位內

部、外部的順暢溝通，包括與利益相關者、監管部門、注冊會計師等的

溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用，而忽視了

ABC公司從未披露融資、擔保等情況的信息，導致前后共向其“殼公司”

貸款20多億元；同時，貸款銀行與監管部門的溝通不暢，未能在第一

時間知悉ABC公司高管人員的異常變動和真實的財務狀況而盡量降低

損失。③會計師事務所的審計質量內部控制程序存在缺陷，主要是簽

字注冊會計師的專業勝任能力不足，且未實施必要的審計程序，導致未

揭示出定期存單質押和虛假存貨事宜。（2）建議貸款銀行從以下幾方面

完善自身的內部控制制度：①建立健全風險管理機制，包括風險事項

識別、風險評估和風險應對措施等。對客戶信用狀況等進行全面評估,

并重點關注客戶可能出現的舞弊風險，對此類風險盡可能采取回避應對

方式。②加強對重點客戶信息披露情況的跟蹤監控，加強與有關監管

部門的協作和溝通。比如，可以通過人民銀行的征信系統查詢上市公司

在本地銀行貸款及擔保的記錄，及時發現客戶的舞弊行為。

26.SWOT分析的四個要素為優勢、劣勢、機會與威脅。①優勢。優勢

是指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力。包括管理方面

的專業知識、目前的市場地位、企業規模、企業結構、財務資源、人員

配備、形象或聲譽。②劣勢。劣勢是限制企業發展且有待改正的消極方

面。例如當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽這些都是企業的劣

勢。還包括缺乏現金流高額的沉沒成本大量的客戶投訴以及優秀人才的

短缺等。③機會。機會是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企

業的時機如有利于企業的政府法規的出臺、新的市場的出現不斷改善的

經濟因素或者競爭對手的破產等。④威脅。威脅是隨著企業外部環境

的改變而產生的不利于企業的時機如不利于企業的立法出臺、人們對環

境影響的認識、政治或經濟的動蕩以及不斷變化的社會條件。綜合四個

要素的分析把有關情況列在“十”字形圖表中：

優勢：劣停!

公M人才索嘉受當她地域限制.發掘*何小

具備一定的核心技術市場地斷右眼

底礎設施好市場運作水平相對低

公M管理科學

有一定的運行經典

注女品.牌建設

機會：威脅：

有政府的政策支持.施而數字電視進人導致行業竟爭加職

數字轉換紿公司帶來了巨大的發展機遇信息技術V致電俏企業9廣電企業競爭

經濟發假政比布,?定的束縛

信◎產業發展迅速技術標準還仃不我定的因JR

采購成本能冏低受消費觀念限制，貨川提高爻限

文化改革促迸r行業的大發展

高進入型片能夠降低同業競爭

SWOT分析的四個要素為優勢、劣勢、機會與威脅。①優勢。優勢是

指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力。包括管理方面的

專業知識、目前的市場地位、企業規模、企業結構、財務資源、人員配

備、形象或聲譽。②劣勢。劣勢是限制企業發展且有待改正的消極方

面。例如，當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽，這些都是企業

的劣勢。還包括缺乏現金流，高額的沉沒成本，大量的客戶投訴以及優

秀人才的短缺等。③機會。機會是隨著企業外部環境的改變而產生的

有利于企業的時機，如有利于企業的政府法規的出臺、新的市場的出現,

不斷改善的經濟因素或者競爭對手的破產等。④威脅。威脅是隨著企

業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機，如不利于企業的立法出

臺、人們對環境影響的認識、政治或經濟的動蕩以及不斷變化的社會條

件。綜合四個要素的分析，把有關情況列在“十”字形圖表中：

優勢：劣野：

公司人才"J?育爻當燉地域限制,發掘空間小

具飴一定的核心技術市場增斷右限

柝礎設能好市場運作水平相對低

公M管理科學

有一定的運行經蛉

注重品牌建設

機會：威脅：

行政府的政策支持11川.施而數7電視迷入導致行業競爭加愿

數學轉換給公司帶來了n大的發展機遇侍口技術導致電信企業'，廣電企業競爭

經濟發展政次右?定的束縛

信息產業發收迅速技術保準還有不收定的因素

果的成本使降低受消費現念限制，費用提高受限

文化改革促迸r行業的大發展

高進入壁餐能笫降低同業競爭

27.A公司在競爭戰略上采取了集中化戰略。因為A公司在主業經營上

明確堅持低成本領先的方針通過更大規模經營來尋求成本方面的優勢；

并盡快調整銷售網絡體系爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售

網點以避免在自己不具優勢的銷售市場上與其它企業發生正面競爭沖

突。集中化戰略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場采用

成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。集中化戰略主要適用于

以下情形:(1)企業資源和能力有限難以在整個產業實現成本領先或差異

化只能選定個別細分市場；(2)目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；

(3)目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略。實施集中化戰略的風險主要

包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標市場由于技術創新、替代品出現等原

因導致需求下降；(3)由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小大量

競爭者涌入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。A公司在競爭戰略上

采取了集中化戰略。因為A公司在主業經營上明確堅持低成本領先的

方針，通過更大規模經營來尋求成本