2022-2023年湖北省襄樊市注冊會計公司戰略與風險管理專項練習(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.甲公司為軟件開發公司，總部設在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業務管理功能提供應用軟件開發服務。乙公司以各省或大型城市為業務管理單位，各業務管理單位需求差異較大，軟件功能經常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關系。甲公司所處的軟件開發行業的突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是（）。

A.職能制組織結構

B.戰略業務單位組織結構

C.創業型組織結構

D.矩陣制組織結構

2.甲企業是一家零售企業，由于經營模式獨特，開業后銷售額節節攀升。公司管理層開始考慮在其他地區開設分店，以進一步擴大市場覆蓋面。在短短半年內，分店數量達到30多家。由于店鋪自身的經營回報不足以支持這種擴張，該公司經常占用供貨商的貨款以緩解資金壓力，引起供貨商不滿，紛紛上門討要貨款，甚至告上法庭，最終導致公司因無法支付供貨商貨款而倒閉。根據以上信息可以判斷，該企業倒閉的類型屬于（）。

A.不成功的創業公司

B.增長雄心過大的公司

C.極端迅速擴張的公司

D.成熟的、沒有迅速增長的

3.浙江某民營企業的主營業務為廚房用具，其將產品定位于高端市場，舍棄低端市場。該企業采取的戰略屬于()。

A.集中差異戰略B.差異化戰略C.集中成本領先戰略D.集中化戰略

4.新推出的計算機產品在上市初期的定價相對較高，這種定價策略是（）。

A.滲透定價法B.撇脂定價法C.增脂定價法D.成本領先定價法

5.市場滲透戰略適用的情況是()。

A.現有產品——新產品B.新市場——現有產品C.現有市場——現有產品D.新產品——新市場

6.以下關于遠期合同和期貨合同的說法中錯誤的是（）。

A.與遠期合同相比，期貨合同一般情況下都是標準化的

B.遠期合同不在規范的交易所內交易，具有較大的靈活性

C.遠期合同因為受到的限制較少，因此流動性較期貨合同好

D.大多數期貨合同是抵消結算，少數是交付結算

7.首次提出壟斷優勢理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C.弗農D.巴克利

8.A公司計劃修建一座辦公樓，工程預算總造價300萬元，其中，裝飾工程l00萬元。后來該公司與B建筑公司簽訂基建工程合同，合同及其附件寫明：只將土建工程分包給B建筑公司，裝飾工程另行發包，而工程造價卻未將裝飾工程部分剝離出來，仍按300萬元總額包給B建筑公司。該案例說明A公司在以下（）環節中未建立內部控制，或者設計了內部控制，卻未有效執行。

A.合同的簽訂與審批職務未分離

B.對固定資產購建進行驗收控制

C.對固定資產支出應進行預算制度控制

D.對固定資產購建進行記錄和入賬控制

9.下列各項中，屬于企業面臨的微觀政治風險的是（）。

A.戰爭風險

B.政府強占資產風險

C.計劃對房地產行業征物業稅

D.全球金融危機

10.某公司在業內－直以技術領先和質量穩定而聞名。幾年前考慮到中國市場的日益擴大和較低的工資成本等因素，遂于內地設廠。雖然這幾年銷量－直比預期的好，并且有很多產品暢銷國際市場，但－直困擾管理層的就是產品質量投訴－直居高不下，投訴量比本土生產時－般都高三、四倍，最高時達十多倍，這方面的成本大幅上升，這說明該企業產生了（）。

A.預防成本B.鑒定費用C.內部損失成本D.外部損失成本

11.下列各項中，能夠創造大量的凈現金流人的業務是（）。

A.明星業務B.現金牛業務C.問題業務D.瘦狗業務

12.某銀行最近被監管部門發現由于內部流程的設計問題，導致發生了大量的客戶洗錢行為。銀行所暴露的風險是（）。

A.舞弊風險和財務風險B.合規性風險C.合規性風險和操作風險D.財務風險

13.在公司治理的經驗當中，審計委員會的設立、獨立性和職能發揮占據著越來越重要的作用，那么下列關于審計委員會的說法中，不正確的是()。

A.審計委員會的職能是監督、評估和復核企業內的其他部門和系統

B.審計委員會需要檢查對外報告規定的遵守情況

C.審計委員會的義務之一是確保充分且有效的內部控制

D.審計委員會主席可以不出席年度股東大會

14.某公司是中國南方一家小型制筆企業，主要為美國一家公司生產的筆頭和墨水安裝成型，每支筆毛利為8分錢，由于該項T作屬于手工操作，加之工人的工藝水平和責任心無法達標，導致殘次品率居高不下，給公司帶來較大損失。以下改進措施不能采用的是()。

A.設立流程、程序和政策B.對雇員進行培訓和管理C.建立報告系統D.在公司內實施正式的內部控制系統

15.甲公司在鋼制辦公家具制造行業小有名氣，秉持“因為不是第一，所以更加努力”的工作方針，該公司會定期在內部公布家具行業的一流企業、直接競爭對手和同行企業優異的業績、有效的活動、先進的方法，以及顧客對鋼制辦公家具產品和服務的預期要求。此舉既明確了部門、崗位工作努力的方向，提出了工作進取的要求，也形成了對本公司核心競爭力的定期評價。甲公司采用的這一措施，屬于評價核心競爭力方法中的（）。

A.企業的自我評價B.產業內部比較C.基準分析D.成本驅動力和作業成本法

16.以下有關管理幅度的論述正確的是（）。

A.管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量

B.管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數量

C.管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量

D.管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數量

17.

第

14

題

某品牌化妝品主要針對高收入群體，這種對市場細分的方法是（）。

18.A公司是國內一家大型的家電零售電商企業。在謀求進一步發展的過程中，借鑒某著名的網上家電購物商城的營銷策略，從基準分析角度看屬于（）。

A.內部基準B.競爭性基準C.過程或活動基準D.一般基準

19.下列關于采購控制中采購方式的說法中錯誤的是（）。

A.大宗商品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

B.一般物品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協議

C.一般物品或服務等的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議

D.小額零星物品或服務等的采購可以采用直接購買等方式

20.從創新管理的主要過程來看，目的在于“如何找到創新的機會”的階段是（）。

A.實施階段B.搜索階段C.選擇階段D.獲取階段

21.甲公司是一家食品加工企業，需要在3個月后采購一批大豆。目前大豆的市場價格是4000元／噸。甲公司管理層預計3個月后大豆的市場價格將超過4600元／噸，但因目前甲公司的倉儲能力有限，現在購入大豆將不能正常存儲。甲公司計劃通過衍生工具交易抵消大豆市場價格上漲的風險，下列方案中，甲公司可以采取的是()。

A.賣出3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看漲期權

B.賣出3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看跌期權

C.買入3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看漲期權

D.買入3個月后到期的執行價格為4500元／噸的看跌期權

22.創業公司管理人員的錯誤是多種多樣的，這些錯誤主要來源于（）。

A.協調能力差B.經營效率低C.企業結構不合理D.管理經驗的缺乏

23.我國某汽車制造廠商收到的輪胎數量和類型正好能滿足一天的生產需求，而且供應商能在極短時間將所需輪胎配送至正確的進料臺。這種生產運營戰略的優勢是（）

A.降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性

B.生產對供應商的依賴性較強

C.存貨運營成本較高

D.為不合格產品的返工預留了足夠的庫存

24.“不把雞蛋放在一個籃子里”是（）應對策略的反映。

A.風險對沖B.風險轉移C.風險保留D.風險規避

25.下列說法正確的是（）。

A.采取重組方案的企業可能是發展穩健的公司，也可能是處于財務困難的公司

B.采取重組方案的企業一定是發展穩健的公司

C.采取重組方案的企業一定是處于財務困難的公司

D.采取重組方案一定可以防止企業倒閉

26.某合資公司為在競爭激烈的市場中贏得一席之地，進行了一系列的戰略決策，其中的一個重點是在當地招聘大量優秀員工，下列選項中，不屬于該公司能否雇用到合適人員的關鍵因素是（）。

A.企業信譽B.就業形勢C.企業規模D.專業人員的可獲得性

27.（）的主要形式是統計分析報告。

A.圖形式B.表格式C.文章式D.圖表式

28.下列關于企業管理政治風險理念說法不正確的是()。

A.企業應該制定恰當的生產戰略，以實現向當地公司外包合同與喪失控制之間的平衡，及在東道國直接生產與從東道國之外進口之問的平衡

B.企業應盡量依靠版權、專利和商標保住市場

C.盡可能將生產和采購集中在東道國

D.企業應就實際情況選擇本地融資或在全球融資

29.

第

20

題

特恩布爾報告的總體要求是，董事應施行一套完善的（）系統，并定期對該系統進行復核。

30.下列不屬于COS0內部控制要素的是（）。

A.內部環境B.風險評估C.信息與溝通D.監督

二、多選題(20題)31.上海萊士是醫藥血液制品龍頭企業。2018年11月，上海萊士公告稱，擬以自有現金支付的方式作價約50億美元收購西班牙血制品檢測龍頭企業GDS100％股權。GDS專業從事免疫檢測設備和試劑生產的血液檢測，其主要業務涵蓋輸血醫療中的核酸檢測、免疫抗原和血型檢測。上述并購體現的類型有（）。

A.橫向并購B.前向并購C.金融資本并購D.非杠桿收購

32.根據《評價指引》的要求，下列屬于內部控制評價應遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

33.下列選項中（）屬于企業在對擔保申請人進行資信調査和風險評估時應當重點關注的事項

A.企業要求擔保申請人提供反擔保的，還應當對與反擔保有關的資產狀況進行評估

B.擔保申請人用于擔保和第三方擔保的資產狀況及其權利歸屬

C.擔保申請人的資信狀況,包括基本情況、資產質量等

D.擔保業務是否符合國家法律法規和本企業擔保政策等相關要求

34.下列關于內部監督的說法正確的有（）。

A.監督過程是對內部控制系統的表現進行評估的過程，僅能通過單獨的評價來實現

B.內部監督只適用于企業內的活動

C.內部監督可確保內部控制保持有效的運作

D.內部監督內部控制的方法包括：績效計量、對企業運營進行測試、識別、評估及記錄

35.下列各項中，屬于集中子公司現金余額缺點的有（）。

A.子公司可能現金不足B.產生不必要交易費用C.盈余與赤字相抵D.為借款支付高額利息

36.下列關于研發的戰略作用的說法中，正確的有（）。

A.在波特的價值鏈中，研發被納入技術開發的支持性活動

B.在行業和產品生命周期中，研發帶來的產品創新是產品差異化的來源

C.在安索夫矩陣中，研發支持產品開發、市場開發、市場滲透和多元化四個戰略象限

D.在波特的基本戰略中，產品研發會加速現有產品的衰退，因而需要研發來為企業提供替代產品

37.甲公司是上海一家集團企業，其核心業務為批發外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰略聯盟協議參與餐飲業務。為配合甲公司的總體戰略實施，甲公司可以選擇的組織結構類型有（）。

A.產品／品牌事業部制組織結構

B.客戶細分或市場細分事業部制結構

C.M型企業組織結構

D.創業型組織結構

38.國盛生物制藥有限公司主要產品包括生物素、葉酸、膽堿和生物保鮮劑。2018年，公司擬上市，經上市輔導機構測試，四種產品所在行業的吸引力分別為高、中、低、高。四種產品在各自行業的競爭地位分別為強、強、中、弱。根據通用矩陣理論，四種產品中適合采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源的有（）

A.生物素B.葉酸C.膽堿D.生物保鮮劑

39.某公司從經營服裝制造、餐飲服務到經營民營醫院的非相關多元化業務，其財務部門采取的是分散的財務職能，這種方式的優點有（）。

A.能迅速調劑集團資金

B.能夠對當地的發展狀況做出迅速的反應

C.下屬單位能認真地管理自己的現金余額

D.經營單位有更大的自主權，從而形成更強烈的動機

40.下列各項中，屬于平衡計分卡特點的有（）。

A.為企業戰略管理提供強有力的支持B.提高企業整體管理效率C.提高企業激勵作用D.使企業信息負擔降到最少

41.利用各種金融手段進行＂隧道挖掘＂的方式有（）

A.操縱上市公司會計報表

B.通過擴股發行稀釋其他股東權益

C.通過資產購銷、產品購銷的關聯交易，以對控股大公司有利的形式轉移定價

D.漸進的收購行為

42.下列選項中，屬于銷售業務需關注的主要風險有（）

A.銷售過程存在舞弊行為

B.客戶信用管理不到位，賬款回收不力

C.銷售政策和策略不當

D.市場預測不準確，銷售渠道管理不當

43.海爾集團是我國企業中多元化戰略成功的典型，擁有96大門類15100多個規格的產品群，那么，多元化戰略的優勢包括（）。

A.分散經營風險B.增加市場占有率C.增加競爭力D.降低成本

44.甲公司專門經營一項其率先推出的手機業務。該業務以基于位置定位的手機信息系統為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費時，可得到一定的優惠，甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實施的競爭戰略有()。

A.混合戰略B.差異化戰略C.集中化戰略D.成本領先戰略

45.下列可采取風險承擔、風險規避、風險轉換和風險控制等方法來應對的風險類型有（）。

A.戰略風險B.運營風險C.政治風險D.法律風險

46.下列關于企業業績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。

A.股東觀認為，應該把股東回報率作為企業業績的指標

B.股東觀認為，應當采用基于會計的方法衡量業績

C.利益相關者觀認為，企業是為所有利益相關者的利益而存在的

D.利益相關者觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業績

47.下列各項中，體現企業業績衡量股東觀的有（）。

A.應該把股東回報率作為企業業績的指標

B.股東回報率的計算以會計數據為基礎

C.股東回報率的計算以市場價值為基礎

D.企業應基于股東的利益而存在

48.

第

28

題

據說某著名飲料品牌的老總曾經說過，如果該企業在地震中崩垮了，那么，他依靠該產品的品牌價值就可以立即啟動重建，這里的品牌價值可以用下列的哪些描述解釋（）。

49.甲企業目前處于企業生命周期的成長階段，則下列財務戰略適合甲企業的有（）。

A.企業的資金來源主要采用權益融資

B.企業使用較高的股利分配率

C.目前股價比較穩定

D.企業的經營風險較高，可以搭配較低的財務風險

50.甲公司為企業的發展制定了一個目標，為此需要對公司的戰略環境進行分析，其中在對內部因素進行分析時，需要考慮的內容包括()。

A.人力資源B.研發能力C.營銷能力D.有形資源

三、簡答題(10題)51.美國通用電氣公司是美國，也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。

通用電氣金融服務公司創立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業產品的銷售與批發提供融資服務。現在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務，業務范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設備融資。

1997年，通用電氣金融服務公司收益達393億美元，資產總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44％，總資產額的84％。同年，通用電氣金融服務公司的營業收益增長了9．2％，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產業孤立地發展金融，而是產業與金融結合得很好，比如它的租賃業務、消費信貸業務等，都是與產業相結合發展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產融結合的道路以圖求得發展，但惟有通用電氣的產融結合成就了其作為世界上最大的電器和電子設備制造公司的地位。

要求：

(1)簡述決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準。

(2)簡述通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團擁有的哪類具有競爭優勢的資源以及該類資源包含的具體形式。

52.勞勃．蓋爾文曾擔任摩托羅拉公司的董事長，公司權力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當時公司發展出現問題，發展緩慢。后來由威廉．衛斯茲接任了公司并進行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個巨頭專門負責四到五種貿易，在這些事務方面，他們將擁有較大的決定權，不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任，只有三大巨頭同一問題意見相左時，才產生“誰來決定”的問題。公司內各部門間的目標及方針大致上都很協調，公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規定，同時及時地付諸行動；緊急情況下，公司員工也可以按照相關規定作出決策。經過此次改革，公司運轉井然有序，效率非常高。根據該資料，回答以下問題：(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，采用的何種組織結構設計類型，有何缺點?(2)威廉．衛斯茲改革后的組織結構設計類型是什么?有何優點?

53.判斷FT集團組織變革前組織結構的類型，并簡要分析此組織結構類型的優缺點

54.簡述錢德勒有關企業發展階段與組織結構選擇理論的要點。

55.簡要說明企業的“意圖”、“使命”、“愿景”和“目標”之間的區別和聯系。

56.甲公司為一家擬上市的醫藥生產公司，該公司董事會目前正在審查公司的內部控制系統。甲公司管理層一直致力于實現最高水平的內部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時提高甲公司的社會信譽。但是最近甲公司的信譽由于內部出現的事件而受到了負面影響。事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關藥品安全標準的規定，藥品生產質量檢驗部的一名員工對外進行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領導進行反映，但并未得到任何答復，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴謹的工作作風．此次漠視藥品安全標準規定只是公司對待類似問題的一個例子。

要求：

(1)根據我國最近制定的相關內部控制原則，說明甲公司的內部控制系統有哪些地方不符合相關內控原則的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風險的類型，并評價這些風險對公司可能造成的影響。

57.

要求：

(1)簡要指出SWOT分析的目的與意義。

(2)A公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略，試對A公司進行SWOT分析，并試提出其應對策略。

58.(本小題8分。)

某空調制造公司，它屬于中小型企業，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈，產業的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態勢，如果不改變現在比較落后的經營方式和管理機制，公司的發展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產業重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領導開始進行變革。變革一開始，公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現狀基本上是傳統的“人制”的管理方式，公司領導要求設

計一整套科學的、規范化的、能夠支持公司快速發展的管理體系。由于公司規模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質也比較高，公司上下齊心協力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰略變革的性質：

(3)簡述戰略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰略變革的種類：

(4)簡述戰略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰略變革的模式。

59.早在1994年，G公司已經在家電行業取得巨大成功。為了最大限度利用市場機會和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線。雖然G公司的摩托車業務在1997年上半年取得了近10億元的銷售業績，但由于G公司摩托車主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車消費市場，2005年G公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購了國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，G公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入調研和分析，其生產的車型與市場需求脫節，企業的發展受到競爭對手的制約。最終，中型卡車業務也以出售的結局收場。2009年G公司宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久政府對房地產行業進行宏觀調控，房地產業進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發經驗的行業“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年G公司房地產業務虧損近千萬元。在國內家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉向與主業完全不相關的領域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡要分析G公司發展進程中所表現出的主要運營風險。

60.某公司是－家服裝制造公司，該公司的生產流程都進行了規范化，但是公司的內部控制并不是很完善。主要體現在公司的權力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。另外公司在人員的招聘上沒有進行合理的規劃，導致在忙季的時候人員供不應求。公司的會計主管兼任采購部門的主管，公司10萬元以下的資金支出由財務主管批準，不經過其他人的審批，后期也沒有專門的人員進行監督，導致公司的資金管理混亂。沒有進行充分的市場調查，銷售預測不準確，導致企業存在大量的存貨積壓。

要求：

(I)根據以上資料分析該公司的內部控制存在哪些問題；

(2)該公司由于沒有進行充分的市場調查，銷售預測不準確，導致企業存在大量的存貨積壓。簡述企業在銷售過程中需要關注的主要風險有哪些；

(3)簡述內部控制評價的程序。

四、綜合題(3題)61.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60％以上，成為A省啤酒業界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產品的質量管理和品牌建設，因此深得c市市區消費者的好評，產品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創新是啤酒營銷創新的重要方面，縮短渠道鏈，實現渠道扁平化，增強企業對終端渠道的掌握力是渠道創新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續“企業一一級商一二級商一零售終端”的傳統渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業內部競爭形勢不容樂觀，中小企業面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經濟多年來穩步發展，經濟總量已經位居全國前列，啤酒年消費總量也已經排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產品消費需求量越來越大，對產品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業的發展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節性的束縛，跳出單純節日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標消費者持續的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節營銷，將各種資源進行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業也緊緊抓住消費者進行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰、文化戰、產品質量戰。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內部的管理問題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到沖擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預計銷售增長率和可持續增長率分別為30％和16％，預計銷售的高增長態勢可以延續。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種總體戰略，以及該戰略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種競爭戰略，以及該戰略的適用情形；

(5)依據“價值創造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務戰略以及應該采取的措施。

62.華瑞集團有限責任公司(以下簡稱“華瑞集團”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機廠和瑞鑫電子產品研究所，2001年改制后，華虹電視機廠和瑞鑫電子產品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠科技股份有限公司等數十家子公司及中科電子研究中心等多個研發單位。2006年，經證監會發審委審批，宏遠科技股份有限公司(以下簡稱“宏遠公司”)在上交所上市成功。華瑞集團多年來一直以家用電子產品為發展方向，主要產品涉及到彩電、冰箱、空調、微波爐等家電產業，并以此為依托，陸續開發了筆記本電腦、掌上電腦、數碼相機等多個項目。但近年來，由于家電行業及電子產品的競爭激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團及時調整戰略，開始積極向海外市場尋求發展，并向不同行業進軍，以期實現可持續發展的戰略目標。2010年，華瑞集團籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網絡，并且在東歐地區的分銷網絡也是獨占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經典案例。對于這次收購，《萊茵河報》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網絡，積極開拓德國以及東歐的市場，由于產品的質量高而價格相對低廉，因此初期比較順利地打開了市場。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產品的類型相對單一，技術性能上不夠先進，不符合歐洲中產階級家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團投入巨資進行3D視頻產品的研發工作，力求率先實現將3D技術在數字電視、掌上視頻產品、數碼攝像機、數碼相機的應用。同時，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業也在研究3D技術在家庭中的應用。由于起步較晚，且國內相關的技術人才比較稀缺，華瑞集團在這次競爭中暫時并未取得領先的地位。然而華瑞集團的管理層信心堅定，堅持加大研發的投入力度，力求成為新技術產品的領頭羊。在2010年年末的時候，華瑞集團財務總監提出，目前海外銷售額已經接近了1．6億歐元，但收款周期偏長，平均收款期為3—6個月，而且壞賬風險加大。此外，由于東歐地區經濟形勢不佳，部分地方政府開始出臺一些限匯令，使得收款期再度延長。由于海外銷售均為歐元計價，面臨著較大的外匯風險。目前，宏遠公司有一筆約4千萬的歐元收款預計將在4個月后收回。但由于面臨著外匯風險，因此打算采用套期收款策略以規避這種風險。此外，萊斯特公司遇到了一定的現金流短缺的情況而打算借款，同時宏遠公司目前也正打算舉借一筆長期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借人歐元貸款，而宏遠公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據歐洲銀行信用評價機構的估測，萊斯特公司憑借較高的信用評級能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．20A的可變利率借款。而宏遠公司由于在歐洲的信用評級較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團安排宏遠公司和萊斯特公司進行互換，宏遠公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎的可變利率向宏遠公司支付利息。2010年，華瑞集團的戰略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術的相對落后，或者產品質量缺乏必要的保證，或者產品價格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團管理層認為，這是一個可供發展的好機會，雖然還缺乏經驗，但可以利用以往在家電方面的技術經驗及研發能力，并積極引進國外先進技術來轉向LED

電子大屏幕的研發和生產。于是2010年8月，按照華瑞集團的要求，宏遠公司和美國ABSN公司共同投資，設立了華恩高科有限責任公司，由宏遠集團控股并投人資金和廠房，ABSN公司投入技術、設備，共同研發生產LED電子大屏幕。要求：(1)簡述一體化戰略以及其基本類型，并根據資料判斷華瑞集團收購萊斯特公司屬于何種類型；(2)簡述國際化的動因，并根據資料分析作為發展中的國家的華瑞集團收購萊斯特公司來進入歐洲市場主要屬于何種動因；(3)簡述在戰略實施中的研發方法的基本類型，并簡要分析華瑞公司投入巨資研發3D視頻產品屬于哪種類型；(4)根據資料來分析計算，華瑞集團如何合理安排萊斯特公司和宏遠公司的外幣貸款；(5)請簡述多元化戰略的類型，分析不同類型的風險情況，并判斷宏遠公司投資設立華恩高科有限公司屬于哪種多元化的類型。

63.

要求：

(1)本案例中，在確定晉北市歡歌公司未來戰略目標時，是否體現了SMART的基本原則。這一原則是哪五個英文單詞首個字母的縮寫，分別代表什么含義。

(2)試運用戰略分析工具PEST分析，對歡歌公司進行外部環境分析。

(3)運用五力模型對歡歌公司有線電視、寬帶業務的行業內競爭、潛在進入者競爭進行分析。

(4)對本案例進行SWOT分析。

(5)簡要說明晉北市歡歌公司的品牌價值屬于企業資源中的哪一類型?

(6)簡要對歡歌公司業務生命周期進行分析。

參考答案

1.D矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。

2.CC

【答案解析】：【解析】企業倒閉的不同類型及其原因

3.D該民營企業將產品定位于高端市場，舍棄低端市場，因此屬于集中化戰略。

4.B解析：撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

5.C解析：市場滲透——現有產品和市場。

6.C【答案】C

【解析】遠期合同較期貨合同而言的確具有較大的靈活性，但是期貨合同在專門的期貨交易所內進行交易，流動性較好。

7.A【答案】A

【解析】海默首次提出壟斷優勢理論。

8.A【答案】A

【解析】不相容職務分離控制要求企業全面系統地分析、梳理業務流程中所涉及的不相容職務，實施相應的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。該案例說明A公司的合同簽訂與審批職務未實現分離。

9.C

10.D【解析】本題考核質量成本的分類。外部損失成本是指產品出廠后因不滿足規定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產品的損失費用、折舊損失費用和產品責任損失費用等。

11.B【答案】B

【解析】現金牛業務在低增長的市場中占有相對高的市場占有率，其不需要大量資本投入，卻能產生大量的現金收入，能帶來大量的現金流，由于其產生很高的現金回報，可以用來提供明星業務需要的資金。

12.C【答案】C

【解析】合規性風險是指不符合法律或法規要求的風險。操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。

13.DD【解析】審計委員會應出席年度股東大會，并回答股東提出的關于審計委員會工作方面的問題。因此選項D不正確。

14.C公司主要面臨操作風險的管理問題，應對操作風險的措施有：①設立流程、程序和政策；②防止錯誤和欺詐；③在公司內實施正式的內部控制系統；④對雇員進行培訓和管理；⑤對技術和系統進行管理；⑥合理確定外包安排。

15.C【答案】C

【解析】基準分析是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，并將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。

16.C【答案】C

【解析】管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。

17.A人口細分是指市場研究常常以年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、家庭等進行劃分，這與有些產品和服務高度相關。針對高收人群體屬于人口細分的范疇，選項A是正確的。

18.BA公司和網上家電購物商城存在直接競爭關系，屬于競爭性基準，選項B正確。

19.B【答案】B

【解析】一般物品或服務等的采購不需要通過招投標方式進行，可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協議。

20.B創新管理一般經歷“搜索一選擇一實施一獲取”四個階段。各個階段的要點分別是：①搜索階段——如何找到創新的機會；②選擇階段——要做什么以及為什么；③實施階段——如何實現創新；④獲取階段——如何獲得利益。因此，本題應選B。

21.C企業需要在3個月后采購一批大豆，由于預計大豆價格將要上漲，為了鎖定原材料成本應采用套期保值的措施，即應買入看漲期權或賣出看跌期權。進一步來分析的話，期權交易賣方的虧損風險可能是無限的(看漲期權)，也可能是有限的(看跌期權)，盈利風險是有限的(以期權費為限)；期權交易買方的虧損風險是有限的(以期權費為限)，盈利風險可能是無限的(看漲期權)，也可能是有限的(看跌期權)。基于以上的分析，選項C為最佳選項。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握期權套期保值的運用。

22.D創業公司管理人員的錯誤是多種多樣的，這些錯誤主要來源于管理經驗的缺乏。

23.A選項A符合題意，準時生產方法的優點有：

（1）庫存量低，這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和保險費用；

（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營成本；

（3）降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性；

（4）避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現；

（5）由于JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間；

選項B、C、D不符合題意，準時生產方法的缺點有：

（1）由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯則彌補空間較小；

（2）生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤；

（3）由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單；

選項B屬于準時生產方法的缺點，不是優勢。

綜上，本題應選A。

24.A【答案】A

【解析】風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。常見的例子有資產組合使用、多種外幣結算的使用和戰略上的多種經營等。在金融資產管理中，對沖也包括使用衍生產品，如利用期貨進行套期保值。

25.A【答案】A

【解析】采取重組方案的公司可能是發展穩健的公司，也可能是處于財務困難的公司。

26.C企業能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于三個因素：①企業信譽：企業的良好信譽有助于吸引和留位有價值的員工。②就業形勢：企業所在區域的勞動力供求形勢間接決定了企業雇用人員的難易程度和雇傭成本。③專業人員的可獲得性：能否獲得執行企業某些戰略所需要的專業技術人員、

27.C【答案】C

【解析】統計分析結果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現出來。文章式的主要形式是統計分析報告，它是全部表現形式中最完善的一種。

28.C解析：全球性生產和采購可以有效分散政治風險，因此選項C說法錯誤。

29.A它主要是針對內部控制系統，而不是其他三個選項。所以，本題的正確答案為A。

30.ACOS0內部控制要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。所以選項A是答案。

31.BD上海萊士是醫藥血液制品龍頭企業，GDS是血液制品檢測企業，因此屬于前向并購；上海萊士擬以自有現金支付的方式作價約50億美元收購GDS，因此屬于非杠桿收購；該并購的并購方為非金融企業，因此屬于產業資本并購。

32.ABC根據《評價指引》的要求，內部控制評價應遵循以下三個原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握內部控制評價應遵循的原則

33.ABCD選項A、B、C、D均正確，企業在對擔保申請人進行資信調査和風險評估時，應當重點關注以下事項：

（1）擔保業務是否符合國家法律法規和本企業擔保政策等相關要求。

（2）擔保申請人的資信狀況，一般包括：基本情況、資產質量、經營情況、償債能力、盈利水平、信用程度和行業前景等。

（3）擔保申請人用于擔保和第三方擔保的資產狀況及其權利歸屬。

（4）企業要求擔保申請人提供反擔保的，還應當對與反擔保有關的資產狀況進行評估。

綜上，本題應選ABCD。

34.CD監督過程是不斷對內部控制系統的表現進行評價的過程，可以通過持續的監察活動或單獨的評價來實現，所以選項A不正確；內部監督適用于企業內的活動，以及為企業提供相關服務的外部承包商，所以選項B不正確。

35.AB【答案】AB

【解析】現金余額的集中有利于避免為借款支付高額利息，還能夠更容易地管理利率風險；盈余與赤字相抵是現金余額集中的好處；作為營運資金的一部分，子公司的運營需要資金余額用于付款，如果所需的付款額高于預期，子公司可能出現現金不足的問題；向母公司轉移現金盈余后，在需要時再返還給子公司，這樣可能產生不必要的交易費用，且這些費用可能高于任何節省出來的利息，特別是在利率較低時。

36.ACAC

【答案解析】：除了研發顯著的費用和不確定性之外，還可以通過參考前文中討論的戰略模型來了解其戰略重要性：

波特的基本戰略。產品創新是產品差異化的來源。流程創新使企業能夠采用差異化戰略或成本領先戰略。

波特的價值鏈。研發被納入技術開發的支持性活動。通過提供低成本的產品或改良的差異化產品可以強化價值鏈。

安索夫矩陣。研發支持四個戰略象限。可以通過產品求精來實現市場滲透戰略和市場開發戰略。產品開發和產品多元化需要更顯著的產品創新。

行業和產品的生命周期。產品研發會加速現有產品的衰退，因而需要研發來為企業提供替代產品。

37.AC事業部制組織結構亦稱M型結構，適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。該公司涉及多個業務，會有多個生產線，因此適宜采用事業部制組織結構。

38.AB本題考核知識點“業務組合分析”。適合采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源的產品處于通用矩陣的左上方三個方格，這三個方格兩大指標的組合分別是行業吸引力+競爭地位：高+強、中+強、高+中。根據案例材料，符合要求的是生物素（高+強）和葉酸（中+強）兩種產品，選項AB正確。

39.BCD分散式財務職能包括：①企業的經營單位有更大的自主權，從而形成更強烈的動機；②更認真地管理自己的現金余額；③每個經營單位會對其所處地區的當地情況有一一更好的了解，并且能夠對當地的發展狀況做出迅速的反應。選項A屬于集中財務職能的優點。

40.ABCD【解析】本題考核平衡計分卡的特點。平衡計分卡的特點包括：(1)為企業戰略管理提供強有力的支持；(2)提高企業整體管理效率；(3)注重團隊合作，防止企業管理機能失調；(4)提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識；(5)使企業信息負擔降到最少。

41.ABCD選項A、B、C、D符合題意，“隧道挖掘”是指由于現代公司的大股東既有股權優勢，又取得了公司控制權，因而利用自身地位，通過“隧道挖掘”方式侵害中小股東的權益；“隧道挖掘”有許多種表現形式：

（1）通過資產購銷、產品購銷的關聯交易，以對控股大股東有利的形式轉移定價，債務擔保，對公司投資機會進行侵占

（2）可以利用各種金融手段直接實現利益侵占，如采用通過擴股發行稀釋其他股東權益、凍結少數股權、操縱上市公司的會計報告、漸進的收購行為、以低于市場價格回購中小股東的股票，以及“高派現”等其他旨在侵害中小股東的各種財務交易行為。

綜上，本題應選ABCD。

42.ABCD選項ABCD均正確，根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》的規定，銷售業務需關注的主要風險包括：

（1）銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當等，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。

（2）客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

（3）銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業利益受損。

綜上，本題應選ABCD。

43.AC【答案】AC

【解析】多元化戰略可以有效地分散企業的風險并獲得高利潤的機會，在不同領域發展提高企業的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關系。

44.BC差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。集中化戰略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢。題中，甲公司率先在行業內推出該手機業務，體現了其對差異化戰略的運用，而這種手機業務僅針對到與甲公司合作的商家消費的客戶，是集中化戰略運用的表現。

45.ABCD【答案】ABCD

【解析】對戰略風險、財務風險、運營風險、政治風險和法律風險等，可采取風險承擔、風險規避、風險轉換和風險控制等方法來應對。

46.AC本題考核企業業績衡量的不同觀點。股東觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業績，所以選項B的說法不正確；利益相關者觀涉及更為復雜的衡量問題，不－定是基于市場的方法，所以選項D的說法不正確。

47.ACD股東觀認為企業應基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業將會停止運轉，這就引出一個結論，即企業是為股東盈利的。因而應該把股東回報率作為企業業績的指標。股東回報率的計算由兩部分組成，資本利得與股利，這是基于市場的方法。

48.ABCD

49.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：

（參見教材153）

【該題針對“企業不同發展階段的財務戰略”知識點進行考核】

50.ABCD企業資源屬于企業內部環境因素分析的一部分。企業資源包括有形資源、無形資源和人力資源，企業能力包括研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力，所以選項A、B、C、D都正確。

51.【答案】

(1)在分析一個企業擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業獲得競爭優勢。其主要的判斷標準如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業競爭優勢的來源。如果企業掌握了取得處于短缺供應狀態的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業便能獲得競爭優勢。如果企業能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業從這種稀缺性資源獲得的競爭優勢也將是可持續的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優勢的來源，也是價值創造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產品的威脅力量，同樣，企業的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨特的資源。有些資源是物質本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經過長期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經濟制約性的資源。這是指企業的競爭對手已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。

52.(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，公司權力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權型。集權型的缺點有：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。(2)威廉．衛斯茲改革后，呈現三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任，只有三大巨頭同～問題意見相左時，才產生“誰來決定”的問題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關規定作出決策。這體現的是分權制。分權制的優點有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業反應能力，為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。

53.職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式，這一模式表明結構向規范化和專門化又邁進了一步；

54.【答案】

錢德勒有關結構跟隨戰略的理論是從對企業發展階段與結構的關系的研究人手的。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

錢德勒發現了企業趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產品或業務的多元化，即企業的成長歷程決定其組織結構。

(1)市場滲透戰略(數量擴大戰略階段)。

在產業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。企業著重發展單一產品，只要擴大生產數量，提高生產效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業只需采用簡單的結構或形式。

(2)市場開發戰略(地區擴散戰略階段)。

隨著產業進一步發展，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區中去。為了協調這些產品和服務形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。

(3)縱向一體化戰略。

在產業增長階段的后期，企業所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰略。在這種情況下，企業應運用事業部制結構。

(4)多元化經營戰略。

在產業進入成熟期，企業為了避免投資或經營風險，持續保持高額利潤，開發與企業原有產品不相關的新產品系列。這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或戰略．業務單位結構。

55.“意圖”通常指的是希望達到某種目的的打算。戰略意圖在戰略之外或者說隱藏在戰略背后是戰略決策者或企業的真正目的。但是一個企業的戰略意圖是什么一個企業所開展的一項業務活動的意圖是什么往往不一定為外人所知因為聲稱的意圖可能與實際追求的不同而有些意圖可能是決策者潛意識中所追求的自己也不一定能明確表達。(2)使命是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任也是企業的根本任務或其存在理由它不是對企業經營活動具體結果的表述而是企業開展活動的方向、原則和哲學是對企業“存在理由”的宣言它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。(3)“愿景”是指推動企業以一種顯著方式超越目前環境行動的能力它可能涉及在競爭激烈的市場環境中的創新戰略。愿景不是預測未來而是創造未來。在描述企業的愿景時不同企業可能有很大的差異有的企業可能把愿景描述為“成長為一個世界級企業”另外一些企業可能從企業、員工和股東等多個方面進行描述。(4)“目標”是指完成任務的程度。戰略目標是企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平是企業使命的具體化通過它可以衡量企業的生產經營活動。“意圖”通常指的是希望達到某種目的的打算。戰略意圖在戰略之外，或者說隱藏在戰略背后，是戰略決策者或企業的真正目的。但是，一個企業的戰略意圖是什么，一個企業所開展的一項業務活動的意圖是什么，往往不一定為外人所知，因為聲稱的意圖可能與實際追求的不同，而有些意圖可能是決策者潛意識中所追求的，自己也不一定能明確表達。(2)使命是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在理由，它不是對企業經營活動具體結果的表述，而是企業開展活動的方向、原則和哲學，是對企業“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。(3)“愿景”是指推動企業以一種顯著方式超越目前環境行動的能力，它可能涉及在競爭激烈的市場環境中的創新戰略。愿景不是預測未來，而是創造未來。在描述企業的愿景時，不同企業可能有很大的差異，有的企業可能把愿景描述為“成長為一個世界級企業”，另外一些企業可能從企業、員工和股東等多個方面進行描述。(4)“目標”是指完成任務的程度。戰略目標是企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，是企業使命的具體化，通過它可以衡量企業的生產經營活動。

56.(1)我國于2008年6月印發《企業內部控制基本規范》自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行同時鼓勵非上市的大中型企業執行。這個規范借鑒了以美國COSO報告為代表的國際內部控制框架完善的控制系統應當包括五個要素：控制環境；風險評估；控制活動；信息與溝通；監察。甲公司內部控制系統存在諸多不合規之處。①甲公司控制環境不完善。員工提出問題被管理層忽視表明甲公司的文化不支持良好的內部控制。表明甲公司存在管理效率低下問題。②甲公司缺乏有效的信息與溝通系統。甲公司員工向管理層反映問題的報告程序不健全。③沒有證據表明甲公司存在風險評估系統。沒有證據表明甲公司存在旨在減少藥品微生物污染風險的控制測試系統。(2)甲公司遭受的風險類型及其影響。①甲公司存在信譽風險。甲公司產品不符合外部標準導致顧客對產品的信心不足。顧客服用甲公司不合格產品可能導致公司面臨法律訴訟。還將對公司的財務產生不良影響。②甲公司存在法律/合規性風險。甲公司因不遵守藥物安全標準將面臨相關部門的法律制裁。(1)我國于2008年6月印發《企業內部控制基本規范》，自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，同時鼓勵非上市的大中型企業執行。這個規范借鑒了以美國COSO報告為代表的國際內部控制框架，完善的控制系統應當包括五個要素：控制環境；風險評估；控制活動；信息與溝通；監察。甲公司內部控制系統存在諸多不合規之處。①甲公司控制環境不完善。員工提出問題被管理層忽視，表明甲公司的文化不支持良好的內部控制。表明甲公司存在管理效率低下問題。②甲公司缺乏有效的信息與溝通系統。甲公司員工向管理層反映問題的報告程序不健全。③沒有證據表明甲公司存在風險評估系統。沒有證據表明甲公司存在旨在減少藥品微生物污染風險的控制測試系統。(2)甲公司遭受的風險類型及其影響。①甲公司存在信譽風險。甲公司產品不符合外部標準，導致顧客對產品的信心不足。顧客服用甲公司不合格產品，可能導致公司面臨法律訴訟。還將對公司的財務產生不良影響。②甲公司存在法律/合規性風險。甲公司因不遵守藥物安全標準將面臨相關部門的法律制裁。

57.

58.【答案】

(1)戰略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅，提前進行必要的變革。

②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。

由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈，產業的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態勢，該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。

(2)戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的時間內，以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應，從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時，他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現有系統的慣性，利用現有的資源創造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內被接受，出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有四種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。

(4)戰略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰略變革的模式可分為4類：

①協調。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協調變革。

②計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當理層的作用是消極被動的，而變革性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革性質是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰略變革的模式屬于計劃。

59.①產品結構、新產品研發方面可能引發的風險。“G公司將大量資源轉向與主業完全不相關的領域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場開發，市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等)方面可能引發的風險。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車消費市場”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大”。③企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員”。④對現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。“對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入調研和分析”。

60.(1)企業的內部環境存在問題。公司的組織結構不合理，公司的權力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。人力資源存在問題，公司在人員的招聘上沒有進行合理的規劃，導致在忙季的時候人員供不應求。

控制活動存在問題。公司的會計主管兼任采購部門的主管，違背了不相容職務分離控制的原則，容易導致舞弊的發生。公司l0萬元以下的資金支出由財務主管批準．不經過其他人的審批，不符合授權審批控制的原則。

內部監督存在問題。資金的支付在后期沒有專門的人員進行監督．不符合內部監督的原則。

(2)銷售業務需關注的主要風險包括：

①銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當等，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。

②客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

③銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業利益受損。

(3)內部控制評價的程序－般包括：制定評價控制方案、組織評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結果及編