《目的—簡樸而有效的常識管理》讀書心得重要內容歸納：《目的—簡樸而有效的常識管理》是以小說的形式介紹公司管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠同樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人即使每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不停出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的埋怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。一天上午，他的頂頭上司皮區忽然光顧他的工廠，為客戶的一種推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時理解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。苦苦思考如何解決工廠碰到的麻煩的羅哥在機場候機廳碰到了大學期間的老師鐘納，鐘納是一位物理專家，但是對公司管理有濃厚的愛好。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐步找到了問題的核心，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月后不僅工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，并且羅哥的家庭關系也得到了轉機。核心觀念：1，生產力是把一種公司帶向目的的行動。每個能更靠近目的的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更靠近目的的行動都沒生產力。2，為了懂得工廠終究有無盈利，我必須有某些衡量指標...鐘納給出的三個衡量指標是：有效產出、存貨和營運費用。3，分辨工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。任何資源，只要它的產能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產能不不大于需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應當等于市場需求。4，工廠的產能就等于瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等于工廠每小時的生產量。因此如果瓶頸損失一小時的生產時間，就等于整個系統損失了一小時。5，倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：最少有三分之二是用通過非瓶頸的零件制造出來的產品。由于我們根據“效率“的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠超出市場需求的大量庫存。6，“啟動資源”并不等于“有效運用資源”,有效運用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目的，而“啟動”只但是是好象按下機器的開關同樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...因此我們絕對不能夠試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。7，有一種很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應當算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！因此當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差別，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，減少多出的存貨在賬面上會被解釋為虧損8，經理人最基本的幾項能力：“應當變化哪些事情？”，“要朝什么方向變化？”，“要如何變化？”9，流程：環節一、找出系統的瓶頸環節二、決定如何挖盡瓶頸的潛能環節三、其它的一切配合上述決定環節四、把瓶頸松綁環節五、如果環節四打破了原有的瓶頸，那么回到環節一，PDCA循環。個人領悟：一統一而明確的目的作為一種公司，盈利為公司經營的唯一目的，全部的工作都要圍繞這一目的去開展和評定，能夠達成這一目的的工作才是有效的工作，不能夠達成這一目的的工作都是無效的、甚至是負面的工作。二如何達成目的消除短板，釋放瓶頸有個數學原理說的是：有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一種變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。經濟學界和管理學界流傳著一種木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會明顯減少。類似的是整個組織的產出依賴于效率最低的單位。《目的—簡樸而有效的常識管理》這本書中有關健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一種不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一種。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最后通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一種工位的原則工作時間都是通過嚴格測算的，正常狀況下，每個工位的工作效率應當是相似的。但是畢竟工人不是機器人，每一種工人都會有特殊狀況，誰也不能確保全部的時間里全部的工人都會以原則時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，立刻就會在背面被放大，最后嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎么解決的呢？流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運行管理又何嘗不需要？如果公司運行中能明顯解決掉短板，整個公司的運行狀況將會得到明顯改觀。其原理是一種普遍合用的管理真諦“我認為找出制約公司盈利的短板，才干找到有效提高盈利的辦法。三管理的過程是圍繞目的不停地在瓶頸上下功夫。1，瓶頸上一種小時的損失是整個系統的一種小時的損失，而非瓶頸資源節省的一種小時無益于增加系統產銷率；2，非瓶頸資源的充足運用不僅不能提高產銷率，并且會使庫存和運行費用增加；3，追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使公司的生產能力充足運用了，但是產品并非都能正好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡實際是做不到的。由于波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。因此必須接受市場波動這個現實，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個