管理學(xué)第七講目錄第三篇組織第七章組織第八章

領(lǐng)

導(dǎo)第九章人力資源管理11/10/20232OUTLINE（一）組織設(shè)計（二）組織變革（三）組織文化11/10/20233（一）組織設(shè)計1、組織的概念2、組織設(shè)計的必要性分析3、組織設(shè)計的任務(wù)和原則4、組織設(shè)計的影響因素5、組織的部門化6、組織的層級化11/10/202341、組織的概念組織按照一定的目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)有一個共同的目標(biāo)；動態(tài)反映外部環(huán)境的變化；不斷積聚新的資源要素；包括不同層次的分工協(xié)作組織：是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是確保人們社會活動正常協(xié)調(diào)進行、順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的體系。組織的含義有四個要點：1、組織是一個社會實體2、組織有確定的目標(biāo)3、組織有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)4、組織與外部環(huán)境相聯(lián)

組織分為：有形組織——組織機構(gòu)，從名詞角度理解，目的；無形組織——組織活動，從動詞角度理解，手段。11/10/20235組織的功能1、組織是社會資源的配置載體，是優(yōu)化資源配置的一種方式，也是改善資源配置效率的場所。組織投入產(chǎn)出系統(tǒng)要使組織制造出比個別資源效益更大的整和效益。（組織力量匯聚和放大的作用，1+1≥2）2、組織為社會提供不斷更新的，顧客需要不斷變化的產(chǎn)品和服務(wù)。3、組織也是社會的一員，必然注重社會責(zé)任、環(huán)境、文化、道德、倫理等。概括的說：組織是資源體、服務(wù)體、創(chuàng)新體和社會體的綜合。11/10/202362、組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計傳統(tǒng)分工理論下的組織設(shè)計現(xiàn)代動態(tài)開放環(huán)境下的組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）11/10/20237組織設(shè)計的目的創(chuàng)造柔性靈活的組織集聚資源協(xié)調(diào)保證（組織活動的開展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)）11/10/202383、組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性組織結(jié)構(gòu)：是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織設(shè)計的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計：橫向設(shè)計層級設(shè)計：縱向設(shè)計11/10/20239組織設(shè)計的原則統(tǒng)一指揮原則每位下屬應(yīng)該且僅有一個上級，上下級之間形成一條清晰的指揮鏈?？刂品仍瓌t一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。權(quán)責(zé)對等原則組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。柔性經(jīng)濟原則靈活而高效11/10/2023104、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的影響防御型、探險型、分析型、反應(yīng)型技術(shù)的影響組織規(guī)模衡量組織規(guī)模的四個因素規(guī)范化程度；集權(quán)化程度；復(fù)雜化程度；人員結(jié)構(gòu)比率11/10/202311生命周期的影響組織各生命周期的特點*創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）：靠個人創(chuàng)造力，出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機”集合階段（成長期）：集權(quán)管理，出現(xiàn)“自主危機”規(guī)范化階段（成熟期）：授權(quán)管理，出現(xiàn)“失控危機”精細(xì)階段（衰退期）：協(xié)調(diào)管理，出現(xiàn)“官僚主義危機”11/10/2023125、組織的部門化部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合事事有人做；人盡其能、人盡其用分工與協(xié)作相結(jié)合精簡高效局部利益服從整體利益人人有事做11/10/202313部門化的基本形式職能部門化產(chǎn)品（服務(wù)）部門化地域部門化顧客部門化流程部門化按職能劃分的部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財務(wù)部人事部11/10/202314按地區(qū)劃分的部門化總部戰(zhàn)略人事分公司1法律財務(wù)分公司211/10/202315按顧客劃分的部門化銷售部經(jīng)理消費品部工業(yè)品部11/10/202316按產(chǎn)品（服務(wù)）的部門化副總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品副總經(jīng)理C產(chǎn)品11/10/202317按流程劃分的部門化生產(chǎn)部制造車間裝配車間11/10/2023186、組織的層級化組織的層級化與管理幅度管理幅度：主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)管理幅度與組織層次的互動關(guān)系兩種基本的組織形態(tài)：扁平式結(jié)構(gòu)與錐形式結(jié)構(gòu)討論：金字塔結(jié)構(gòu)的功績和為什么要向扁平化發(fā)展？11/10/202319影響管理幅度的因素管理工作的內(nèi)容與性質(zhì)管理人員的工作能力下屬人員的空間分布組織變革的速度信息溝通的情況11/10/202320集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的來源及形式職權(quán)：組織內(nèi)授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。與組織中的職位緊密相關(guān)，與個人特質(zhì)無關(guān)。三種職權(quán)：直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)職權(quán)的來源在層級組織中居于某一特殊地位所擁有的命令指揮權(quán)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)職責(zé)11/10/202321組織層級化中的權(quán)力來源與分配權(quán)力與職權(quán)五種權(quán)力強制權(quán)；獎勵權(quán)；合法權(quán)；專家權(quán)；感召力權(quán)思考1：為什么人一走，茶就涼？思考2：為什么技術(shù)部門的主管難當(dāng)？集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)表示職權(quán)分散到整個組織中影響分權(quán)程度的主要因素組織規(guī)模；政策；員工的數(shù)量與素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段11/10/202322授權(quán)含義：分派任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán)；明確責(zé)任授權(quán)的條件：共享的信息；知識與技能；權(quán)力；對績效的獎勵授權(quán)的過程：診斷——實施——反饋授權(quán)的原則重要性適度性權(quán)責(zé)一致性級差授權(quán)11/10/202323組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化組織層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式機械式組織有機組織11/10/202324機械式組織指封閉的、穩(wěn)定的一種組織形式。特點：工作任務(wù)專業(yè)化細(xì)分；細(xì)分化的工作任務(wù)或職能性任務(wù)有不同要求；實施等級制；每個職位的權(quán)利、義務(wù)和工作方法均有精確的規(guī)定；職位的權(quán)、責(zé)對等；按等級制結(jié)構(gòu)實行控制、權(quán)威和溝通；組織成員間的相互影響總是縱向的；服從縱向指揮；對組織忠誠、對上司服從是對成員的要求；更加重視組織內(nèi)部的（而不是外部的）知識、經(jīng)驗和技能。11/10/202325有機式組織是指開放的、具有較強適應(yīng)性的組織。特點：強調(diào)對組織共同任務(wù)做出貢獻(xiàn)的特殊知識和經(jīng)驗；每個人的任務(wù)是動態(tài)決定的；只在有限范圍內(nèi)規(guī)定權(quán)利、義務(wù)和工作方法；控制、權(quán)威和溝通都采用網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)；掌握全部信息不再局限于最高領(lǐng)導(dǎo)人；組織內(nèi)溝通是多方面的，非僅是縱向的；溝通的內(nèi)容多是信息與勸告，不是指示與決定；對組織的貢獻(xiàn)重要于對組織的忠誠；更加重視組織外部環(huán)境的專門知識和技能。11/10/202326機械式組織采用的條件：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動，生產(chǎn)率是主要目標(biāo)；決策可以程序化，協(xié)調(diào)控制靠層次制。11/10/202327有機式組織采用的條件：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定；目標(biāo)多樣化并不斷變化；技術(shù)復(fù)雜而易變；有許多非常規(guī)活動，需創(chuàng)造性；使用探索式?jīng)Q策過程，等級層次少。11/10/202328權(quán)變學(xué)派的組織理論權(quán)變觀點強調(diào)組織的多變量性，即與每一組織有關(guān)的條件的多變性與環(huán)境的特殊性。必須掌握兩者之間變化適應(yīng)關(guān)系，才能根據(jù)具體情況設(shè)計與其適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。強調(diào)外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響。組織要有足夠的敏感性。試圖通過對企業(yè)分類，通過對影響因素的分析尋求適用于不同類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。11/10/202329組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)*直線職能制結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)*矩陣結(jié)構(gòu)*動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)*兩個典型的組織單元*11/10/202330直線結(jié)構(gòu)（LineStructure）特點直線指揮。一層一層下達(dá)。每個單位或人只向一個上級負(fù)責(zé)。責(zé)權(quán)利明確。簡潔明了。11/10/202331職能結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）職能結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理研發(fā)部裝配生產(chǎn)部運營銷售財務(wù)部職能部門管理部門基本特點：按職能實行專業(yè)分工來取代直線結(jié)構(gòu)的全能管理。職能部門在具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示。下級必須服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。11/10/202332直線職能制（LineandStaffOrganization）是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級主管人員的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)職能參謀部門，實行主管人員統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結(jié)合。直線職能制結(jié)構(gòu)圖：LSLLLLSLLS1

S1

L：直線機構(gòu)S：參謀機構(gòu)11/10/202333特點：按照組織的任務(wù)和管理職能劃分部門和設(shè)置結(jié)構(gòu)，實行專業(yè)化分工，以加強作業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)把管理部門和管理人員分為兩類，一類是直線指揮結(jié)構(gòu)和管理人員；一類是職能參謀機構(gòu)和管理人員。直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權(quán)力，并對主管工作全面負(fù)責(zé)。職能參謀機構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進行業(yè)務(wù)指揮。11/10/202334分部型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司本部事業(yè)部工廠特點：公司本部為投資中心，只負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調(diào)及財務(wù)控制。事業(yè)部為半自主的利潤中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售，事業(yè)部也設(shè)職能部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)工作。工廠為生產(chǎn)成本中心，只負(fù)責(zé)接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。11/10/202335事業(yè)部制典型結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部CCEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門工廠A工廠B工廠C職能部門職能部門11/10/202336事業(yè)部的劃分有幾種類型：按照產(chǎn)品大類劃分，有產(chǎn)品事業(yè)部。按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。按照產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時劃分。11/10/202337多事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁首席執(zhí)行官營銷高級副總裁公司總部幕僚財務(wù)高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁材料管理高級副總裁職能集團汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能機構(gòu)）職能集團個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)機構(gòu)）職能集團家用電器事業(yè)部（矩陣機構(gòu)）11/10/202338M型結(jié)構(gòu)的基本特征：M型結(jié)構(gòu)下可包含U型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)構(gòu)，總部重大決策集權(quán)，日常經(jīng)營則分權(quán)。M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合?？傮w是層級的，內(nèi)部是準(zhǔn)市場交易。M型結(jié)構(gòu)使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。M型結(jié)構(gòu)具有信息優(yōu)勢。M型結(jié)構(gòu)有利于加強協(xié)調(diào)與控制。11/10/202339缺點：總部與事業(yè)部信息不對稱可能加劇。不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系。事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難。機構(gòu)重復(fù)，管理成本上升。11/10/202340矩陣結(jié)構(gòu)（MatrixOrganization）矩陣結(jié)構(gòu)是直線制結(jié)構(gòu)的一個變種，它在原來的直線型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能化分的管理機構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項目、服務(wù)項目）劃分的小組結(jié)合起來，使用一名小組工作成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。11/10/202341總經(jīng)理職能機構(gòu)I職能機構(gòu)II職能機構(gòu)IIIA產(chǎn)品小組B項目小組C產(chǎn)品小組矩陣結(jié)構(gòu)圖11/10/202342矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點：加強職能部門的橫向聯(lián)系。對外界壓力反映靈活。集中調(diào)動資源完成任務(wù)。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)使下屬無所適從。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清。決策延誤。11/10/202343經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)11/10/202344網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組管理咨詢公司銷售代理商廣告代理商國外的制造企業(yè)……關(guān)鍵部件制造廠研究開發(fā)機構(gòu)11/10/202345優(yōu)點：靈活性和柔性簡單精練扁平高效缺陷可控性差臨時性凝聚力差虛擬引用到企業(yè)中，實質(zhì)上就是指借用外部力量，整合外部資源的一種策略，因此，虛擬組織實質(zhì)上是一種借勢的策略。其基本含義是：以各種方式借用外力，如購買、兼并、聯(lián)合、委托、外包等，對企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進行整合實現(xiàn)聚變，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢。虛擬化的形式：1、人員虛擬化2、功能虛擬化3、企業(yè)虛擬化：虛擬企業(yè)（公司）11/10/202346虛擬策略的實施要點1、建立并不斷增強自身的核心競爭優(yōu)勢。2、準(zhǔn)確定位虛擬方向，發(fā)現(xiàn)并識別合適的虛擬對象。3、了解虛擬對象的真實需求，選擇恰當(dāng)?shù)奶摂M方式。4、重塑文化基礎(chǔ)，消除企業(yè)內(nèi)部的抵觸感。5、要建立強有力的信息支持系統(tǒng)。11/10/202347兩個典型的組織單元*任務(wù)小組委員會制11/10/202348企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進圖管理分工之前（有限理性壓力）古典結(jié)構(gòu)管理分工集權(quán)（有限理性壓力）U型結(jié)構(gòu)分權(quán)缺乏監(jiān)控（機會主義）H型結(jié)構(gòu)有效監(jiān)控M型結(jié)構(gòu)11/10/202349（二）組織變革1、組織變革的動因、類型、目標(biāo)和內(nèi)容（1）組織變革的動因組織變革的外部動因組織變革的內(nèi)部動因（2）組織變革的類型（3）組織變革的目標(biāo)（4）組織變革內(nèi)容2、組織變革的過程與程序3、管理組織變革（1）組織變革的阻力及其管理（2）組織變革的壓力及其管理（3）組織沖突及其管理11/10/2023501、組織變革的動因、類型、目標(biāo)和內(nèi)容組織變革的現(xiàn)實意義大企業(yè)病與人生三十歲定律組織變革就是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的動因外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境變革的類型戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)變革以人為中心的變革11/10/202351變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性變革的內(nèi)容對人員的變革對結(jié)構(gòu)的變革對技術(shù)與任務(wù)的變革11/10/2023522、組織變革的過程與程序組織變革的過程解凍—變革—再凍結(jié)組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進行反饋11/10/2023533、管理組織變革（1）組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力個人阻力利益上的影響心理上的影響團體阻力組織結(jié)構(gòu)變動的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段11/10/202354（2）組織變革的壓力及其管理壓力在動態(tài)環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力的起因組織因素；個人因素壓力的特征生理反應(yīng)；心理反應(yīng)；行為反應(yīng)壓力的釋解11/10/202355（3）組織沖突及其管理相互依賴的兩方或兩方以上之間的公開的爭斗，他們發(fā)現(xiàn)彼此的目標(biāo)不一，他們之間的關(guān)系回報不大，或者在實現(xiàn)目標(biāo)時受到對方的干擾。組織沖突的影響競爭勝利；競爭失敗組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員間的沖突組織沖突的避免11/10/202356TransitionsinconflictthoughtsThetraditionalviewThebeliefthatallconflictisharmfulandmustbeavoided.ThehumanrelationsviewThebeliefthatconflictisanaturalandinevitableoutcomeinanygroup.TheinteractionistviewThebeliefthatconflictisnotonlyapositiveforceinagroupbutthatitisabsolutelynecessaryforagrouptoperformeffectively.11/10/202357沖突管理目標(biāo)—維持適度的有益的沖突—消除多余的有害的沖突11/10/202358沖突的管理----解決沖突1、企業(yè)文化建設(shè)

2、開除沖突主體

3、分割

4、回避

5、仲裁

6、給予沖突雙方更多信息

7、遷就

11/10/202359沖突產(chǎn)生原因溝通

(1)誤解或語義理解的困難

(2)信息交流的不充分

(3)溝通通道中的噪音結(jié)構(gòu)

(1)任務(wù)分工

(2)目標(biāo)之間的匹配性

(3)管轄范圍

(4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個人因素

(1)價值觀

(2)行為方式及態(tài)度

(3)人際關(guān)系處理能力

(4)個性11/10/202360解決沖突技術(shù)問題解決：沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題目標(biāo)升級：提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作是不可能達(dá)的。資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對于資源進行開發(fā)可以產(chǎn)生贏-贏解決辦法。回避：逃避或抑制沖突。緩和：通過強調(diào)沖突雙方的共同利益或減弱他們之間的差異性。11/10/202361解決沖突技術(shù)折衷：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。官方命令：管理層運用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望。改變?nèi)说囊蛩兀哼\用行為改變技術(shù)，改變造成沖突的態(tài)度和行為。改變結(jié)構(gòu)因素：通過工作再設(shè)計、工作調(diào)動、建立合作等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式。11/10/202362（三）組織文化（三）組織文化1、組織文化的