內蒙古自治區鄂爾多斯市注冊會計公司戰略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.企業通過將生產經營活動劃分為不同的產業鏈模式，然后根據不同國家資源、勞動力成本差異來選擇將不同的活動分布于不同的國家，這是為了尋求（）。

A.資源B.市場C.效率D.戰略性資產

2.趙先生購買了國內知名品牌手機一臺，隨機配備的充電器在一星期內出現故障，為此手機廠商免費為李先生更換了一個新的充電器，企業由此發生的費用屬于（）。

A.鑒定費用B.預防成本C.外部失效成本D.內部失效成本

3.對于產品質量差異較小的行業，如軟飲料行業，()可以說是最重要的企業資源。

A.商譽B.品牌C.技術D.企業文化

4.企業在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則不包括（）。

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.可接受性原則

5.

第

20

題

特恩布爾報告的總體要求是，董事應施行一套完善的（）系統，并定期對該系統進行復核。

6.在一般情況下，()負責整個風險管理過程，包括確保內部控制系統是充分且有效的。

A.總經理B.財務部C.審計委員會D.外部審計師

7.下列信息層次由高到低排列的是()。A.A.戰略規劃、管理控制、運營控制

B.戰略規劃、運營控制、管理控制

C.管理控制、戰略規劃、運營控制

D.運營控制、戰略規劃、管理控制

8.()是指公司內部知識共享的態度和對風險的價值觀。A.風險偏好B.操守與價值觀C.風險文化D.授權與責任

9.缺少在變化的環境中隨機應變的機制的組織戰略類型是（）。

A.開拓型組織B.防御型組織C.分析型組織D.反應型戰略組織

10.績效管理在一定程度上反映了企業的基本競爭戰略，下列相關說法中不正確的是（）。

A.實施成本領先戰略的企業在績效評估時強調結果導向

B.實施成本領先戰略的企業，其績效評估范圍狹窄

C.實施差異化戰略企業的績效評估內容涉及的是行為指標

D.實施差異化戰略企業的績效評估范圍寬廣

11.評估戰略備選方案的成功標準不包括()。

A.可行性標準B.可接受性標準C.適宜性標準D.可理解性標準

12.

第

6

題

內部發展，也稱內生增長，是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。但是，由于現有產品的壽命有限，內生增長戰略必須包括（）和戰略、新的能力和競爭力。

13.內部控制的目標是（）。

A.絕對保證財務報表是公允的，是合法的

B.合理保證財務報表是公允的，是合法的

C.絕對保證經營合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、經營有效性，促進企業實現發展戰略

D.合理保證經營合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、經營有效性，促進企業實現發展戰略

14.某產品為企業所帶來的利潤和現金流的增長基本停滯，由于價格競爭以致毛利率開始下降，企業開始實施生產流程管理以提高生產效率、降低成本，并發掘新的賣點以期從某產品中獲得更多的收入，同時，企業開始著手研究新產品。這些信息說明了某產品所處的生命周期是（）。

A.導入期B.成熟期C.成長期D.衰退期

15.下列不屬于戰略的現代概念顯著特點的是（）。

A.應變性B.競爭性C.風險性D.計劃性

16.長江制藥公司擬引進國外先進的科研技術進行新型藥品研發，由于該項技術本身比較復雜還不夠成熟且試驗過程中面臨多種因素的影響可能導致研發失敗。根據以上描述，長江公司面對的風險是（）

A.操作風險B.技術風險C.運營風險D.產業風險

17.在以下4種組織類型中，不能對環境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩定狀態的是()。

A.防御型戰略組織B.反應型戰略組織C.分析型戰略組織D.開拓型戰略組織

18.甲公司是國內一家上市公司。甲公司對其各子公司實行全面預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執行。2011年10月，甲公司投資了一個新的項目乙(子公司)。2011年11月，甲公司啟動2012年度預算編制工作，此時甲公司應要求乙項目編制（）。

A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算

19.下列各項企業競爭策略運用了波士頓矩陣分析正確的是（）

A.放棄與對手的競爭，不再對市場增長快的產品加大投入

B.重新定位進入成熟期的產品價格，提高該產品的競爭力

C.加大對市場占有率低且價格競爭激烈的產品的投資

D.對市場占有率下滑的產品通常不再追加投資

20.下列關于漸進性變革與革命性變革特點的說法中，正確的是（）。

A.漸進性變革在企業生命周期不常發生

B.漸進性變革發生時全面轉化

C.革命性變革影響整個企業體系

D.漸進性革命影響整個企業體系

21.甲公司是國內一家大型品牌折扣連鎖賣場，經過13年發展，甲公司在北京已經擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設備上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰略布局。為此甲公司集中各部門的經營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關注了該方案的收益、風險，以及企業目前和未來可能的資源。根據以上信息可以判斷，甲公司進行戰略方案評估時主要依據的標準是()。A.可行性標準B.盈利性標準C.適宜性標準D.可接受性標準

22.

第

26

題

為了更好的進行消費者分析，通常需要對市場進行細分，以下不屬于市場細分的基礎的是（）。

23.下列選項中不屬于公司治理應遵循的基本原則是（）。

A.明確董事會的角色和責任

B.鼓勵建立內部審計部門

C.必須建立內部審計部門

D.公平的薪酬和責任

24.某企業管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實現業務重組，致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環境改變甚至下崗的風險。這些員工聯合起來進行了堅決的抗爭，致使公司管理層放棄了上述決定，公司管理層對待和處理這場沖突的策略是()。

A.協作B.折中C.和解D.規避

25.甲公司是一家啤酒釀造企業。最近甲公司推出了“會唱歌的啤酒”，打開手機掃描罐身二維碼即可尊享專屬歌單，還可直接進入甲公司設置的線上音樂館進行深入體驗。這種新興玩法吸引了大量的消費者購買。根據以上描述，甲公司實施的競爭戰略屬于（）。

A.產品開發戰略B.市場滲透戰略C.差異化戰略D.成本領先戰略

26.

第

22

題

邁克爾·波特提出了最具影響力的戰略分析模型是（）。

27.如果企業處于“減損型現金剩余”，下列有關

財務戰略說法正確的是（）。

A.高速增長是暫時的，應通過借款來籌集資金

B.首選戰略是提高投資資本回報率

C.首選戰略是利用剩余現金加速增長

D.如果盈利能力低是整個行業衰退引起的，應選擇盡快出售以減少損失

28.某企業通過加強廣告宣傳而擴大了其產品在原有市場上的市場占有率，這種戰略屬于（）。

A.產品開發戰略

B.市場滲透戰略

C.市場開發戰略

D.成長型戰略

29.甲公司是國內一家語言培訓公司，公司率先采用引進外籍教師“一對一”的培訓方式，在國內外辦出了名氣?？忌鷤兡矫鴣恚疽虼擞肢@得規模經濟優勢。甲公司的競爭戰略的類型屬于()。

A.混合戰略B.集中戰略C.差異化戰略D.成本領先戰略

30.甲表業公司是國內一家專業生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業。2008年，受全球金融危機的沖擊，世界手表銷售數量持續下滑、計時行業萎靡不振。甲表業公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩狀態。因此，甲表業公司果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。最終的結果是盡管總量稍有降低，但甲表業公司的總產值卻上升了20%。以上案例表明的是戰略的（）。

A.計劃性B.長期性C.應變性D.風險性

二、多選題(20題)31.20世紀80年代以來，內部控制的理論研究有了新的發展。關于內部控制理論研究成果的代表是美國注冊會計師協會于1998年5月發布的《企業準則公告第55號》(SAS55)，’其中認為內部控制結構由下列（）要素組成。

A.控制環境

B.會計制度

C.控制程序

D.控制活動

32.藍海戰略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創藍海。這一原則解決了令許多公司經常會碰到的搜尋風險。下列屬于藍海戰略重建市場邊界的基本法則的有（）。

A.審視他擇產業B.重新界定產業的買方群體C.放眼互補性產品或服務D.專注于產業既定功能一情感導向下性價比的改善

33.下列各項中，能夠增加購買者討價還價能力的有（）。

A.與其供應商建立了長期、穩定的合作關系

B.供應商提供的商品很容易被替代

C.轉換其他供應商購買的成本較低

D.向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例

34.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響的有（）。

A.航空業的巨額資本投入

B.航空公司實行里程累積計劃

C.高額的飛行員和技師培訓費用

D.目前生產大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司

35.以下可能導致戰略失效的有（）。

A.推出不被消費者接受的產品B.戰略實施過程中各種信息不能有效傳遞C.主管人員玩忽職守D.戰略不能適應外部環境的巨變

36.下列各選項中，關于研究與開發戰略表述正確的有（）

A.研發戰略可獨立于企業的其他部門單獨進行

B.產品研究是企業新產品的開發

C.成為向市場推出新技術產品的企業

D.成為成功產品的低成本生產者

37.

第

33

題

下列屬于市場滲透戰略的實施方法的有（）。

38.董事會屬下的審計委員會在職能上對內部審計進行監督，通過對內部審計的復核，以此提高內部審計部門的獨立性，使其工作范圍不受管理當局的限制．并確保其審計結果受到足夠的重視，進而提高內部審計的效率。下列選項中，屬于審計委員會對內審部門進行復核范圍的有()。

A.在企業中的地位B.工作的范圍C.職責劃分D.人員素質及訓練情況

39.甲公司尚有200萬的人民幣變動利率貸款尚未還清。公司資金管理部門預測利率水平將要上升，為此與銀行協商，簽訂了一份遠期利率協議，爭取到了5·2%的遠期利率。下列各項中，描述正確的有（）。

A.該公司將利率水平鎖定為5．2%

B.如果利率下降至5%，該公司利息支出將增加

C.如果利率上升至6%，該公司利息支出將減少

D.實際利率變化對該公司不會產生影響

40.下列各項中，屬于職能戰略的有（）。

A.市場營銷B.人力資源C.信息技術D.研究與開發

41.藍黛公司是一家化妝品生產公司，在推出新產品時，公司進行了贈送試用裝、打折等活動，同時在本市舉辦的公益活動中進行了捐款。根據以上信息可以判斷該企業采取的這種方式屬于（）

A.廣告促銷B.人員推銷C.營業推廣D.公關宣傳

42.關于區域事業部制組織結構的優點，下列說法正確的有（）

A.能實現更好更快的地區決策B.有利于海外經營企業應對各種環境變化C.有利于處理跨區域大客戶的事務D.管理成本的重復

43.在企業內部控制理論的演變與發展過程中，下列屬于內部牽制階段特點的有（）。

A.以查錯防弊為目的B.以職務分離和賬目核對為手段C.以會計事項為主要控制對象D.其核心主要關注于會計領域

44.下列關于財務戰略的說法中，正確的有()。

A.財務戰略主要強調與外部環境和企業自身能力相適應

B.財務戰略主要強調必須適合企業所處的發展階段并符合利益相關者的期望

C.狹義的財務戰略僅指籌資戰略，包括資本結構決策、籌資來源決策和股利分配決策等

D.財務戰略主要考慮財務領域全局的、長期發展方向問題，并以此與傳統的財務管理相區別

45.企業在具體戰略選擇之前，還要進行差距分析。以下屬于內部環境與經營戰略差距分析內容的有()。

A.能力與經營戰略差距

B.行業競爭對手與經營戰略差距

C.企業業績與經營戰略差距

D.主要利益相關者與經營戰略差距

46.下列選項中不屬于內部控制的設計缺陷的是（）

A.設計適當的控制沒有按設計意圖運行

B.缺少為實現控制目標所必需的控制

C.執行人員缺乏必要授權或專業勝任能力，無法有效實施控制

D.現有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現控制目標

47.下列屬于造成產業零散的原因的有（）

A.不存在規模經濟或難以達到經濟規模B.存在退出障礙C.進入障礙低D.市場需求多樣導致高度產品差異化

48.

第

34

題

在下列情形中，可能表明管理層存在舞弊借口的有（）。

49.以下屬于成本領先戰略在對抗競爭力方面的優勢的有（）。

A.某鋼鐵生產企業依靠規模經濟增加了新進入者的進入壁壘

B.某名牌產品的高利潤可以彌補供應商提價而產生的利潤損失

C.消費者對某品牌食品油的認可度高而造成新進入者難以進入該行業

D.某工廠由于改進技術而降低了產品的固定成本，面對原料供應商的提價有一定的彈性空間來應對

50.下列屬于建立風險管理文化主要作用的有()。

A.溝通B.協作C.聯系D.區別

三、簡答題(10題)51.一項調查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質。除了口味以49．0％的比率排在購買因素的第1位之外，有38．5％的消費者關注方便面的品質；關注品牌和價格的消費者比率分別為30．5％和27．0％；關注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26．5％和26．0％，同時還分別有18．5％和17．0％的消費者更關注方便面的營養和衛生。K牌方便面在我國方便面市場占據1／3左右的市場份額，其在產品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢，借此在方便面市場做強做大。(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場區隔，使W牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產品賣點差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產品的新賣點，與K牌方便面在產品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。(3)產品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產品口味，與K牌方便面等產品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同，產品銷量迅速增加，同時提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求：(1)根據調查報告顯示的信息，你認為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰略?闡述采用這種競爭戰略的優勢。(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰略正在面臨的風險。

52.要求：

(1)試判斷并簡要闡釋本田公司的總體戰略。

(2)試說明本田公司是如何建立競爭優勢的。

53.簡述企業內部控制評價機構必須具備的條件。

54.簡要分析國內現存的傳統基礎護膚品企業應對五種競爭力的戰略措施

55.甲公司是一家以生產干巾和紙巾而發展起來的企業，經過20多年的發展，該企業已經在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內該行業的老大，年銷售額達百億人民幣。雖然該行業是高度競爭的行業，但該企業憑借著“傳統渠道”優勢——即在終端銷售點(如小賣部)，全國有35萬家，龐大的銷售隊伍，達1萬人，加上產品質量比競爭對手好，所以該企業每年增長率都達30%以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業擁有一個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬手快速消費品，該企業擁有寬裕的現金流，凈現金流達幾十億元。該企業近期改變以前單一經營領域的理念，通過資本市場運作，控股一家食品企業，該企業以生產果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%。許多投資者認為“一家生產紙巾的企業，怎么能管理好生產食品的企業。技術完全不相干”“會給消費者認為，一邊從口入，一邊從屁股出，，等議論。但該企業老總非常有信心，因為企業擁有各種優勢可支持食品行業的發展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產。在第=年，該食品企業銷售額上漲了50%。同時該企業也購買了一家化妝品生產企業，主要生產洗手液、洗發水、沐浴露及女士化妝品，幾年以來，該化妝品企業一直虧損。該企業另外建立了一套班子來進行管理，以解決問題。

要求：

通過以上案例，請回答以下題：

(1)企業多元化戰略類型有哪幾種?

(2)上述企業的多元化屬于哪一種戰略類型?

(3)簡述企業多元化的原因。

56.保圣公司是一家汽車制造企業。保圣公司進行戰略分析后，選擇了成本領先戰略作為其競爭戰略，并通過重構價值鏈各項活動以求獲取成本優勢。保圣公司主要重構措施包括：(1)與汽車發動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響。(2)生產所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費用。(3)內部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規模生產線實現規模經濟；并根據銷售量數據預測制定生產計劃，最大限度地減少庫存。(4)總裝廠根據裝配工序，采用及時生產模式(JIT)，讓配件廠按照流程進度提供配件，減少存儲費用。(5)訂單處理人員根據全國汽車經銷商的分布就近調配車型，并選擇最優路線配送以降低物流費用。(6)利用售前熱線開展市場調查活動，有的放矢地進行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，將信息與汽車經銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。(8)通過市場調查，開發暢銷車型，提高資金周轉率。(9)定期對員工進行培訓，使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程，盡快實現學習經濟。(10)從產品研發階段就開始實施成本企劃來控制成本，事業部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。要求：(1)依據企業價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進行分類。(2)依據成本領先戰略的實施條件中關于“實現成本領先戰略的資源和能力”所包括的內容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

57.中國入世以來，伴隨著中國汽車的“井噴式”增長，鋼鐵業也實現了持續快速增長。近年來跨國鋼鐵企業爭先恐后地來到中國，更嚴酷的競爭已經來到中國鋼鐵企業的家門口。如何把握發展的機遇，搶占市場，在未來的競爭中贏得主動，是鋼鐵企業必須面對和思考的問題。

鋼鐵行業是典型的資本密集型行業，進入該行業需要有大量的沉沒成本投入。鋼鐵行業是宏觀經濟產業鏈上的重要行業，我國主要的鋼鐵集團與其上家和下家建立了密切的長期合作關系，新入廠商難以對現有的大鋼鐵集團形成威脅。政府對鋼鐵行業的投資過熱情況加大了調控力度，新入廠商，甚至是新項目的審批將變得非常嚴格，這對業內現有廠商來說是提供了一種無形的保護。

目前我國材料工業發展水平并不是很高，雖然很多企業都在利用價值分析方法尋求其它材料以降低成本，但鋼鐵仍舊是很多產品必須用的主要材料。我國進口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿易保護政策，進口鋼材對我國鋼鐵行業的威脅并不大。

在我國目前宏觀經濟政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因為其主要下家建筑行業正是這一波緊縮性宏觀調控的重點對象之一。雖然以后這一政策環境會有所緩和，但形勢仍然不容樂觀。

近年來，受中國市場強勁需求推動，全球鋼鐵行業景氣向上，由此推動全球鐵礦石價格不斷上漲，且有進一步被抬高的預期。為此，鋼鐵生產商與鐵礦石供應商之間常進行價格談判，已成為全球鋼鐵產業上下游之間博弈的重要體現。對于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業而言，原材料價格持續上漲和市場談判中的被動地位，不啻為最大經營挑戰。另一方面，主要鋼鐵生產企業向上游擴展，提高鐵礦石自給率，又擠壓了現有鐵礦石供應商的市場空間。

我國鋼鐵行業呈現出一種明顯的分割狀態，各大鋼鐵集團基本上處于地區壟斷地位。

請使用波特的五力模型對鋼鐵行業進行分析。

58.甲公司是－家家電企業，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環境的變化并且能夠識別和去除－些不必要的費用。

要求：

請結合材料分析，該公司采用哪種預算編制方法更為合理?

59.服裝行業是我國的傳統優勢產業，在國民經濟中占據了重要地位，同時是我國出口構成的重要產品，因此服裝行業對宏觀經濟的波動反應明顯，國內外經濟形勢都會通過消費來影響服裝行業，而且服裝行業競爭較為充分，行業集中度不高。由于市場供大于求，加上行業市場的整體低迷，產品同質化問題的不斷加深，市場競爭日趨激烈，行業整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿型服裝加工企業，產品60％出口，40％通過國內大型超市銷售。2008年發生金融危機后，國外市場受經濟波動影響，訂單大幅減少，企業資金壓力巨大。近年國外經濟雖有一定好轉，但前景仍不明朗。相比之下，在國內幾家大型超市的銷售還算不錯。公司與超市約定的賬期一般為一個月。但經常發生拖后情況，有時長達3個月還拿不到貨款，進一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當地銀行簽署協議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時在約定額度內優先給予貸款。A公司面料全部從意大利進口，與供應商的業務往來全部通過網絡進行。意大利近年通貨膨脹嚴重，幾家主要面料供應商經營面臨問題，供貨時常中斷。同時，公司處于長三角地區，企業眾多，供電緊張，經常拉閘限電，致使公司生產不能正常進行，成本上升明顯。“用工荒”也使得公司無法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進行生產。要求：

簡要分析A公司目前遭受風險的類型。

60.格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，確定微波爐為主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低。要求：(1)分析格蘭仕采用的是什么競爭戰略；(2)試簡要說明該戰略的優勢和風險。

四、綜合題(3題)61.昭興集團有限責任公司（以下簡稱昭興集團）是國有獨資公司。昭興集團及其下屬企業的主營業務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業務等。

2004年，昭興集團經過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產、業務和負債獨資設立了昭興能源有限公司（以下簡稱昭興能源）。根據昭興能源與昭興集團簽署的重組協議，昭興集團保留了煤制油、煤化工、投資與金融業務以及規模有限的煤炭業務、電力業務和其它業務。為了避免同業競爭，昭興集團與昭興能源簽署了《避免同業競爭協議》，昭興集團承諾將不與昭興能源主營業務進行競爭，并給予昭興能源對昭興集團內的現有及未來可能的競爭性業務的優先交易及選擇權、優先受讓權、優先收購權。

由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業集中度較低，加之近期頻發環境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業的監管政策和產業政策。在監管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業生產規模、生產工藝、環保要求、礦井回采率及安全生產方面的要求標準。在產業政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤技術的推廣應用，發展替代產業，延伸煤炭產業鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業可持續發展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續發展基金、礦山環境治理恢復保證金和煤礦轉產發展資金等。

昭興能源的業務受到中央和地方政府有關部門的監管，監管范圍包括授予和延續煤炭探礦權和采礦權、頒發生產許可證和安全生產許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統的煤炭運力、制訂運輸服務的定價、確定煤炭出口配額和頒發許可證、采用取臨時性措施限制煤炭價格上漲、設定上網電價、控制投資方向和規模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規劃和建設、制訂電力調度規則、征收和取消行業有關的各種稅費、環境保護和安全等方面。

昭興能源的煤炭業務包括三項一體化的業務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸。

昭興能源擁有儲量豐富、品質優良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。根據已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬噸，可售儲量為5900百萬噸。昭興能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區，主要生產和銷售一系列動力煤產品，應用于發電行業和熱力供應行業。昭興能源還根據用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產部分動力煤產品。為了確保動力煤的產品質量，昭興能源根據相關的國家和行業標準以及ISO9001認證體系，建立并實施了質量控制系統。

昭興能源的動力煤產品以國內銷售為主，兼營部分出口銷售。國內銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現貨市場銷售方式。昭興能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內銷售收入的80%以上。

昭興能源動力煤年產量的15%提供給其下屬的火力發電廠用于發電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內銷售收入的20%。近幾年來，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，昭興能源逐漸增加了長期供應合同的數量，長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據全球市場行情確定，采用美元計價結算。近幾年，昭興能源的動力煤出口采用長期供應合同方式，出口銷售價格和出口銷售量基本保持穩定。由于國內煤炭市場需求強勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢。

昭興能源煤炭業務的主要客戶均地處我國東部和南部地區。為充分保障煤炭的生產和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規模、一體化的運輸網絡。該一體化運輸網絡目前包括總運營長度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統對其鐵路機車的位置、狀態和維護進行有效的實時監控，并對各條運輸線路進行擴能改造、加強運輸組織等提高機車利用率和車廂周圍率，以提高鐵路運輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運輸網絡主要用于運輸其自產煤炭，部分鐵路專線利用富余運力為第三方提供運輸服務，獲得運輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統、第三方港口系統和公路進行運輸。由于國家鐵路系統、第三方港口系統的運力限制，昭興能源曾經在使用第三方運輸系統向客戶運輸煤炭過程中發生過延誤現象，因此昭興能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網絡的運輸能力。

昭興能源積極發展與煤炭業務有協同效應的清潔火電業務。昭興能源已控制并運營十余家火力發電廠，總裝機容量和售電量分別超過了11,960兆瓦和517.1億千瓦時。昭興能源的火力發電廠主要分布在礦區、鐵路沿線以及我國經濟發達和電力需求旺盛的環渤海地區、長三角地區和珠三角地區。

昭興能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發電廠主要使用自產煤炭，煤炭供應充足、穩定、及時。各火力發電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致昭興能源各火力發電廠的用煤價格存在差異。

隨著國家新能源政策的出臺，昭興能源開始涉足風力發電等新能源項目。

我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網電價由各省、市物價局核定并報國家發改委批準。受惠于國家煤電聯動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，昭興能源的電力業務的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業務各環節均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業務中斷、人身傷害、財產損失、環境破壞或在一段時間內增加成本等情況，昭興能源根據國內行業慣例，為煤炭業務的主要設備或存貨投?；馂暮推渌敭a意外事故保險；為所有發電廠和運輸業務有關的意外所產生的人身傷害或環境損害投保業務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業意外、醫療、第三方責任及失業保險等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰略規劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發展部；（9）安全健康環保部；（10）總調度室；（11）生產與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內控審計部；（15）采購中心。

資料（二）：

根據國家的產業政策，昭興能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發展，再造昭興，五年實現經濟總量翻兩番”的發展戰略。昭興能源計劃在以下方面推進戰略變革：

第一，推進經營方式戰略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協同發展轉變。由專注生產型的企業向以生產為依托、營銷為主導的企業轉變。昭興能源計劃積極研究境內外資本運作良機，選擇優良資產進行并購整合，包括：開發和收購國內新的煤炭資源，為昭興能源可持續發展奠定基礎；推進國際化，積極參與國際項目的收購；按照昭興能源和昭興集團雙方簽署的《避免同業競爭協議》，在時機成熟時，做好對昭興集團相關優良資產的收購。同時，昭興能源將實施“走出去”戰略，積極參與國際煤炭資源和電力項目的開發和并購，實現國際化經營目標。此外，昭興能源在條件成熟時還將考慮與國際大型礦業公司進行戰略合作，拓展業務發展領域。

第二，推進實施大銷售戰略。昭興能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。將優化銷售管理模式，加強重點區域的銷售力量，加快儲備煤炭基地、煤炭碼頭、航運船隊的建設，合理細分市場，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構建昭興能源煤炭大銷售網絡，提高對市場的控制力。

第三，推進低成本戰略。未來昭興能源將繼續推動各個板塊規?；?、專業化、集約化的經營方式，優化治理結構和生產運營結構，提高效率，降低成本。

第四，推進安全發展戰略。昭興能源一方面將持續關注生產運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。

第五，推進低碳清潔能源發展和科技創新戰略。昭興能源將逐步實現向低碳清潔發展型企業的戰略轉型，努力成長為全球領先的低碳清潔理念倡導者、低碳清潔技術先驅者、低碳清潔能源供應者、低碳清潔產品生產者、低碳清潔服務提供者。同時，為持續提高核心競爭力和可持續發展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對性研發和創新，特別是加快生產環節的技術革新步伐，保持行業領先地位。

為實施前述發展戰略，昭興能源需要大量資金。經測算目前公司加權平均資本成本為8%，昭興能源將結合自身發展狀況、社會經濟發展狀況、資本市場和金融市場的發展狀況等因素，決定后續再融資的具體時間和方式，適時優化資本結構，為股東創造最大價值。

資料（三）：

為落實國家產業結構調整政策，加快新能源開發步伐，尋找新的利潤增長點，昭興能源擬收購新興太陽能高技術有限公司（以下簡稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發展前景。

新興公司的總經理為創辦人蔡女士，負責公司的產品研發。蔡女士對昭興能源提出的收購意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實力為新興公司的發展提供新的機遇。昭興能源擬收購新興公司的全部股權，且希望蔡女士在股權轉讓后仍繼續擔任新興公司的總經理管理公司的生產經營。

昭興能源為了合理確定上述股權轉讓價格，擬決定采用相對價值模型方法確定。由于各種企業價值評估方法均涉及對未來相關數據的估計，昭興能源希望在確定企業價值評估方法時盡量降低定價過高或過低的風險。因此，昭興能源未采用實務中廣泛使用的現金流量折現模型。

新興公司在成立并開業的9個月，累計實現銷售收入500萬元，累計實現利潤10萬元。昭興能源研究發現，近兩三年內，在國內外證券市場上市的同類型公司，在公開發行股票時的平均利潤為1000萬元人民幣，發行市盈率平均為20倍。

新興公司現時尚未建立完善的內部控制機制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對內部控制并不了解，擬聘請上海陽明會計師事務所（以下簡稱上海陽明）提供內部控制機制設計和咨詢服務。

要求：

（1）根據資料（一）至資料（二）對昭興能源基本情況及發展戰略的描述，列出昭興能源可能面臨的經營風險（至少列出8個）。

（2）列舉公司組織結構的主要類型。根據昭興能源職能部門的設置，判斷昭興能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述昭興能源組織結構的優缺點。

（3）簡述公司總體戰略的三種主要類型。根據昭興能源的發展計劃，判斷昭興能源的總體戰略所屬的類型，并簡要說明理由。

（4）根據公司戰略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。

62.資料一深圳市金立通信設備有限公司是一家專業手機研發、加工生產、內外銷同步進行的民營高科技企業?！敖鹌焚|、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機輝煌時期的最好見證。這家國產手機老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當仁不讓地成為手機行業巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機也享受到時代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網點，600多家售后服務中心，銷售渠道網絡覆蓋到縣鄉一級。金立手機一直在續航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領域，內置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數據，一時間為國產手機做了很好的表率。在產品定價上，經歷了運營商定制、電商渠道價格戰等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產品中高端機型的價格遠遠高于附加功能的成本。近年來，手機行業面臨“消費降級”與“研發升級”，從數據和市場端情況看，消費者依然熱衷高性價比產品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大，消費市場的日趨成熟，與手機制造企業研發能力的不斷提升，已經相互促使成為良性發展。但在后來者層出不窮的激烈競爭中，不爭朝夕、只爭長久的金立手機，資金鏈出現重大問題，負債高達百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機在其深圳總部召開了面向部分大額供應商的債權人溝通會議。會議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財務數據。數據顯示，金立的總負債約為202億元，而總資產卻大幅下調至約26億元(賬面價值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負債變成了約176億元。金立總資產的大幅減值讓一些債權人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產在前后兩份數據中出現了明顯縮水。對于進行債轉股的債權人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產價值大大減低。因此，他們雖然同意破產重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細資產信息的同時，也提出了金立是否進行了資產轉移的疑問。據《第一財經日報》報道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創新投資有限公司”，在2018年1月進行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創新投資有限公司”，原本擔任公司董事長的金立董事長劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網絡科技有限公司”的企業也出現了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發生在金立資金危機爆發之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產重組方案的主要對象中。因此，不少供應商懷疑，在這個過程中，金立管理層在正式申請破產，甚至于財產凍結之前，就已經將部分原有的金立名下資產轉讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時發布了8款產品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發讓人看不懂。外界質疑金立在走“機海戰術”，遭到了劉立榮的強烈否認，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。雖然全面屏是2017年智能手機的主流，但屏幕這種并非手機核心技術的革新，并不能帶來預期中的質變，金立的全年出貨量反而下滑超過10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學，兩手都想抓，結果都沒學到家，反而失去了從前的優勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛視跨年演唱會》等12檔綜藝節目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經天、薛之謙、余文樂、劉濤等當紅流量IP，高頻次出現在公眾視野。然而，一個尷尬的事實是，消費者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機僅售出1494萬部手機，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺，相差甚遠。2016～2017年，金立營銷費用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導致貨款周轉困難。過度營銷成為導致資金危機的主因之一，在沒有銷量支撐的時候，這種跟風式的大體量廣告投入，注定是資源浪費。金立的營銷策略，非但沒有為金立帶來轉機，反而使金立陷入債務纏身的境地。相較于其他手機品牌，不斷擴展自身業務范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產領域，而金融、地產的競爭早已是一片紅海，金立的貿然入局要面對諸多行業巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競拍下“前海深港服務合作區”編號為7102—0248用地的使用權。一年后的11月，金立大廈動工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購入微眾銀行3％的股權。近兩年經濟整體呈下行的趨勢下，金融地產行業本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設生產基地，這一系列的動作卻不被各利益相關方看好。如此龐大的重資產模式，使金立資金鏈崩得極緊，財務壓力越來越大，卻又難以抽身，一時間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對破產重組的困境。要求：(1)運用SWOT分析法對金立手機進行分析；(2)從設計營銷組合，簡要分析金立手機的營銷策略；(3)簡要分析金立手機多元化戰略的類型以及多元化戰略面臨的風險；(4)從風險管理的角度，簡要分析金立手機面臨的內部風險；(5)簡述公司治理問題的類型，并簡要分析金立手機存在的公司治理問題；(6)簡要說明金立手機應對公司治理問題應當采取的對策。

63.

第

50

題

A通信公司的內部運營中尚存在成本費用開支不合理的問題，在市場競爭激烈、市場價值受損的情況下，控制合理利潤水平的手段，是充分控制內部運營成本發揮規模優勢，爭取在做到成本領先、精細管理。那么，成本領先戰略的優勢主要有（）。

參考答案

1.C效率尋求者的目的在于，以某種方式對現有資源投資的結構進行合理化調整，從而使投資能通過對分布在不同地理區域的活動進行同一管理而獲利。尋求效率的企業有兩類：①根據勞動分工將活動分布于發達國家和不發達國家，這類企業希望通過勞動分工來享受規模經濟的好處；②將活動分布于經濟結構和收入水平類似的國家。

2.C外部失效成本是質量不足產生的成本，即在項目或服務從企業轉移到客戶的過程之后識別出來的問題。產品質量投訴是由于顧客在使用產品的過程中發現問題而發生的，因此是產品轉移到客戶之后識別出來，因此產生的是外部失效成本。

3.A對于產品質量差異較小的行業，如軟飲料行業，商譽可以說是最重要的企業資源。

4.D【答案】D

【解析】企業在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則有：(1)全面性原則：(2)重要性原則；(3)制衡性原則；(4)適應性原則；(5)成本效益原則。

5.A它主要是針對內部控制系統，而不是其他三個選項。所以，本題的正確答案為A。

6.C解析：在一般情況下，審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內部控制系統是充分且有效的。

7.A[答案]A

[解析]戰略規劃的信息層級最高，其次是管理控制，最后是運營控制。

8.C解析：本題考查對課本含義的理解。風險偏好是指公司為追求某個目標或價值可以接受的風險程度。企業一般用定性的方法考慮風險的偏好。管理層的操守與價值觀會改變風險偏好和價值判斷。

9.D【答案】D

【解析】反應型組織是指企業根據外部環境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態。由于這種組織形態缺少在變化的環境中隨機應變的機制，所以它往往會對環境變化和不確定性做出不適當的反應，對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執行不適當的戰略決策。結果，反應型組織永遠處于不穩定的狀態。

10.C實施成本領先戰略的企業，主張通過較低成本擊敗對手或者成為行業領先，績效評估強調結果導向(選項A說法正確)，以控制成本為目的，評估范圍狹窄(選項B說法正確)，評估的信息來源單一，上級作為考核的主要考官。企業實施差異化戰略時，強調生產與眾不同的產品，關注創新和新穎性，評估內容涉及行為和結果兩種指標(選項C說法不正確)。評估范圍寬廣(選項D說法正確)，評估信息豐富，主要用于員工的發展和素質提升。綜上，本題應選C。

11.D本題考核戰略選擇過程。評估備選方案通常使用三個標準：適宜性標準、可接受性標準、可行性標準。

12.A由于現有產品的壽命有限，內生增長戰略必須包括新產品開發計劃和戰略、新的能力和競爭力。企業必須富有創新精神。

13.D【答案】D

【解析】《內控規范》要求企業建立內部控制體系時應符合以下目標：(1)合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；(2)提高經營效率和效果；(3)促進企業實現發展戰略。

14.B【答案】B

【解析】產品所處的生命周期的成熟期由于激烈的價格競爭和基本飽和的市場，利潤和現金流的增長基本停滯，毛利率開始下降。其戰略目標是保持市場份額，提高投資回報率；戰略路徑是提高效率、降低成本。

15.D【答案】D

【解析】戰略的現代概念與傳統概念的主要區別在于：傳統概念認為戰略只包括為達到企業的終點而尋求的途徑，而不包括企業終點本身，強調戰略的計劃性、全局性和長期性；而從本質區別看，現代概念更強調戰略的應變性、競爭性和風險性。

16.B選項A不符合題意，操作風險是指由于內部程序、人員和系統的不完備或失效，或由于外部事件造成損失的風險；

選項B符合題意，狹義的技術風險就是技術在創新過程中，由于技術本身復雜性和其他相關因素變化產生的不確定性而導致技術創新遭遇失敗的可能性。從技術活動過程所處的不同階段考察，可以劃分為：①技術設計風險；②技術研發風險；③技術應用風險；

選項C不符合題意，運營風險是指企業在運營過程中，由于內外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期的目標的可能性及其損失；

選項D不符合題意，產業風險是指在特定產業中與經營相關的風險。

綜上，本題應選B。

17.B反應型戰略組織是指企業根據外部環境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態。由于這種組織形態缺少在變化的環境中隨機應變的機制，所以它往往會對環境變化和不確定性做出不適當的反應．對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執行不適當的戰略決策。結果，反應型戰略組織永遠處于不穩定的狀態。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握反應型戰略組織的特點。

18.B【答案】B

【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數，預算編制者必須根據自己的經驗和判斷，加上對周圍環境變化的預期來做預算。因此，乙子公司應編制零基預算。

19.D選項A錯誤，市場增長率高的產品屬于明星產品或問題產品，對于明星產品和有發展前途的問題產品應加大投入；

選項B錯誤，進入成熟期的產品屬于現金牛產品，應采用收獲戰略。對于仍有所增長的現金牛產品，應通過市場細分，維持其現有的市場占有率或延緩其下降速度；

選項C錯誤，市場占有率低且價格競爭激烈的產品屬于瘦狗產品，瘦狗產品應采用撤退戰略；

選項D正確，市場占有率下滑的產品，應界定為問題產品或瘦狗產品，而對于這兩類產品通常不再追加投資；

綜上，本題應選D。

20.C本題考核戰略變革的含義。

漸進性變革與革命性變革比較

漸進性變革的特點

革命性變革的特點

在企業生命周期中常常

發生；

穩定地推進變化；

影響企業體系的某些部分

在企業生命周期中

不常發生；

全面轉化；

影響整個企業體系

21.A評估戰略備選方案通常使用三個標準：(1)適宜性標準，考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業實現目標；(2)可接受性標準，考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受；(3)可行性標準，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析上。因此，甲公司進行戰略方案評估時主要依據的標準是可行性標準，選項A正確。

22.D市場細分是把具有盈利能力和明確特征的市場進行細分，通常可基于以下基礎細分：人口細分、地理細分、應用細分、價值細分、心理細分、品牌忠誠度、生活形態細分、購買特性細分等。

23.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結構；②明確董事會的角色和責任；⑧提倡正直及道德行為；④維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內部審計部門；⑦尊重股東的權利；⑧確認利益相關者的合法權益；⑨鼓勵提升業績；⑩公平的薪酬和責任。企業是否建立內部審計部門要根據企業的規模和經營特點等因素決定，規模很小的企業可能不需要建立內部審計部門。

24.C和解是不堅定行為與合作行為的組合。一方利益相關者面對矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現存的關系。和解模式通常表現為默認和讓步。該公司管理層對待和處理這場沖突的策略是和解。所以，選項C正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握和解策略的含義和特點。

25.C選項A、B屬于總體戰略，不符合題意。案例中，甲公司向顧客提供的產品在產業范圍內獨具特色，說明甲公司采用的是差異化戰略。因此，選項C正確。

26.A邁克爾·波特提出了最具影響力的戰略分析模型是五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。

27.B【答案】B

【解析】選項A屬于創造價值型現金短缺的戰略；選項c是創造價值型現金剩余的財務戰略；選項D是減損價值型現金短缺的財務戰略。

28.B

29.A率先采用外籍老師“一對一”培訓方式，是差異化戰略；公司因此又獲得規模經濟優勢，是成本領先戰略；在整體市場中既追求成本領先又兼顧差異化，屬于混合戰略。

【名師點題】解答本題的關鍵是準確把握關鍵信息“公司率先采用引進外籍教師“一對一”的培訓方式，在國內外辦出了名氣?！薄坝肢@得規模經濟優勢”。

30.CC【解析】公司戰略的傳統概念：公司戰略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性。公司戰略的現代概念：公司戰略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。甲表業公司能夠根據國際手表市場的變化及時進行調整，表明的是戰略的應變性。

31.ABC內部控制結構的要素：控制環境，指對建立、加強或削弱特定政策與程序的效率有重大影響的各種因素；會計制度，指為認定、分析、歸類、記錄、編報各項經濟業務，明確資產與負債的經管責任而規定的各種方法；控制程序，指企業為保證目標的實現而建立的政策和程序。

32.ABC藍海戰略總結了六種重建市場邊界的基本法則：①審視他擇產業；②跨越戰略群組；③重新界定產業的買方群體；④放眼互補性產品或服務；⑤重設客戶的功能性或情感性訴求；⑥跨越時間與塑造外部潮流。選項D屬于肉搏式競爭的實施路徑。

33.BCD【答案】BCD

【解析】在波特的五種競爭力分析模型中，如果供應商提供的商品很容易被替代、購買者轉換其他供應商購買的成本較低、購買者向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例時能夠增加購買者討價還價能力。

34.ABC【答案】ABC

【解析】進入航空業需要大量的資本投入，表明航空業進入障礙高，有助于保護現有航空公司獲取產業競爭優勢，即對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響，所以，選項A正確；航空公司實行里程累積計劃表明消費者的轉換成本高，高額的飛行員和技師培訓費用表明航空業需要大量資金投入，這都構成新進入者的威脅，導致產業競爭程度減弱，對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響，所以，選項B、C正確；目前生產大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業供應商的討價還價能力強，對現有航空公司獲取產業競爭優勢產生不利影響，所以，選項D錯誤。

35.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰略失效的原因主要有以下幾點：(1)企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；(2)戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；(4)用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；(6)企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。選項A屬于決策的錯誤，戰略目標本身存在錯誤。

36.BCD選項A錯誤，研發戰略并不能獨立于企業的其他部門單獨進行，需要受到企業競爭戰略的支持，并集中關注企業成功實施業務戰略所需的技術；

選項B正確，研發有兩種類型：產品研究、流程研究，產品研究（新產品開發）是競爭優勢的主要來源，流程研究關注于生產產品或提供服務的流程，旨在建立有效的流程來節約資金和時間，從而提高生產率；

選項C、D正確，企業研發戰略至少有三種定位：成為向市場推出新技術產品的企業、成為成功產品的創新模仿者、成為成功產品的低成本生產者。

綜上，本題應選BCD。

37.ABD市場滲透戰略是通過充分開發現有的產品市場，從而促進企業的發展。常用的實施方法有：(1)擴大市場份額；(2)開發小眾市場；(3)保持市場份額。

38.ABD審計委員會需要確保內部審計部門正在有效運作。它將在四個主要方面對內部審計進行復核，即組織中的地位、職能范圍、技術才能和專業應盡義務。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握審計委員會對內審部門進行復核的范圍。

39.AD企業與銀行間就未來的借款或銀行存款的利率達成的協議。①借款的情況下：如果實際利率被證實高于雙方商定的利率，那么銀行將向公司支付差額。如果實際利率低于商定利率，那么企業將向銀行支付差額；②存款的情況下：如果實際利率被證實低于雙方商定的利率，那么銀行將向公司支付差額。如果實際利率高于商定利率，那么企業將向銀行支付差額。

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰略側重于企業內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發、生產經營、采購、人力資源、財務、市場營銷及信息技術等。

41.CD選項A不符合題意，廣告促銷是指在媒體投放廣告，使潛在客戶對企業的產品和服務產生良好印象；

選項B不符合題意，人員促銷是指企業的銷售代表直接與預期客戶進行接觸，銷售代表能夠完整地解釋產品的細節，針對客戶提出的問題進行解答，還可以演示產品的用途；

選項C符合題意，營業推廣是指采用非媒體促銷手段，為鼓勵客戶購買產品或服務而設計，如試用品、折扣、禮品等；本題中藍黛公司贈送試用裝、打折等活動屬于此類；

選項D符合題意，公關宣傳通常是指宣傳企業形象，為企業及其產品建立良好的公眾形象；本題中藍黛公司在本市舉辦的公益活動中進行捐款屬于此類。

綜上，本題應選CD。

42.AB區域事業部制結構是當企業在不同的地理區域開展業務時，按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。

選項A符合題意，在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；

選項B符合題意，與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用，有利于海外經營企業應對各種環境變化；

選項C不符合題意，由于區域事業部制組織結構是根據不同的地理位置來對企業的活動和人員進行分類，因此難以處理跨區域的大客戶的事務；

選項D不符合題意，區域事業部制組織結構可能會導致管理成本的重復；比如，一個國家企業被劃分為10個區域，則每個區域辦事處都需要一個財務部門。

綜上，本題應選AB。

43.ABCD【答案】ABCD

【解析】內部牽制階段，基本是以查錯防弊為

目的，以崗位分離和賬目核對為手段，以錢、賬、物等會計事項為主要控制對象。其核心主要關注于會計領域。

44.BCD財務戰略概念的出現，使得企業戰略分為財務戰略和非財務戰略兩類，并把非財務戰略稱為經營戰略。如果說經營戰略主要強調與外部環境和企業自身能力相適應，那么財務戰略主要強調必須適合企業所處的發展階段并符合利益相關者的期望。因此選項A的說法錯誤，選項B的說法正確。狹義的財務戰略僅指籌資戰略，包括：資本結構決策、籌資來源決策和股利分配決策等，所以選項C的說法正確。財務戰略主要考慮財務領域全局，長期的發展方向問題，并以此與傳統的財務管理相區別，選項D的說法正確。

45.ACD[答案]ACD

[解析]內部環境與經營戰略差距分析的內容包括能力與經營戰略差距、企業業績與經營戰略差距、主要利益相關者與經營戰略差距。行業競爭對手與經營戰略差距屬于外部環境與經營戰略差距分析的內容。

46.AC選項A、C符合題意，屬于運行缺陷的特點。

按照內部控制缺陷的本質分類，內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。設計缺陷是指缺少為實現控制目標所必需的控制，或者現有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現控制目標。運行缺陷是指設計適當的控制沒有按設計意圖運行，或者執行人員缺乏必要授權或專業勝任能力，無法有效實施控制。

綜上，本題應選AC。

47.ABCD選項A符合題意，不存在規模經濟或難以達到經濟規模，會導致產業分散，形成零散產業。

選項B、C符合題意，存在退出障礙，進入障礙低會使產業競爭者不斷增加，從而形成零散產業。

選項D符合題意，顧客需求的零散導致產業產品高度差異化，有效地限制了企業的規模，從而形成零散產業。

綜上，本題應選ABCD。

48.ABC本題考查的是對舞弊借口的情形的判斷。選項D是管理層舞弊的機會，選項A、B、C是管理層存在舞弊借口

49.AD選項A是成本領先戰略在對抗競爭者方面的優勢；選項B是差異戰略在對抗供應商方面的優勢；選項C是差異戰略在對抗競爭者方面的優勢；選項D是成本領先戰略在對抗供應商方面的優勢。

50.ABCABC【解析】建立風險管理文化的主要作用有以下三個方面：(1)溝通；(2)協作；(3)聯系。

51.(1)調查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質”。關注價格的消費者比例明顯低于關注口味、品質和品牌的消費者，所以依據差異化戰略與成本領先戰略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰略，而不是成本領先戰略。(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產品賣點差異化、產品口味差異化，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢”，這三個品個品牌采用的是集中化戰略中的集中差異化戰略。由于采用集中差異化戰略是企業在一個特定的目標市場上實施差異化戰略，所以差異化戰略抵御產業五種競爭力的優勢也都能在集中化戰略中體現出來。此外，集中化戰略的實施可以增強企業相對的競爭優勢。(3)K牌方便面“在我國方便面市場占據1／3左右的市場份額，其在產品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰略。采取差異化戰略的風險主要有：①企業形成產品差別化的成本過高；②市場需求發生變化；③競爭對手的模仿和進攻使已經建立的差異縮小甚至轉向。在本案例中，K牌方便面面臨的風險主要體現在第三點“中小方便面企業和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

52.

53.【答案】

《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制評價指引》要求內部控制評價機構必須具備一定的設置條件：

(1)能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監督的權力；

(2)具備與監督和評價內部控制系統相適應的專業勝任能力和職業道德素養；

(3)與企業其他職能機構就監督與評價內部控制系統方面應當保持協調一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業對內部控制系統進行監督與評價所提出的有關要求；(4)能夠得到企業董事會和經理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領導和監事會的監督，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。

54.該小問考核了五力模型在案例分析中的具體應用，最后一步也彌補了五力模型中的不足，應用亞非的互補互動作用力。

55.(1)多元化有兩種：相關多元化和非相關多元化。相關多元化也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業不相關的產業的戰略。

(2)該企業采用的是非相關多元化，該企業原有的業務是生產干巾和紙巾，而現在投資于食品、化妝品行業，它們都與干巾和紙巾不相關，所以屬于非相關多元化。

(3)多元化已經成為日益常見的經營戰略，采用多元化戰略有下列三大原因。④在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明。當前行業令人不滿，原因可能是產品衰退而導致回報率低，或同一領域中的技術創新機會很少，或行業缺少靈活性；②企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。企業是喜歡將多余的資金投入業務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡)；③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。

56.(1)價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。①基本活動(或主體活動)。基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤(進貨物流)、生產經營、外部后勤(出貨物流)、市場銷售和服務五種活動。②支持活動(或輔助活動)。支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。按照價值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：①內部后勤(進貨物流)：活動(2)；②生產經營：活動(3)、(4)；③外部后勤(出貨物流)：活動(5)；④市場銷售：活動(6)；⑤服務：活動(7)；⑥采購：活動(1)；⑦技術開發：活動(8)；⑧人力資源管理：活動(9)；⑨企業基礎設施：活動(10)。(2)依據成本領先戰略的實施條件中關于“實現成本領先戰略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規模經濟顯著的產業中建立生產設備來實現規模經濟。“建立大規模生產線實現規模經濟”。②降低各種要素成本。“生產所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費用～各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少物流費用”“訂單處理……選擇最優路線以降低物流費用”“從產品研發階段就開始實施成本企劃來控制成本”。③提高生產率?！案鱾€配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少存儲費用”“訂單處理……選擇最優路線以降低物流費用”“有的放矢地進行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時提高了效率”“定期對員工進行培訓，……盡快實現學習經濟～開發暢銷車型，提高資金周轉率～與發動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響”。④改進產品工藝設計。“使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程”。⑤提高生產能力利用程度?！巴ㄟ^市場調查，開發暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，保證來維修的客戶的滿意度”(保證銷量，從而保證生產能力利用率)。

57.【正確答案】：（1）行業新入競爭者威脅小：鋼鐵行業是典型的資本密集型行業，進入該行業需要有大量的沉淀成本投入。（資本金投入大，新進入者威脅低）

鋼鐵行業是宏觀經濟產業鏈上的重要行業，我國主要的鋼鐵集團與其上家和下家建立了密切的長期合作關系，新入廠商難以對現有的大鋼鐵集團形成威脅。（現有產品的成本優勢（與規模經濟無關）：現有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產品技術、獨占最優惠的資源、占據市場有利位置、獲得政府補貼和經驗曲線效應等。）

在政策分析中提到，政府對鋼鐵行業的投資過熱情況加大了調控力度，新入廠商，甚至是新項目的審批將變得非常嚴格，這對業內現有廠商來說是提供了一種無形的保護。（政府政策）

（2）替代品的威脅?。涸谀壳安牧瞎I的發展水平下，鋼鐵行業幾乎沒有近似的替代品。

（3）買方討價還價的能力：在我國目前宏觀經濟政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因為其主要下家建筑行業正是這一波緊縮性宏觀調控的重點對象之一。雖然以后這一政策環境會有所緩和，但形勢仍然不容樂觀。（鋼材是建筑行業主要材料之一，占據成本比例較大，同時由于建筑行業受政策影響，需要壓縮成本，所以買方的議價能力較強）

（4）供應方討價還價的能力：近年來，受中國市場強勁需求推動，全球鋼鐵行業景氣向上，由此推動全球鐵礦石價格不斷上漲，且有進一步被抬高的預期。為此，鋼鐵生產商與鐵礦石供應商之間常進行價格談判，已成為全球鋼鐵產業上下游之間博弈的重要體現。對于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業而言，原材料價格持續上漲和市場談判中的被動地位，不啻為最大經營挑戰。（鋼鐵企業是購買商，礦石企業是供應商。由于原材料價格持續上漲，因此對于購買商的鋼鐵企業一定會通過談判來降低成本，因此議價能力會高。但對于自給率較低的鋼鐵企業，議價能力有限）

另一方面，主要鋼鐵生產企業向上游擴展，提高鐵礦石自給率，又擠壓了現有鐵礦石供應商的市場空間。（購買商有能力自行供應原材料，因此議價能力高）

（5）現有競爭者之間的競爭：我國鋼鐵行業呈現出一種明顯的分割狀態，各大鋼鐵集團基本上處于地區壟斷地位。（彼此的競爭不激烈）

我國進口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿易保護政策，進口鋼材對我國鋼鐵行業的威脅并不大。（進口產