PAGEPAGE11導言１。１選題背景據測析，一個企業產品或服務的價格構成中，營銷渠道優劣多寡占到15％-40%的比重.企業的營銷渠道模式是否合理已成為企業能否成功的關鍵。營銷渠道的創新與優化,能為企業開辟一片新的利潤天地,并可長期收益。在目前產品差異化越來越小，企業競爭越來越激烈的情況下,營銷渠道的效率問題日益突出。究竟是哪些因素阻礙了營銷渠道的發展，應該創建怎樣的營銷渠道組織和結構,進行怎樣的管理，從而達到優化營銷渠道價值鏈的目的成為了理論界爭論的焦點.本文從交易成本理論出發，以西門子家電營銷渠道優化為例,研究營銷渠道優化問題.交易成本理論是一種經濟學分析方法，將它應用于分析營銷渠道的優化問題具有特殊意義。營銷渠道中存在許多影響交易成本過高的因素,從這些因素出發可以探索營銷渠道優化的源頭。１．２研究目的及意義鑒于營銷渠道在市場環境中起著舉足輕重的作用，所以在激烈的市場競爭中，各制造廠商在不同時期、不同市場環境下均對如何制定適合自己的營銷渠道進行著不懈的探索。西門子家電集團是由全球著名的博世公司和西門子公司于1９6７年聯合組建。博世和西門子家電集團是銷售額在歐洲排名第一,在世界排名第三的家用電器制造商。２006年以來整個家電行業原材料漲價導致同質化競爭更為激烈，成本增加,很多外資企業在國內的經營都遇到了困難，如惠而浦、美泰科等國際白家電巨頭紛紛鎩羽而歸，伊萊克斯也遭遇重大挫折。盡管西門子家電在２007年，冰箱和洗衣機的含稅銷售額67億元人民幣,比去年增長40%.保持了銷售額國內第二,國際品牌第一的市場地位，并且保持了很好的利潤增長.但是其主要市場已經退縮到北京、上海等少數特大城市,營銷渠道過度集中.西門子家電的營銷渠道優勢與劣勢究竟在哪里？這是眾多國內及國際品牌競爭對手以及西門子自身關注的焦點.西門子家電營銷渠道的優化問題,對于我國的營銷渠道的發展具有借鑒性的作用。1。3研究思路及框架本論文是在文獻分析基礎上，從交易成本理論的角度，結合西門子冰箱產品營銷渠道建設及其管理,找出其成功的關鍵與存在的不足，并提出營銷渠道優化的策略.本文首先解釋了交易成本理論和營銷渠道以及兩者之間的聯系。然后分析了目前營銷渠道的現狀及面臨的問題，接著提出營銷渠道優化策略。最后結合西門子冰箱營銷渠道優化的問題，進一步闡述了營銷渠道優化策略。2交易成本理論內容與營銷渠道的含義2．１交易成本理論交易成本(ＴranｓactｉonＣosｔ）理論作為制度經濟學的核心理論,于1937年由科斯教授首次提出，后被廣泛地應用到各個研究領域,成為現代經濟分析的重要工具。所謂交易成本就是在一定的社會關系中，人們自愿交往、彼此合作達成交易所支付的成本，也即人—人關系成本。它與一般的生產成本(人—自然界關系成本)是對應概念。從本質上說，有人類交往互換活動，就會有交易成本，它是人類社會生活中一個不可分割的組成部分。就營銷渠道而言,交易成本理論主要集中在分析“營銷渠道中的生產商和批發商、零售商,以及其他服務提供商之間,通過市場價格機制來完成交易所產生的交易成本”同“將這些渠道成員的活動統一在一個組織內部,通過以權力為基礎的行政命令來完成資源配置所產生的組織內部運作成本”之間的關系”。從渠道交易成本的構成來看，主要可分為搜尋成本、談判成本和履約成本等三大類.2．2營銷渠道的含義美國HＹPEＲLINK"hｔtp:／／wiki。mbａｌｉb.ｃom／wiki/％E5％B８％82％E5％９C％BＡ％E８%９0％A５％E9%94％80％E５％ＡD％Ａ６"＼ｏ＂市場營銷學”市場營銷學權威HＹPＥＲLＩNＫ"http：//wｉkｉ．mｂalｉｂ．coｍ/ｗiki/％E8%8F%B2%Ｅ5％８8％Ａ9%E６%９９％AE％C２%B7%Ｅ７%A７%９1％E７％89％B9％Ｅ5%８Ｂ%92＂\o”菲利普·科特勒"菲利普·科特勒:“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時,取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人”。簡單地說,營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。營銷渠道相當于營銷的中介機構，它存在的現實原因是生產商資源有限,無法把過多的精力、財力、物力用于市場的開拓和銷售上，從而委托部分中間商專門從事營銷。中間商的介入能夠更加有效的推動商品廣泛的進入目標市場.他們憑借自己的各種聯系、經驗、專業知識以及活動規模，將比生產企業做的更專業,更出色。這些渠道商主要從事的活動就是為最終的消費或使用提供產品、服務。營銷渠道的建立主要是為了實現一系列重要經濟職能,包括產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等,拉近生產者與消費者之間在時間與空間上的距離。具體功能有:市場反饋、推廣促銷、規模銷售、物流配送、個性化整理、財務支持、承擔風險。營銷渠道功能不僅體現在制造商的角度,更表現為強化對消費者的服務。隨著市場由賣方市場轉向買方市場，消費者在交易市場中的地位逐漸上升，銷售渠道逐漸演變為消費者了解市場并滿足其需求的“橋梁”。總之,以顧客為導向的營銷理念要求企業的一切經營活動必須做出相應調整,營銷渠道的優化便是其中一個重要組成部分.營銷渠道的實質就是通過服務創造價值。服務創造價值有三種方法：滿意度創造價值法、關系創造價值法和效益創造價值法。它們都揭示并傳達了服務的價值。而營銷渠道便主要從效益上創造優勢，提供服務價值。２。3營銷渠道與交易成本理論的關系營銷渠道就像道路，有高速公路，有鄉村小路，也有一般的公路。哪一種道路能讓你最快捷、最順暢、成本最低地到達目的地,哪條道路就是最好的。營銷渠道與交易成本之間的關系就像是道路與效率之間的關系。雖然沒有一個更為準確的字眼描述它，但兩者之間的關聯性卻非常明確。道路的總體效率決定了道路的總體成本.當總體效率高時，總體成本就低。營銷渠道也一樣:哪種營銷渠道可使產品總體成本最低地到達消費者,廠商就會選擇哪種渠道。目前的渠道就致力于朝這樣的方向改進和優化.營銷渠道與減少交易理論的關系主要有以下幾個因素２．３。1高度的資產專用性資產專用性是為一個或少數幾個用戶的特殊需要所作的專門投資。包括特殊設備和某些特殊專業知識。這種資產用戶面窄，有能力供貨的單位極其有限，在某種程度上會形成壟斷。例如中間商對企業客戶資源的專用，都會增強中間商對企業的討價還價能力.因此，在現有條件下，在生產企業與下游渠道企業之間多采取介于市場與組織之間的形式來降低資產專用性,進而降低由此產生的交易費用.2。３.２不確定性分析不確定性主要是指企業外部和內部的不確定的存在。這種不確定性的存在，影響了企業的交易，人們就會在交易費用盡量低的情況下對不同的交易協調方式進行選擇。這就要求企業與渠道中的中間商建立一個長期穩定的關系，甚至一體化,降低交易成本，從而增強企業的管理水平和對市場變化的反應能力。２.3.３營銷渠道中的機會主義由于渠道成員作為完全理性的“經濟人"，不可避免地會追求短期利潤的最大化，因而渠道成員不可能永遠對企業忠誠。有的渠道成員就會產生購買競爭對手的產品，從而產生機會主義。從交易成本理論角度來看,會很大程度上增加對渠道管理的費用，這就需要企業運用各種關系管理機制通過限制機會主義行為,最終達到降低交易費用,提高渠道效率的目的.２.３.４交易的頻率渠道成員之間以及與顧客之間的交易頻率直接會影響企業的產品在市場上的最終銷售價格，它關系著企業未來的生存和發展。對企業來說，每一次的交易都會產生交易成本,交易頻率越高,成本也就越高，有可能就會導致企業失去大批顧客和市場。企業必須加強對渠道的管理,盡量去減少渠道成員之間以及企業與渠道成員之間的交易次數,最終降低單位產品的成本，增強企業的競爭力。３目前我國的營銷渠道的現狀及問題3．1目前我國營銷渠道現狀市場營銷發展的初期,我國企業對營銷渠道的價值認識不夠，只將營銷渠道看作是輔助工具或實現企業服務消費者的橋梁。只將資金、廠房、技術、設備等視為企業資產，而未把營銷渠道視為企業的資源，所以，不注重建立營銷渠道。這些企業高層管理者認為，不值得花費時間和經費進行營銷網絡建設，這項開支回報少,應該控制和壓縮.不過有些成功企業的經營理念是先建營銷渠道，再建生產企業。比如，聯想集團所走的“貿、工、技”發展道路,將建立營銷網絡放在了首位，而如今的營銷渠道優勢也顯而易見。隨著營銷渠道帶來效益的增加，營銷渠道建設引起我國企業的重視，但市場環境的風云變幻：世界性的生產能力過剩造成的買方市場格局與信息、知識的迅速普及導致消費者提高了其討價還價的能力.這些改變促使我國企業營銷渠道成員的力量格局發生了變化.占有大量市場份額的連鎖零售商的崛起使得制造商的利潤率一再下減，由苦心經營帶來的成本優勢被逐漸蠶食。另一方面,連鎖零售商的自有品牌和后向一體化也使得生產企業的競爭優勢黯然失色。因為與制造企業相比，零售商更靠近消費者，更能把握消費者偏好的脈搏,因此也就能比制造商花更少的代價取得獨特的優勢。于是我國企業開始檢討自己的觀念,并以全局的、開放的眼光，重新考察整條營銷渠道的職能，自己在渠道中扮演的角色、承擔的責任以及其他成員的關系。目前，在全球性的金融動蕩、信貸危機以及企業經營成本不斷上升等多重因素的影響下,我國企業正面臨著前途未卜的境遇。與此同時，營銷渠道現狀卻令人擔憂：營銷渠道結構不合理,內部沖突大量存在，營銷渠道管理成本上升、銷售結構臃腫而效率低下。營銷渠道成員之間的合作雜亂無章,營銷渠道的建設缺乏科學性，隨意性特別大.很多企業還沒有認識到渠道協作的重要性,營銷渠道管理的手段較為單一。營銷渠道信息管理才剛剛開始被一些企業采用，對國際營銷渠道開拓和管理比國內市場更為薄弱。營銷渠道在理論和實踐上面臨的諸多問題.這一切嚴重制約了企業的發展,削弱了它們的綜合競爭能力.中間商的選擇問題、代理品牌沖突問題、產品因素的選擇問題、直銷模式的發展問題、代理經銷的未來發展趨勢等都是營銷渠道策略面臨的問題，這些都成為我國營銷渠道發展的瓶頸,企業的再次變革及社會的飛速發展呼吁優化渠道配套前行,而許多引進的新理念或典范在中國并沒有取得喜人的成績,在這種迷茫時期，急切需要渠道理論上的突破及實踐中的變革.3．2目前我國營銷渠道面臨的問題3.２。1營銷渠道選擇缺乏計劃性首先在營銷渠道模式的選擇上沒有長期性,缺乏長遠考慮。另外是廠商與渠道之間缺乏長期合作意識。企業應該選擇代理經銷還是直銷,在開辟市場之前,這些都是應該綜合考慮的問題,渠道合作是權宜之計,還是百年大計？企業高層在認識上也要達成一致。很多營銷人員甚至企業高層都認為：營銷渠道合作只是一種相互利用的關系,用則合，不用則分。維持長久的合作關系是不可能的,而且在經濟上也不劃算。實際上，這是極其錯誤的觀點。現代營銷正從交易營銷轉向整合營銷，渠道成員之間的關系變得越來越重要,許多企業都越來越重視其與分銷商的長遠合作。這樣做最大的優勢就是可以使企業節約防范、監督成本,集中精力從事研究和開發、生產、營銷等環節的工作，并能夠獲得比較完善的信息.營銷渠道選擇缺乏計劃性會導致營銷渠道決策混亂，管理失控，并且最終失去市場的監控力。３.2.2營銷渠道適應性差這方面主要表現為營銷渠道靈活性和營銷渠道健康狀況不佳。營銷渠道靈活性是指企業要根據實際情況和自身需要對渠道進行調整,適時地削減中間環節、調整營銷渠道成員,或進行營銷渠道創新等。市場經濟條件下，宏觀環境、微觀環境都在時刻不停地變化著，企業產品、競爭力、行業發展以及經銷商能力與消費者特性等因素時刻都在變化。面對這些變化著的因素，營銷渠道要表現出自身靈活性。3．２。3市場意識薄弱這表現在終端銷售控制力上.在企業內部，有效的銷售管理組織非常重要，決定著外部的銷售網絡.許多企業在這方面并沒有做好,銷售經理的素質也有待提高。另外對終端銷售控制能力也是企業內部管理的一個標志.評價企業控制終端零售的主要指標，主要是地區經銷商自控終端零售商銷售額占地區總銷售額的比重，該比例高,表明地區經銷商是在做市場，而不是簡單地做銷售.企業就應該培養經銷商做市場的能力。而現在很多企業更多的是完成銷售額，沒有靠管理去培育市場，優化渠道，更好地為將來做打算。3．2.４信息溝通問題營銷渠道層級過多并且無專人負責信息的收集和整理時，生產企業與渠道之間的信息流通不暢，需要建立比較完善的機制改變局面。分銷商出于自身利益的考慮,會向制造者反饋一些對自己有利的信息。如夸大市場疲軟的程度，以掩蓋自身在促銷不力方面的責任,或把責任歸結為產品質量等因素。廠商與營銷渠道之間更多的是委托代理關系,廠商將產品交給渠道銷售，至于如何銷售、銷售情況怎么樣?怎么改進？廠商心里并沒有多少把握。當地市場情況如何?對自己產品品牌的認知度怎樣，其他那些品牌對自己產品構成威脅和競爭。廠商不清楚,或至少不是很清楚。因為他沒有市場的第一手資料和信息,營銷渠道成員也沒有意識到信息溝通的重要性和必要性。或者是廠商與營銷渠道成員之間都意識到了市場信息溝通的重要性，但沒有完備的管理機制進行操作。完善的客戶檔案包括最終產品的用戶、終端零售商和區域批發商等的檔案，是公司最重要的市場資源,也是降低市場網絡風險的重要保證，。只有當企業建立起了足夠大的用戶數據庫,并且通過用戶數據庫來進行市場開發、廣告實驗時,企業的市場營銷才是建立在穩固的基礎上。市場工作之細關系到市場開發的深度。企業只有在完善的客戶檔案基礎上,才可以更好地開展渠道管理工作.3。2.5渠道政策糾紛渠道政策糾紛是導致生產企業與渠道成員之間矛盾的根源，倘若不能很好的處理，便會成為交易的隱患乃至腫瘤，使得渠道沖突加強。其糾紛主要表現在以下幾點:價格與回款問題。廠商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低,從而影響其產品形象與定位。廠商希望經銷商能盡快回款,以加快資金的周轉,同時緩解廠商的資金壓力,而分銷商則希望能盡量延期付款,最好是收到下一級的回款時再付款，以降低自己承擔的風險。折扣率.廠商通常會規定在各種情況下對分銷商的折扣比率.而渠道商總是希望得到較高的折扣比率，由此產生二者利益間的沖突.激勵政策。生產企業制定的激勵政策是否可行且有效,往往是分銷商抱怨的焦點。有時候企業在制定激勵政策時,沒有進行必要的市場分析和預測,因而對分銷商的利益未能找準。而不同的分銷商在客觀上存在一定的差異,如果實行統一的激勵政策,勢必有許多分銷商心懷不滿.公平、平等的原則很難執行。市場推廣支持。廠商為了產品的銷售，必然要做一些市場推廣,一般希望得到渠道商的合作與支持，尤其是廣告宣傳方面,更希望他們能承擔部分的宣傳費用；渠道企業則希望廠商不僅能對消費者作大量的產品宣傳，而且進行聯合宣傳時，能提供相當的優惠條件或激勵措施。渠道的調整.出于一定的營銷目的，企業不得不對渠道企業進行相應的增減。增加渠道成員可能會引起現有渠道成員的不滿，而減少渠道數量又可能導致忠誠度的降低。總之這一系列的矛盾和沖突擺在生產企業面前，必須要正視它。這些渠道政策糾紛所導致的沖突比較普遍.一旦沖突嚴重時，就會危及廠商與渠道之間的關系，危及廠商在當地市場銷售份額與市場拓展，從而有待廠商的渠道政策調整和更好的渠道管理。3。2.6領導體制的落后我國還有很多廠商沿襲計劃經濟時代的管理體制和領導體制.這種弊端帶來的問題就是對渠道認識不夠,對市場經濟的競爭性缺乏深入了解，對于與渠道的合作沒有新思想、新觀念.一個企業核心競爭力的特性在于其不可復制性，不可復制性最終又體現在管理思想上，而管理思想具體表現為管理制度及其組織的安排。計劃經濟體制下產生的管理制度和領導體制不能跟上時代的要求，其最終的管理思想和安排必然缺乏競爭力.舊有的管理制度阻礙了交易的順暢進行,使交易成本過高，而體制與管理創新則有利于盤活組織內各種因素,降低交易成本,提高效率”。企業內部管理制度安排合理與否,與企業經營狀況有很大關系。制度的安排,說到底就是交易費用的安排。傳統的產權機制及由此產生的經營機制不可能體現真正意義上的一體化經營,不利于資源配置,而傳統的行政型管理模式下的領導體制，承擔了過多的社會綜合職能,崗位交叉重疊，效率低下，影響企業的市場開發。渠道企業經營者的能力直接關系企業市場的占有率和參與市場競爭的能力。管理人員或企業家能否有效地帶領企業迎接挑戰,開展競·爭決策，歸根到底還是產生企業家的制度是否完善，不從這個根本上解決問題，其他方面降低交易的舉措將是徒勞。３。2.7營銷渠道成員忠誠度低渠道忠誠度,是近來比較熱門的話題。它指的是渠道成員企業對生產企業產品和彼此契約的忠誠。這個問題是目前企業比較難做到的。許多渠道企業一段時間發現這個產品有利可圖，就做這家企業的經銷商，如果市場情況有變，他們會馬上轉移合作對象，甚至與原企業的產品競爭.渠道忠誠度問題是生產企業最困惑的問題，這需要很好的經營理念,企業文化，共同的目標和核心競爭力。忠誠度低的部分原因是渠道成員缺乏遠見卓識。如市場開發意識淡漠、開發能力不強、管理能力嚴重不足.因此,他們沒有能力更好跟隨企業產品一起成長.忽視長遠發展，重視短期利益的分銷商覺得,只要眼下有錢賺就行,不考慮長遠發展。哪里便宜就從哪里進貨，不理睬廠商的所謂“竄貨管理"等規定。他們主要和廠家談價格、談返利、要政策，而不是和廠商一起來考慮怎樣擴大市場。所以這樣的客戶只有短期合作的價值.如果短期的激勵到位，他們可能創造出銷售奇跡.所以企業在與分銷商的合作過程中須不斷改變他們的觀念，使他符合企業的發展趨勢。隨著市場的不斷完善，廠商需要的是重視長遠發展的合作伙伴,短期行為的經銷商將逐漸被淘汰。經銷商的忠誠度問題導致廠商的渠道隊伍極不穩定,而渠道隊伍的穩定和建設，對于市場的拓展和產品銷售至關重要，交易成本的高低在渠道上的表現很大程度上就體現在渠道隊伍的建設和維護成本上。4基于交易成本理論的營銷渠道優化對策由于受資產專用性和渠道內機會主義存在等因素的影響,使得渠道內的交易成本大幅度提高，從而大大削弱了企業的市場競爭力。因而來說,企業必須加強對自己營銷渠道的管理工作,利用自己的優勢整合渠道鏈，增強企業市場的靈活能力以及渠道的高效率和更高的產品價值。一般來說,企業可以采取以下策略優化渠道.4。１加強營銷渠道成員的溝通和控制力度企業通過提高總部的地位，強化公司對各級中間商的管理控制功能,并實行動態的等級調整，依據統一的原則,與中間商建立“雙贏"的競爭合作的關系.同時對營銷渠道進行分析、評估與控制，并將之制度化，以增強政策的透明度、公正性以及政策的經濟性，來消除渠道中存在的機會主義。通過加強渠道成員之間的溝通，達到資源的共享,形成一個有效的銷售ＨYＰＥRLＩＮK”ｈttp://www．ｎｅwasp．ｃn/”\ｔ"_bｌank＂網絡，從而減少資源的重復利用，降低資源在渠道成員之間的消耗,達到降低企業與渠道成員之間以及各渠道成員之間的交易費用.4.２營銷渠道扁平化策略扁平化的組織結構可以提高企業對市場的反應能力，同時可以降低企業運營過程中的成本.企業也可以實施渠道扁平化策略,減少管理層次,裁減冗余人員，提高渠道對市場的適應性。這種策略要求廠商只有把更多的精力用在客戶端，降低價格做好服務。直銷是一種極端的扁平化，是一種強勁的銷售模式，使廠商能夠敏銳捕捉消費群體的需求,快速調整已有的產品策略,爭取更多更廣的客戶.同時它能最大化地降低營銷成本，降低庫存壓力,使自己的產品價格能夠具有很強的競爭力。渠道的扁平化既要適應市場變化又要符合企業的實際能力，這樣才能是切實可行的方法。4．3實施營銷渠道品牌戰略降低交易成本品牌是企業的生命,它可以起到提高企業的競爭力和降低企業的營銷成本等方面的作用。對渠道的優化同樣也可以通過培育渠道品牌戰略來達到降低渠道成本的目的。企業實施渠道品牌戰略,可以減少渠道中的盲目行為，在整個渠道銷售鏈上樹立品牌的觀念，對于消費者有很強的吸引力，可以減少零售終端購買選擇的成本，也可以帶來產品的增值功能，增加消費者的剩余價值，達到消費者對企業忠誠,對于企業擴大市場占有率和利潤的提高具有重要作用.針對渠道中各個要素和環節進行分析，優化營銷渠道的效率。企業通過對渠道中各個要素的分析，尋找能夠增強產品功能和特性的要素,消除影響企業渠道效率和企業外部條件的因素，降低企業渠道內的交易成本,實現企業資源的優化配置，發揮渠道內各個人員和各個部門的協同作用，從而能夠增加企業產品的形象、功能和企業的服務等職能，實現企業渠道效率和市場競爭力的提高,使企業在某些方面超越競爭對手。５案例分析５。1西門子冰箱營銷渠道現狀及問題分析西門子冰箱渠道模式以直接分銷為主，區域總代理制為輔。網點開發重質量而不重數量.5.1。1西門子冰箱營銷渠道的現狀西門子冰箱渠道模式以直接分銷為主，區域總代理制為輔：西門子冰箱銷售采取的是直接面對零售終端的渠道模式。其特點是不通過任何中間批發環節，直接將產品分銷到零售終端，由廠家直接開拓和培育網絡。這種方式雖然有網點拓展慢、交易分散、配送難度大、人力投入大的缺點,但有利于企業提高對售點的控制力、維護能力、市場溝通能力、人際親和力等。網點開發重質量而不重數量，是培育市場、保持可持續發展之道：據對全國8大城市零售網點普查顯示：作為2０07年主要城市冰箱市場銷售額占有率排名第2的西門子總鋪貨率僅位于第8位，可見西門子以占第八位的網點數量，支撐了第四位的市場銷售額。銷售覆蓋低:銷售重點在一線城市，重視如蘇寧、國美這樣的家電連鎖集團。5。１．2西門子家電公司冰箱營銷渠道的問題分析渠道其他成員的素質較低,尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓，對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動,造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系：冰箱將越來越多地進入大型家電連鎖賣場。大型家電連鎖專賣集團在中國正處于瘋狂擴張階段，由于其規模經濟而形成的巨大的低成本優勢,它們在與傳統百貨商場、家電專營商的競爭中,不斷的攻城掠地，凱歌高奏.尤其在大中型城市和經濟較發達的地區,蘇寧、國美、三聯、中商等連鎖集團，幾乎處于家電零售市場壟斷的地位。如何與這些實力大、進入門檻越來越高的新型商業共同發展,是所有冰箱廠家面臨的嚴峻課題。忽視三、四線城市渠道建設：中國中、低檔冰箱的市場的希望在農村。城鎮與農村每100人擁有冰箱數量之比為9０/１8。現在在大、中型城市，冰箱的家庭普及率已經達到了９０％以上，實際的市場容量每年在下滑,這也是2０0３年年底前后，海爾開始降價,從而引發冰箱價格戰的關鍵原因。中國冰箱市場現在的需求主要分為兩部分,一部分是以前的冰箱用戶重新購置新冰箱，另一部分是在三、四級市場,著生活水平的提高，未購置冰箱的家庭對冰箱的需求。從現在的市場增長率來看,在三級市場，冰箱的市場容量每年以2０%以上的速度在遞增，在四級市場（鄉鎮市場）,由于其冰箱的家庭普及率一般在10％以下，現在的增長速度一般在１0０％以上。中國13億人口中有超過９億農民。２006年三四級市場銷售量約為806萬臺,占市場總銷量一半以上.但是在三四級市場,高端冰箱的比重較大城市低，低端冰箱的比重較大城市高。而在品牌集中度方面,總體沒有表現出明顯的差異,但是諸如西門子、伊萊克斯等定位高端的品牌在三四級市場的份額就明顯低于他們在一二級市場的份額，而海爾、美菱、容聲、新飛等機型豐富的品牌在三四級市場的份額明顯高于他們在一二級市場的份額。5.２從交易成本理論研究西門子冰箱營銷渠道優化5.2．1營銷渠道扁平化傳統的西門子冰箱營銷渠道呈金字塔式的體制，隨著市場環境的變化，該體制的弊端漸漸閃現，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構。從交易成本角度分析，營銷渠道越短、銷售網點就越多.營銷渠道短，增加了企業對渠道的控制力;銷售網點多，則增加了產品的銷售量。5.2.2營銷渠道由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心西門子公司由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心.一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控,使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端,提高產品市場展露度,使消費者買得到;另一方面,在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率,激發消費者的購買欲,使消費者愿意買。5．2。3營銷渠道由交易型關系向伙伴型關系轉變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系,由油水關系變為魚水關系.西門子公司與經銷商一體化經營,實現公司對渠道的集團控制,使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏）。在緊密型的伙伴關系中，西門子公司與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。西門子的角度講,需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，西門子的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單),為經銷商提供高水平的服務。西門子為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與西門子共同進步、共同成長.在實踐中，可以用合同式體系、管理式體系、所有權式體系等三種方式來組合西門子與經銷商的關系。5.2.4市場重心由大城市向地、縣市場下沉以往西門子公司是以大城市為重點開發的目標市場。在大城企業之間的競爭已經達到白熱化的階段，當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，西門子公司如將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構,將銷售重心下沉，在地區設立銷售中