企業員工管理企業如何應對

“這項計劃的實施比研究本身更重要。我們的目標是解決問題。”是否可以為人做什么?經濟危機爆發始于美國,接踵而來的各種組織丑聞也頻頻被曝光,對于像亞馬遜這樣的美國本土公司來說,公司的整體發展或多或少會因世界經濟形勢的衰退受到一些負面影響。然而,在這種情形下,亞馬遜卻逆流而上,由于在中國的發展還處于起步階段,各種產品線急需和美國以及國際接軌,他們開設了新的頻道、產品,也一直為此擴充著自己的人才隊伍。到底什么是亞馬遜最大的競爭優勢?產品、資金、設備、技術、人才?這個問題對于不同公司可能會有不同答案,但不可否認的是,所有新產品、新技術的研發,和業務的發展等都必須靠人,“人”是最寶貴的資產。讓我們好奇的是亞馬遜公司在當前面臨挑戰和壓力的困難局勢下是如何思考這句話的?企業的所作所為是否能有效的激勵員工?提升員工的承諾度、敬業度,達成勞資雙方的雙贏局面,真的可以變得不再遙遠?在中國,亞馬遜的雇員早已超過2000人,龐大的人才體系,讓這家年輕的跨國公司一直以來都沒有怠慢對自己雇員的了解。亞馬遜看重與雇員之間的交流。在前年和去年,人力資源部特意為此招聘了兩名HR業務合作伙伴(HRBP),他們的職責是與業務部門甚至每一名雇員進行一對一的面談,深入地了解雇員由于外界環境的改變造成的心理上的轉變。“我們看到了HR業務合作伙伴取得的明顯成果!他們與雇員的溝通,使我們能在第一時間從雇員一方獲得反饋,并作出及時的調整。”鄭艷,亞馬遜中國公司高級招聘經理對本刊記者如是說。鄭艷作為公司一名資深的HR,和每一名員工一樣感受著亞馬遜最近幾年的飛速成長。她用4年的時間證明了自己可以成為一名最優秀的HR。現在,作為深受員工喜愛的領跑者、亞馬遜文化的傳遞者,她需要再次證明亞馬遜不是一個人的舞臺。一直以來,在公司內部貫徹著這樣一種精神——相互尊重,正因如此,看重雇員的想法并以此作為改善管理的根據成為亞馬遜文化的重要部分。aos項目的領導2007年,亞馬遜在全球進行了一次有史以來最大規模的員工滿意度調查(AOS,AmazonOwnershipSurvey)。這次調查在全球雇員的參與度達到了95%,據鄭艷透露,中國雇員的參與程度甚至達到了100%。在美國西雅圖總部,僅制定這次調查計劃就耗時幾個月,加上接下來這個項目在全球的執行、調查結果的統計、分析以及策略的制定,在半年多的時間內,這個項目得到了圓滿的完成。事實上,從結果就可以看出亞馬遜在本次調查的組織工作中展現出的驚人效率。總部把這次調查集中于三個時下最受關注的項目上:執行工作、臨時經理人和企業領導力。他們分別從三個分散的部門邀請了三位經理(財務,檔案,IT)在公司內部執行調查小組的任務。他們帶有各自的問題,并需要收集問題答案匯總到各自負責的項目中去。在一個月內,亞馬遜一共派出了十個調查小組。然后,經理們根據匯總回來的結果加以比對,最后形成了一個包含22個任務的列表。這個列表被呈報給管理團隊,由他們并從中篩選出18個優先考慮的任務。在此階段,總部指定了一位負責人來擔任亞馬遜中國公司AOS項目的領導,在他的帶領下,對每個領導小組進行評估,并在評估中注明小組的細節表現。讓我們產生疑問的是,完全依照美國制定的模版在中國進行調查,會不會產生水土不服?鄭艷的答案是否定的:“在制定這個計劃的時候,亞馬遜總部就考慮到了各國雇員的情況。我們的調查是無國界的,并且完全把亞馬遜特有的文化融入其中。”但由于各國地域文化的差異,產生的調查問卷結果有時候迥然不同。據了解,這次亞馬遜公司通過AOS調查獲得了很多真實可靠的數據。從中國的調查問卷結果來看,員工最期望獲得的是各種類型的培訓。為此,公司為每個部門甚至每名員工量身定制了滿足他們自身發展的培訓計劃。其中包括針對所有員工的英語培訓,針對管理層的EMP(effectivemanagementpractice)培訓,以及針對各個職能部門的專項培訓。亞馬遜非常重視對于IT部門的培訓,甚至是剛剛加入公司的軟件開發工程師,也會根據工作需求被派往亞馬遜西雅圖總部接受為期3個月的系統培訓,其中不乏一些剛剛走出校門的畢業生。同時,亞馬遜也增加開展了一些交流項目。如:標準化工作流程表、每天向企業內部發布的PR信息(這有效縮小公司各級人員在認識上的差距)、雇員工作幫助計劃等。更加復雜的計劃如:在亞馬遜各國的經營空間加入更多文化因素,與國外的同行合作開展職工交流活動等等。調查的過程和目標“需要做的就是督促和確保每位員工按時完成問卷。”鄭艷解釋道。由于調查完全由公司總部開發的系統控制,并且對每位參與者采用不記名問卷,因此很大程度上保證了調查的真實性。雇員無需顧忌說真話是否會給今后的工作帶來不便。通常根據調查問卷,企業會得到結果的匯總。在亞馬遜也是如此,不同的是,他們的匯總結果豐富多樣。在美國總部,有來自全球的匯總數據;在參與的7個國家,也分別得出了每個國家的匯總數據,既有來自全球同一部門的調查結果,也有來自不同國家可橫向比較的各種匯總數據。凡是未達到分數的調查指標,都會被亞馬遜當作接下來工作的重點,分數越低的工作越會被置于靠前的位置來解決。據了解,為了根據調查結果制定有效的改善計劃,亞馬遜會在內部迅速成立工作小組,并由專人來負責這一項目。而具體到調查的各項內容,大到品牌文化、公司培訓,小到茶水間的咖啡供應都設有專人來具體負責。每一項工作都要求小組成員及時了解雇員的反饋情況,判斷出各項努力是否令情況有所改善。工作小組還會在每兩周或每月定期召開討論會,研究下一步的工作重點。鄭艷作為公司品牌文化負責人,對這一點深有體會。“可以說,我們的調查是非常成功的!”鄭艷興奮的告訴我們。從此次的AOS調查結果來看,亞馬遜在中國比較集中的問題反映在培訓、領導力以及薪酬上。鄭艷以她多年的工作經驗告訴我們,任何一個國際化公司進入中國,HR工作都會經歷三個發展階段——團隊建設階段、保留以及培養人才階段、人才發展階段。在這項AOS調查之前,亞馬遜中國公司還處于最初的團隊建設階段。為了保留以及培養更多的優秀人才,亞馬遜選擇通過如此大規模的員工調查來了解員工心聲。“計劃執行要比調查本身更加重要,我們的最終目的是為解決問題。”在鄭艷看來,員工之間的良好溝通是最為重要的,它是亞馬遜這艘大船前進的動力和基礎。其次,員工技能培訓、新員工入職培訓、新員工一對一培訓以及來自亞馬遜總部的EMP培訓都是在本次AOS調查后增設和改善的部分。溝通是可能同時,在調查中,亞馬遜也發現了某些團隊中的一些問題。鄭艷向記者透露:“由于AOS的調查結果可以細分到某個團隊,所以當我們拿到調查結果的時候,可以很明顯的感知到團隊中管理者在工作上存在的問題。”當結果很糟糕的時候,人們很容易想到一個問題:下一步該怎么辦?通常管理者自身想到的是是否要留在這家企業或是離開;公司層面則會更多考慮是該繼續培養他,或是請他離開。“這個問題確實讓我們感到很為難。”鄭艷說,“然而,由于亞馬遜以往奉行的人性做法,我們不會輕易放棄任何雇員。”經過培訓,大部分團隊領導者的工作得到改善,而少部分則可能因為自身固有的工作風格難以適應亞馬遜文化而選擇離開。我們常會說“溝通”在企業內部的重要性,恰好這個“三通”:溝通、溝通、再溝通,用在HR在員工滿意度調查中所扮演的角色,也非常合用。做完調查,并做好調查分析后,HR應該做的事情就是溝通,且溝通還分三個層面:第一是和高管層進行溝通,報告調查的結果和分析,并且和他們討論公司為此所提出的改善方案,并取得他們的同意和支持;再者是與中層主管溝通,除了溝通結果,還要讓他們意識到自身的角色,中層主管有責任在調查結束后,和HR部門一起去落實公司的改進措施;最后是與員工的溝通,告知他