基于勝任力的人力資源管理

1973年，美國著名的心理學家c.mecurel在《美國心理學雜志》上發表了一篇題為《測量成就的本質而不是智力》的文章。近年來，許多公司將成功的質量特征模型作為人員、人際關系、人際關系和人際關系的參考。招聘管理作為企業人力資源管理的子系統,通過招募、選拔、甄選等一系列的科學規范活動來系統、持續地提高企業素質,增強企業活力,以及提高效益。勝任力素質特征模型是一種衡量應聘者的關鍵工具,因此,對企業人力資源管理者而言,構建一套科學合理的勝任力素質特征模型是有效實施員工招聘的前提。一、任務力素質特征模型(一)勝任力的含義及特征勝任力,國內也有稱作勝任特征、勝任素質、勝任能力或勝任資質等,國外稱作competency或competence。國內外學者對勝任力所給出的比較有代表性的定義,最早是哈佛大學心理學家麥克利蘭教授在1973年提出的:勝任力是指“與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機”。Klemp在1980年提出“勝任力是一個人能夠有效地或者出色的完成工作所具有的內在的基本特點”。RichardBoyatzis把勝任力界定為是“指一個人所擁有的導致在一個工作崗位上取得出色業績的潛在的特征,它可能是動機、特質、技能、自我形象或社會角色或他所使用的知識實體等,任何與有效或杰出的工作績效相關的個人的特質、特征以及技能都稱為勝任力”。Spencer給出了一個較完整的勝任力定義,即“勝任力是指與參照效標有因果關系的個體的深層次特征”。在企業中,一個廣泛被人力資源專家接受的定義是:“影響一個人大部分工作的一些相關的知識、技能和態度,它們與工作的績效緊密相連,并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量,而且可以通過培訓與發展加以改善和提高”。就整體而言,盡管這些定義在表述形式上各有不同,但普遍認為勝任力應具有三個重要的特征表現:一是區分性的勝任特征,即最能區分績效出眾和績效平平的勝任特征;二是基準勝任特征,即取得事業成功所必備的最基本的勝任特征;三是變革勝任特征,即管理者和員工一般比較缺乏的有待提升的勝任特征。(二)企業文化建設過程中員工個體的影響勝任力素質是一個個體概念,由表層素質與深層素質兩個部分構成,表層素質容易識別和考察測評,包括知識和技能水平;深層素質是難以識別的素質,包括態度、價值觀和自我形象等,真正決定個體工作績效的不僅是表層素質,更重要的是深層素質,如果個體深層素質與企業文化所倡導的價值觀、信念和行為方式相吻合,則員工個體能力能夠凝聚乘數效應,產生良好的績效。勝任力素質模型是指擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任力的總和,它是針對特定職位表現要求組合起來的一組勝任力。勝任力素質特質模型描述了將高績效者與一般或者低績效者區分開來的分析的結果,勝任力素質特征模型主要回答了兩個問題:完成工作所需要的技能、知識和個性特征是什么,以及哪些行為對于工作績效或獲取工作成功來說是具有最直接影響的。二、職高生智能力的相關研究IQ(IntelligenceQuotient)指智力商數,一種表示人的智力高低的數量指標。是德國心理學家施特恩在1912年提出的,表示心理發育的成熟程度,是智力年齡被生理年齡相除而得出的商數;是一種平均值,這一平均值反映某人在所有不同測驗中的一般表現的大致情況。智商越高,表示越聰明,高智商的人,總是閃爍出他智慧的光芒,但高智商≠天才。我們一般所指的智商實際上只是學習知識時所顯示出來的學習能力,可謂之“學業智商”,然而隨著學業結束進入研究領域,取而代之的評價標準是“創造力”。人們意識到,智力在人生的作用方面過去價值估計偏高,實際上,對一個人、特別是對職業經理人的成功、取勝不僅是只有高智商,還應該有其他因素,就是情商和團商。EQ(EmotionalQuotient)指情緒商數,又稱情緒智力,表示人的情緒管理能力高低的數量指標。是自1995年起在國際上流行的一個心理學名詞,起源于美國哈佛大學著名心理學家戈爾曼撰寫的《EQ》一書。是近年來心理學家們提出的心理健康新概念,是與智力和智商相對應的社會對應物。情商是復雜的,是指一種挖掘情感潛能、運用情感能力影響生活各個層面和人生未來的關鍵性品質。它主要是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質。這在很大程度上是因為它的衡量標準是一些相當不明確的變量——其中包括與同事的相處與合作。TQ(TeamQuotient)指團隊商數,表示人的團隊運作能力的數量指標,在眾多組織中,工作任務的完成必須依賴團隊力量的現象越來越頻繁。團隊是對企業組織結構的職能進行拾遺補缺以及創新激活的群體,它著力協調解決企業內同一組織層面的結合部之間的空白點、盲點問題以及著力解決影響企業內部有序運作的難點問題。員工個人的成功除IQ和EQ因素外,其是否有上佳的團隊協作能力也顯得日益重要。(二)企業個人心理能力培養在“3Q”基礎上,勝利力素質特征模型還應針對不同層級崗位和所在企業的實際情況,分別增加其它個性化素質項目,建立學習能力、溝通能力、應變能力、責任心、協調能力、執行力、遠見卓識、文化塑造等企業個性化素質項目。考慮到人員素質評估的效率和效果,每種類型員工的招聘過程中要考察的素質項目不宜過多,一般以2項為宜。三、管理崗位層級一般而言,企業崗位可分為基層一般崗位、基層管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位四個層級。招聘不同層級崗位的員工,要求關注不同的素質。(一)員工流失量—IQ在各層級崗位的表現基層一般崗位表現為邏輯思維,指思維的條理性和邏輯性。邏輯思維可通過瑞文推理測驗問卷進行測評。通常需要用同一套瑞文推理測驗問卷建立本企業員工邏輯思維的常模,以便衡量應聘者處于本企業員工平均水平之上還是之下。基層管理崗位表現為分析思維,指思維的深刻性和洞察力。公司可結合所在行業的業務與管理實踐編寫多個案例分析題目及評估標準,對應聘者進行測評。中層管理崗位表現為創新思維,指思維的寬廣性和縱深性。縱深思維可通過想象簡單符號的多種含義、兩件不同物品的多種相似特征,為未完故事構思別致的結尾等方式來測評應聘者創新思維的發散性、聯想性、求異性等不同側面。高層管理崗位表現為策略思維,指思維的博弈性。策略思維可以通過公司經營活動中的風險決策案例測評應聘者決策行為的策略性。(二)情緒管理和人際理解基層一般崗位表現為自我認知,指自我情緒狀況的感知和察覺。自我認知素質可通過對照應聘者自我性格描述和人格問卷調查結果進行測評。基層管理崗位表現為情緒管理,指情緒控制性和自我激勵性。情緒管理可通過行為面試方式進行測評,側重考察應聘者在面對某次真實的失敗事件時,如何反應、如何行為以及最終取得了什么成效。中層管理崗位表現為人際理解,指對他人情緒的理解性和預測性,可通過人際理解力問卷進行測評,了解應聘者對他人的傾聽和理解程度。高層管理崗位表現為人際關系,指處理外部關系和建立人際資源的能力,可通過多方面的背景調查,了解應聘者的社會人際網絡對本公司業務和管理活動的支持力度。(三)團隊激勵和團隊建設方面基層一般崗位表現為團隊合作,指對團隊目標的明確性和團隊活動的參與性,可通過簡單的管理游戲(如小組拼圖、蒙眼三角形、交通堵塞等經典小游戲)測評應聘者的團隊合作力。基層管理崗位表現為團隊激勵,指對團隊伙伴的鼓勵和幫助意識,可通過行為面試方式,考察應聘者在原單位或學校對同事或同學在某具體事件上的鼓勵和幫助行為及達成的效果。中層管理崗位表現為團隊建設,指優秀團隊的管理和塑造性,可考察應聘者團隊建設的理論認知功底、成功塑造團隊的真實經歷、引導團隊適應公司變革的親身經驗等。高層管理崗位表現為團隊整合,指協調多個團隊共同指向公司愿景,可考察應聘者在原單位帶領多個團隊的經驗、整合多個團隊的能力、在公司層面綜合運用人力資源的策略等。(四)企業員工流失評價基層員工:“3Q”+學習能力+溝通能力。學習能力可通過結構化面試方式提出某一全新學習任務,考察應聘者的學習主動性、規劃性、持續性以及成效性;溝通能力可觀察應聘者在面試自述及問答過程中的流暢性、條理性、準確性等。基層管理者:“3Q”+應變能力+責任心。應變能力可通過壓力面試題目(如當場指出應聘者的某項不足)進行評價;責任心可通過提問應聘者如何處理與現所在單位解除勞動關系、如何考慮崗位接替人選、如何做工作交接等進行評價。中層管理者:“3Q”+協調能力+執行力。協調能力可通過無領導小組討論方式,評價應聘者在面對團隊成員不同意見和觀點時,如何綜合協調、民主集中以及解決問題;執行力可通過行為面試方法評價,提問應聘者在原單位面對直接上級下達的一次困難較大任務時的情景、行動和結果。高層管理者:“3Q”+遠見卓識+文化塑造。遠見卓識可通過提問應聘者對本企業所在行業的業務發展、戰略規劃、管理控制等方面的看法,考察其是否具有獨到見解;文化塑造方面可考察應聘者的企業文化認知水平、塑造方略以及主持文化變革的經歷和經驗等。由此,構建的員工招聘勝任力素質特征模型將以“3Q”為主體,形成了4x5的結構,即四個崗位層面、每個層面包含五項素質項目。企業員工勝任力素質的這些特點將成為模型開發與應用的基礎和前提,企業應依據員工勝任力素質的這些特點開發出與企業相匹配的勝任力素質特征模型,并適應這些特點使用模型,使模型能夠適應企業各個崗位的招聘需要,幫助企業招聘到適合的人才,并使之成為新員工管理的有效工具。四、勝任力素質特征模型與員工首先,如何界定企業的核心競爭力、發展戰略和企業文化對員工要求的問題。心理學研究表明,很多心理特征往往具有負向關聯性,比如說溝通協調能力與誠懇踏實,敢于冒險與組織忠誠度等。在現實生活中,每個個體都是一個矛盾的結合體,其身上的很多能力素質之間具有一定的矛盾性。而企業戰略文化是有價值取向的,在實施勝任力素質特征模型時,企業面對如此眾多的能力,如何進行取舍則完全取決于組織的戰略文化導向。其次,如何清晰地界定優秀員工、普通員工、不合格員工的問題。勝任力素質特征模型強調利用標桿分析,標桿的鑒定需要借助有效的衡量和區分工具,否則無法有效地“測量”企業戰略目標實現所需勝任力的尺度。但是,優秀、一般和不合格員工之間的區分并不是一個簡單的問題。某些職位的績優標準顯而易見,指標易于獲得,比較容易衡量且能確保準確性。而也有些崗位,高績效、一般績效及不合格績效之間缺乏有效的衡量和區分工具,確定的時候需要從多個層面進行績效評價,可能會更多地融入一些人為的、主觀性的評價指標。此外,勝任力素質特征模型應用過程中時常會受到一些情景性和實踐性因素的影響,如工作