一、如何開展項目麥肯錫九大手冊之一我們如何開展項目0—McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊保密Gettingagood

start好的開始是成功的一半（1）我們如何開展項目2000年12月本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。一、如何開展項目21.

我們如何開展項目不同項目中麥肯錫的不同角色麥肯錫咨詢項目的典型流程在團隊中工作明確顧問角色和我們對您的期望一、如何開展項目31.我們如何開展項目大多數進行中項目的客戶關系由客戶服務團隊（CST）來管理。核心客戶服務團隊幫助客戶確定他們對業績改善的期望以及發展麥肯錫在客戶達到期望過程中的地位。? 麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創造的變革的關鍵；同時也設定了客戶對項目反饋的基本參數。? 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。? 在團隊中工作是麥肯錫的基本原則，團隊是麥肯錫組織結構的基石；在麥肯錫，您遇到的團隊工作的情形也許會和您以往的經驗有所不同。? 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經常會發生的事情和各種情況下你的角色和責任注：客戶服務團隊，簡稱CST(Client

Service

Team)。一組具有相關、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內為客戶取得高效的改善。一、如何開展項目1-A：不同項目中麥肯錫的不同角色項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不同、視客戶和項目團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰略。這種多變性意味著您在執行項目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。4一、如何開展項目1：獨立的問題解決者（problem

solver）相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并貢獻我們客觀的解決問題的專業知識。這種情況下，客戶充分授權我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項目進展。5一、如何開展項目2：解決問題伙伴(Problem-solving)客戶適度的參與，單個業務單元的戰略研究項目通常是這種模式（下頁的圖表1－1說明了此類項目的典型流程）。除了有一個全職協作的客戶方小組外，我們還要經常與客戶的關鍵人物開討論會，來確立雙方的對項目共同的理解和各自的責任，同時充分利用他們的經驗和專業知識。這種情況下，你可能會絕大多數時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。6一、如何開展項目業務單元戰略研究流程——決定何處、何時以及如何競爭圖表1－1階段一七八二定義業四 五進行環 形成戰略目標務單元三定義決定戰略的環境境分析 的假設六測試不同的策略結果并選擇最優實施調整分析環境及潛在的變化；徽觀中的供應重新審查實程、環境及行業鏈的變化，目標理解認可

?

在不

客戶客戶

考慮所

面臨戰略

服務的

的問所希

市場的

題和望達

前提下

挑戰成的

，確定

（如商、競爭者和分銷商尋找有可能獲得競爭優勢和實現戰略目標的機會（如：現有新的客戶能否 ?作出實展開競爭 施計劃；競爭對 ，相京手如何反 戲調整應；服務 組織結對象如何 構和運反應；會 模式以進行相應的調整7組織模

需求式的優

供給劣

出現問題）競爭基礎、現有/新的行業結構）導致什么肅的財務結果；從中挑選最優方案支撐戰略的實施一、如何開展項目3：流程管理者客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運營績效（

TotalOperational

Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負責收集數據，運用恰當的方法分析，并就三個緯度（成本、質量和服務）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內處理大量的信息并充分利用客戶對自身運營的經驗和知識。把提建議的權利和責任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質量的工作，扮演向導、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發生了什么及其重要性，來貢獻我們的價值。因為客戶承擔了分析的主要工作，您應該管理其他人的工作，同時處理可能出現的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。8一、如何開展項目圖表1－2TotalOperational

PerformanceFocus：提高成本/質量/服務的績效階段0 12產生并3再次評估4對已達成的5評估解決方案方案并作最終結論結論制定實施計劃實施為項目 建立作準備 數據庫確定項目的 ?確定每一個分析目標、與更高層次TOP項目小TOP項目組的任務確定支持上述目標的每一個活動確定最終產品和服務活動和終點產品產生第一輪的解決方案評估這些方案的管理者、供應商和客戶驗證方案?TOP項目組的管理者向管理委員會作講解委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施計劃實施計劃交給管理者以組實施階段進展向高級管理者匯報這個設計挑選并培訓管理團隊建立TOP項目和基本預算計劃溝通的日程建立持續的人力資源計估算每一個最終產品的成本委員會評估方案并決策獲得批準劃9一、如何開展項目4：流程設計者及協助者與客戶是伙伴關系，“能力構建（Capability-building）”項目是很好的例子。下頁（圖表1－3）顯示了為支持戰略實建立新能力的例子——如依靠成本競爭轉向靠服務競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設計一個學習流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實現這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認識變化的必要條件同時付諸新行動。當大的變化發生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表1－4）。您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節，也可能設計并組織討論會，或引導客戶這樣做并領導執行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導客戶注意力、認識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調整項目流程將是保證項目成功的關鍵技能。10一、如何開展項目建立制度技能：流程診斷和設計圖表1－31.評價績效和前景2.研究戰略價值特征（what?）價值傳遞（how?）4.重新定義重要工作5.設計技能培訓計劃8.由底向上的行動計劃Pilots`1000flowers’7.由上向下的行動計劃領導力創造能力關注能力提升學習3.定義及認識技能宏/徽觀技能認識技能水平決定價值確認新/舊行為6.準備好變化責任能力各種水平系統結構員工風格共同價值11一、如何開展項目3.跨職能的流程重圖表1－4頂層領導公司的演變：三維領導1.由上向下的方向設定。在整個組職員組。用新的方法開展活動和控制信息流，以實現成本、質量/時效管理的新突破運營織中選擇重點并為績效提高進行環境準備目標設定遠景整體流程設計培訓溝通考核2.從底層開始的績效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-causeanalysis）、范例、工作重新設計12一、如何開展項目5：客戶個人的輔導員任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMs－Management

GroupMembers）來承擔這一角色而非顧問團隊。在您職業生涯的初期，您很可能沒有機會扮演這一角色，但是在絕大多數的項目中您都有機會成為客戶項目團隊成員或客戶方管理人員的輔導員。13一、如何開展項目不同項目間我們的角色差別巨大絕大多數項目因辦事處或項目經理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有項目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設計者、協助者的項目在增加*

。主要的項目都是以解決問題伙伴的形式出現。理解您在項目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項目上取得成功的因素并不一定是以后的項目中必須的。*：您會聽到人們談及“三角形－P”項目，

“三角形－P”指業績中心、14一、如何開展項目圖表1－5“△P”

－關注績效的員工激勵流程PurposePeople15ProcessPerformance一、如何開展項目圖表1－5（續）“△P”

的核心要素△P16一、如何開展項目171-B：

麥肯錫咨詢項目的典型流程3）設計解決方案?闡明假設并驗證假設?尋找事實并分析?得出結論4）報告5）實施項目初始化?項目商談?撰寫項目建議書（LOP）?組建團隊2）項目啟動?向客戶介紹項目團隊和項目?召開項目啟動會結構化工作一、如何開展項目1-B：

麥肯錫咨詢項目的典型流程盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數項目都要經歷如下五大階段：初始、啟動、設計解決方案、報告和實施（圖表1－6）

。不過，每類項目會側重某些階段。例如：一個業務單元戰略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。這一節描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。18一、如何開展項目典型咨詢項目流程圖表1－63.設計問題解決方案交流：為變革創造條件1.項目 2.項目初始期 啟動期假設 材料分析 結論與報告4.報告5.實施在附錄B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔第一階段LOP第三階段Extract

from-Storyline-Storyboard第二階段Problem

statementworksheetLogic

treeIssue

analysisActivity

plan19一、如何開展項目1）項目初始階段?公司咨詢項目的主要來源：?的咨詢項目來自于現有客戶的續單20%的咨詢項目來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的項目來自三年內未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關細節工作需要完成，包括準備書面協議，通常是項目建議書（LOP-Letter

of

Proposal）；同時組建項目團隊。20一、如何開展項目1）項目初始階段項目商談項目商談一般由MGM負責。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經驗基礎，提供持續服務并建立質量保證。如果這個項目的項目經理已經確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務團隊為客戶工作，那么項目的目標是在客戶的日程上爭取優先權。對于新客戶，MGM要確定了解客戶現狀和需求

所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。通常，還應當訪談客戶的經理們，看他們是否在行動需求上達成一致。如果問題達到了這些標準，那么商談階段就結束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設性的原因也選擇了我們并愿意執行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項目管理了。此間，您的工作是：為MGM做會議準備，查閱新項目文檔并進行行業、競爭對手、財務分析。如果你被指定進行一個分析，一定要查看MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經常是相關的。21一、如何開展項目1）項目初始階段撰寫項目建議書在與客戶商談之后——這通常需要較長時間——MGM會和項目經理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的“授權調查”文件。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項目建議書通常應該闡明以下幾點：（見下頁）22一、如何開展項目1）項目初始階段撰寫項目建議書（續）解釋客戶問題產生的背景與復雜性，說明客戶目前的機遇總結客戶當前需要解決的關鍵問題，預測可能的結果定義項目目標和最終成果以及可能的問題明確項目研究的范圍：業務、功能、地理位置。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節的程度等討論項目研究的主要方法。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助制定人員計劃和時間計劃。諸如：麥肯錫人員數量、人員背景介紹、客戶方人員的數量、項目持續時間和項目中間報告會的時間等。如果你將參加一個新項目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項目建議書在內的新項目文檔。每個項目都有一個新項目報告稱作NE表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態。23一、如何開展項目1）項目初始階段組建團隊如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團隊了。公司的強大力量之一在于各辦事處可以根據需要借調顧問。任何時候，都有15％左右的顧問在為其他辦事處的項目工作。當某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項目開始的時間以保證建立合適的團隊。不可預見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責您的發展的MGM會認為該項目不適合您的進一步發展，雖然您能勝任這個客戶的工作。許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。我們認為這樣可以提高工作質量，增進對方的理解和實施力度。和核心客戶或現有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達到，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。24一、如何開展項目1）項目初始階段項目商談目

標撰寫項目建議書商談結果文本化就項目目標達成一致組建團隊使項目團隊的能力適應項目需求為員工提供發展的機會負責人定義問題明確需求明確我們的價值達成協議建立客戶關系2名公司管理團隊成員方

法項目指導—有時會需要項目經理、助理和編輯的幫助辦公室經理/員工協調人和項目負責人訪談分析公司內部討論與客戶間的討論你的角色項目背景介紹項目中的關鍵問題項目目標項目內容工作方法項目成果定義人員與時間安排了解項目背景幫助分析問題理解項目建議書的內容明確自我發展需求與導師討論項目的側重熟悉團隊成員25一、如何開展項目2）項目啟動階段好的開始是成功的一半。我們為客戶提供價值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結構化我們的工作。26一、如何開展項目2）項目啟動階段27向客戶介紹項目團隊和項目通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關重要。因為項目建議書在客戶公司內部不是廣泛傳閱的，每個高級經理都要知道項目的目的，麥肯錫的角色，以及經理們需要在項目進程中和結束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經理對該問題的看法及各自的處事風格。當我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，尤其是客戶團隊龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預期和關心的問題。開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎的分析，對論據的標準，以假設為前提，綜合發現的現象，格式化表格，強調會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。開始會議的成果應該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統一理解。有時，我們在第一次會議中就結構化工作，有時會在另一次會上。新員工會經常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關重要；譬如：你也許會負責和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團隊成員討論如何描述并討論項目的范圍和目標。我們從中獲得一組真實的信息。一、如何開展項目3.使項目工作結構化2）項目啟動階段2.召開項目啟動工作會1.介紹團隊與項目目

標建立融洽的工作氛圍建立理解、一致與必要的約束以達成項目目標負責人項目團隊方

法你的工作約見客戶方關鍵的負責人訪談客戶團隊召開項目啟動會進行客戶團隊培訓與客戶團隊成員建立聯系進一步明確項目特性與內容及早客戶中建立聲譽28一、如何開展項目2）項目啟動階段召開項目啟動會越來越多的項目在項目最初的2到3周召開項目啟動會。所有的項目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領域的項目總監參加。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。啟動會的目的是提供公司在該領域或關于類似的客戶的該種類型的問題的最優想法。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結構化，了解關聯工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團隊會議區別開。為啟動會做準備時，顧問們常常會把簡要相關資料準備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發給項目成功定義了標準。29一、如何開展項目1.介紹團隊與項目2）項目啟動階段3.使項目工作結構化2.召開項目啟動討論會目

標利用公司的最佳思考方式確定項目研究范圍的準確性收集對項目關鍵問題的不同理解負責人項目團隊方

法半天的討論會項目全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準備你的工作制作討論會所需提前準備的資料確定自己對討論會中發現的框架與問題有了充分的理解30一、如何開展項目2）項目啟動階段結構化工作計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴格。這時，團隊需要：定義目標確定需要的信息和分析安排工作安排溝通31一、如何開展項目結構化工作——定義目標2）項目啟動階段如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標—需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現的結果。項目團隊定義的問題范圍應當足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。32一、如何開展項目結構化工作——確定需要的信息和分析2）項目啟動階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結構化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。33一、如何開展項目2）項目啟動階段結構化工作——安排工作議題分析找到了關鍵任務或關鍵問題，但還沒有把它們規制起來。項目計劃填補了這個空白。34一、如何開展項目結構化工作——安排溝通2）項目啟動階段35一、如何開展項目2.召開項目啟動討論會2）項目啟動階段1.介紹團隊與項目3.使項目工作結構化目

標確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解負責人項目經理在項目指導的指導下確定項目的推進方法助理和研究員將方法變為具體的任務方

法定義項目目標制定溝通計劃項目建議書確定信息與分析 制定工作計劃需求問題分析 行動計劃Keycontact

monitor你的工作幫助團隊將項目建議書的內計劃自己在單個問題中所花幫助明確需要訪談的客容變為可以分析的問題36盡可能為團隊提供幫助費的時間與邊際成本戶方人員名單一、如何開展項目3）設計解決方案37一、如何開展項目3）設計解決方案構架并驗證假設收集并分析事實資料構架結論與建議目標提供分析的焦點提出一定的方向解決問題加深對問題的理解樹立信心闡述觀點達成共識改變客戶方法負責人團隊團隊團隊分析問題結構思路訪談提綱、總結提出調研需求基于事實構架結論確定行動您的角色任何時候為團隊出力確保團隊的工作方向與客戶的需求一致在所負責的范圍內提出有根據的結論提出團隊的行動方案協助缺乏經驗的項目經理關注關鍵問題及主要建議將產生的影響保證資料的完整性與準確性保證分析的有組織性和經濟性為團隊做出資料的總結確保團隊了解項目的進展情況（不要“悶鴨子”）38一、如何開展項目一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認可、接受并愿意執行的建議，同時很重要的一點是，無論是客戶，還是顧問小組，都應為本次項目的研究過程感到愉快。為了達到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關心如何去做。無論我們是在構建和驗證假設，搜集并分析資料或是在得出結論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實施、并引起變化，同時給客戶的企業及其所有的員工以信心和對我們的信任。39一、如何開展項目構架并驗證假設持一種特定的肯定或否定態度會給我們的分析帶來有利的方向側重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構架并驗證假設的方式。例如：在項目啟動會上，我們會給出一些假設，雖然我們還沒有答案；我們會假設性地給出一個分析的結果、一些數據的含義以及一些可能的建議

的邏輯；假設有時會產生熱情。如：有些隊員傾向于特定的結論，但需要發現和檢驗更多的資料來證實該結論時，會產生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設。也許這種“Storyline”（邏輯架構）是迫于溝通產生、需要進一步驗證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進一步工作的基礎。這種效果越是在項目已經結構化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設，都要繼續積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。記?。涸谌魏握降难菔疽郧埃偸桥c所有將影響最終效果的關鍵人物驗證假設！40一、如何開展項目收集并分析事實資料我們的作為一個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績取決于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談者相互認識、熟悉一下；訪談中，訪談者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）；訪談后，應做詳細的訪談總結；（我們有統一的模板供參考和使用）；對被訪談者應采取各種方式進行感謝。信息收集的其他方式：數據請求：通常在項目初期，我們會向客戶提交書面的數據請求，如：市場、行業以及客戶內部數據等。我們有計劃地結構工作會有利于客戶有效地收集和提供數據；調研：項目組將有專門的分析員通過各種渠道進行調研；同行業的其他項目資料：在我們的知識庫中有相關的其他項目的資料。分析的原則：一定要限定前提：任何結論的得出都要基于特定的前提，這是保證結論正確與適用的關鍵所在；結果驅動：從項目初期就應有“稻草人”（基于假設建立的最終報告的框架），這是我們展開調研、分析和得出結論的一個非常有力的工具。41一、如何開展項目構架結論與建議任何事實結論和建議都不能解決客戶的實際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產生了足夠大的影響與作用。所以構架結論與建議以利于最終的實施是至關重要的一環：優化組合觀點與結論：通過有效地合成我們的觀點與結論將使最終報告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調整。記住：我們的結論很難找到足夠完美的信息來支撐，關鍵是要在你已經了解了“足夠多”的信息時找到你已經“發現”了什么！調整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執行的條件，如：應進入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以調整建議是很重要的一步，應調整到建議足夠明確以至于客戶已經很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。42一、如何開展項目第四階段：報告目標確保團隊與客戶達成共識并準備行動方法負責人團隊非正式地討論口頭/書面地報告最終報告項目總結性備忘顧問的責任結構化簡潔的、明確的匯報與備忘做簡潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。盡管在項目進行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經理已基本了解了顧問的建議與觀點，但最后的正式的報告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項目的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個“執行總結”強調所有重要的觀點；包括結構化的報告內容（包括Charts）；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個整體性描述項目成果的文本文件43一、如何開展項目第五階段：實施目標確?？蛻暨M行有利地改變方法負責人團隊實施計劃路演行動綱領（Road

Map）階段性會議進程管理進程設計顧問的責任協助客戶經理理解并執行顧問建議通過敏感的、基于實施的方法避免和解決爭端只有當客戶按照顧問意見進行實施并進行了有益的改變，才可以認為項目是成功的。此時，顧問的角色將轉變為與客戶更加緊密的方式：為客戶計劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導在實施開始3-6個月時，我們會適當地組織一次項目進行的回顧與評估，以便解決一些新發生的問題制訂詳細的實施計劃，及各種階段性指標不時調整行動的綱領在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出協助設計改變的程序及實施的計劃44一、如何開展項目1-C：在團隊中工作認可團隊工作的價值如何使團隊運作明確團隊目標、角色和工作程序認識團隊發展中的幾個環節在團隊中投資45一、如何開展項目在項目工作中，會組成不同的團隊，目標不同，維持的時間也可能不同專注于客戶的高層管理事宜，根據客戶的長遠目標長期對客戶提供高影響力的支持；領導擴大的客戶服務小組包括顧問公司所有參與過和即將參與項目的顧問核心的客戶服務小組（Core

CST）擴大的客戶服務小組（Extended

CST）項目小組（Engagement

Team）由顧問公司和客戶具有相關和互補技能的人員共同組成，他們在一段時期內擁有相同的目標。不同的項目小組可以同時為一個客戶服務46一、如何開展項目典型的項目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構成：項目指導（ED） 客戶服務指導（CSD）負責維護與客戶的關系，協調各項目組的工作項目經理（EM）負責整體的指導，對項目的質量負責1個或幾個顧問（EM）有經驗的顧問，負責日常領導工作負責解決問題，提供經驗1個或幾個商業分析員（BA）47負責完成具體的工作一、如何開展項目指導委員會（關鍵客戶的客戶經理）項目小組的結構基本如圖示，但也可以靈活變化同意工作的最初定義和目標引導和監控項目工作決定最終結果顧問公司負責人具體引導和指導項目工作顧問公司/客戶項目小組成員解決問題收集事實構建問題公司資源（在項目有需求時進行支持）48行業專家過程專家一、如何開展項目1）認可團隊工作的價?團值隊成員的知識、感覺、判斷和經驗的多樣性是團隊工作的重要價值。1.

團隊工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質量更高的解決方案優點：綜合的解決問題的結果缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺2. 團隊成員可以在學習的過程中職業化地成長團隊工作方式類似于學徒制度。每個人都有教會團隊中其他人的獨特的能力；而團隊中其他人也可能是你學習知識和個人發展的寶藏3. 當客戶小組全職工作時，實施的效果會更好客戶項目組會在如下方面做出貢獻：解決問題、在分析中理解我們的假設、提供建議。當顧問公司項目結束后，客戶小組將承擔更加重要的角色4. 客戶成立客戶小組（ClientTeam）可以提高客戶的能力5. 在團隊中工作可以令客戶和咨客戶更易利用自己的資源進行工作，而顧問要使客戶成員習慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業知識；雖然在項目初期為了客戶成員更好的詢公司都降低咨詢的成本49參與項目需要顧問很多的時間投入，然而到了項目后期，會在時間和成本上得到更好的回報一、如何開展項目團隊的要素目標：個人清晰的角色分配一致的程序決策任務流程關系團隊客戶咨詢公司解決問題會議管理沖突管理50一、如何開展項目2）

如何使團隊運作明確目標、角色和程序了解團隊發展的階段在團隊中“投資”51一、如何開展項目明確了團隊的目標、角色和工作程序，團隊就可以高效的工作及早設定目標，團隊就可以知道每個人需要什么，也可具體明確的角色分配，團隊可以對程序具有一致意見，使團隊可以高以了解每個人希望做什么知道誰做什么事效的利用時間講出個人在職業性發展和生活方式選擇的發展目標與團隊目標達成一致，并培養自己注意任務角色分配和過程角色的分配項目經理不需要獨裁了解團隊溝通的方式、互動的方式，以及獨立工作的范圍的團隊合作能力和合作風格與客戶分享這種一致性的目標，與客戶在最終產品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力理解顧問公司對于客戶成長、實踐式的工作方式，但需要在團隊合作質量和工作產品的質量方面承擔更多的責任設立提交最終結果的時間限制，按計劃提交中間成果，并接受指導和反饋將按時結束任務當作一條關于準確性和完經驗和知識管理方面的目標52整性的紀律一、如何開展項目團隊“動力學”中可預知的幾個團隊發展的階段士氣組建Forming完成任務Performing特別在各自意見相左時，誠懇地進行溝通，并且注意明確：目標Storming、角色和程序規范Norming時間此時，團隊中的每個人都意識到問題、團隊成員及客戶的獨特性，并且開53始建立規范來容許這種獨特性一、如何開展項目讓客戶組成客戶項目小組參與項目，會在解決問題、與客戶溝通及實施過程中帶來很多好處溝通 實施解決問題使用關鍵數據來源客戶行業的杠桿作用/操作經驗提高在客戶組織中的可信度識別關鍵的決策者/精提升客戶的技能共同提出的建議的所有者有效利用成本的團隊資源54神領袖在最有效溝通的基礎上進行項目對實施中潛在障礙的理解培養客戶中的奮斗者（冠軍）一、如何開展項目在團隊中投資客戶小組有時不習慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。客戶小組的成員有時有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達到某種平衡。客戶小組的成員有時會對自己的角色產生迷惑，特別是當工作成果對其同事有較大的印影響時；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進行溝通。55一、如何開展項目1-D：明確顧問的角色與我們對您的期望總是集中于獲得和表現基本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細小的方面，如：文字、排版等對您個人的職業性發展負責：積極地完成個人的職業性訓練，并尋求導師、項目經理或合伙人的幫助與建議為您的團隊帶來更多職業性：應注意在團隊中時刻保持客觀性和建設性保持與客戶共同工作的良好的結構性應盡量把工作建立在相互理解的基礎上；幫助客戶更加有效地工作；記住尊重客戶的個人與職業的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會有不能完全達到的時候56一、如何開展項目優秀的資深顧問準備好成為

EM顧問績效考核體系分類 明顯還需要進一 優秀顧問的表現步發展的表現解決問題能力事件的識別無法對團隊對項目問題的理解做出貢獻迅速地看出核心事件并幫助

EM、客戶進行分析對事件有新的洞察力能很好地理解所研究的事件；能在分配給他/

她的研究領域中對事件的識別做出貢57數據的收集對于應用咨詢公司的資源和提取有用的數據有困難獻能夠從傳統的公共媒體或咨詢公司的資料庫中找到所需的數據從特殊渠道尋找信息，可以極高效地應用咨詢公司的資源能夠找到新的信息

來源，并且/

或者組織數據的新方法一、如何開展項目分類準備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進一

優秀顧問的表現步發展解決問題能力分析的技巧在核心分

析

· 在沒有充

分優秀的資深顧問的表現很好地處

理構建新的

分能力方面

只有有限的

知識，

并且/

或者需要

EM的特殊監督析方法，

能夠完成杰

出的完整的

最終產品提出建議指導的情

況下，能夠

完成的令人

滿意分析；

并提交令人

滿意的文件在他/

她負責只能從分

析結果中綜

合出有限的

答案58研究的

部分，

能夠

認清問題的

實質。對復雜問

題有深入的

洞察力是團

隊的先鋒復雜的

分析，幾乎

不需要監督

和幫助；并

可提供可靠

的支援可以提出

很好的，可

行的建議；

在研究方面

，是團隊活

動的主要貢

獻者一、如何開展項目分類準備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進一步

優秀顧問的表現發展優秀的資深顧問的表現管理能力管理自己的行為不能很好地對完成工作所需時間做出

估計；

提交部完整的最終

產通常情況下，按時完成自己的工作；工作時準確的，并可以很好地提能夠規劃自己的工作并且獲得所有預想的結果；并且可以提供附加大能夠發現解決關鍵問題中的“溝”；能夠在原有計劃的基礎上提供更大交價值范圍附加的價值管理他人59品；

沒有及時需求幫助與指導在與支持

人員、客戶及他人一起工作并能夠管理客戶團隊和/或支持人員

/

其他

顧能夠管理更大/更多人的高層團隊；能夠激能夠管理

他人，

使之能夠提交更好的最提交最終產品方面有困難問；

能夠及時準確地提交團隊最終產品發團隊的熱情終產品，

有更大的熱情，更高的價值，能夠成為項目的“Junior

EM”一、如何開展項目60顧問績效考核體系分類 明顯還需要進一優秀顧問的表現優秀的資深顧問準備好成為

EM步發展的表現溝通能力面談對準備面

談很好的準

備在討論問題時保通過面談

來有困難；

不與傾聽；

提持團隊的和諧；研究關鍵

問能很好地

傾煉出最重

要能夠知道何時引題；在尋

找聽；不能

很的信息，

并導團隊討論更大問題和陳

述好地分析

結在高效地

向范圍的問題，并問題方面

具果小組提出可以高效地運作有洞察力

；推動問題

的解決口頭交流信心不足

；能夠做有

準有自信地

做與聽眾融

為局限于自

己備的發言

，有準備的

發一體，在

回的材料

，

不并能夠提

供言

；

對問

題答發言時

可能很好地

對材料和對

問進行有針

對以造成互

動問題或討

論題符合邏

輯性地討論局面利于

達做出反應的解答成結論一、如何開展項目顧問績效考核體系分類明顯還需要進一優秀顧問的表現優秀的資深顧問準備好成為

EM步發展的表現溝通能力書面交流不能組織

有能夠寫關

于，

在幾乎

沒在幾乎沒

有效的“事

實包”和章節；不能清晰

地寫出文本有

EM

的指導與幫

助下

，

能夠

給客戶構建

和書寫章節

或者小的文件EM/ED

幫助下，能夠

寫結構清晰

，邏輯性強

的章節或者

小的文件自己工作

的簡明的

概要；在

ED

的指導下，

能夠寫部分

客戶報告；

理解并能夠

應用公司的

文件格式61一、如何開展項目分類明顯還需要進一步發展優秀顧問的表現優秀的資深顧問 準備好成為

EM的表現團隊合作參與小組的解決問題被團隊其

他成員視為

團隊領導者在團隊會議中不是積極大參與者；不能與其他成員分享信息－孤獨者積極參與在小組中的討論；與同事合作很好團隊領導對傾聽和

接是優秀的

團在團隊討

論中是有價

值的貢獻者；能夠鼓勵

他人提交有

價值得信息

來分享；

能

夠幫助他人

解決問題提供附加

的是團隊士

氣受指導有困難；對個人的得失成敗斤斤計較隊成員；

會為他人

著想；

在適當的時候接受或者給予指導價值以鼓

舞士氣，

并

使他人參與

道團隊行動中的鼓舞者；可以很好

地鼓舞其他

顧問、客戶

及支持人員；持續不斷

的努力使團

隊達到目標62一、如何開展項目分類明顯還需要進一步發展優秀顧問的表現優秀的資深顧問 準備好成為

EM的表現客戶關系關系的質量隨時幫助客戶解決人事問題與客戶小

組的成員相

處有困難－

被視為傲慢

煩人的人被客戶團隊成員視為領導者；在研究中幫助客戶增長能力敏感性和

任

·

有破壞客

戶務 企業文化

和能力的傾向與客戶小組成員及/

或主要的基層或高層經理建立緊密的合作關系對客戶所處的環境很敏感徹底了解客戶的企業文化，對其建議或實施能力對影響影響客戶的執

行贏得客戶小

組合執行者的尊重理解客戶企業文化的復雜性，能夠越來越有效地利用這種文化與團隊成員

發展對未來

人認為此

顧問沒有提

供任何附加

的價值63達成可靠的穩定的

關系；

經常向客戶請教他們的觀點工作有影響的關系，而且客戶要求其參與未來對事務一、如何開展項目分類準備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進一

優秀顧問的表現步發展解決問題能力事件的識別無法對團隊

·

能很好地理對事件有新對項目問題的理解做出貢獻優秀的資深顧問的表現迅速地看出核心事件并幫助

EM、客戶進行分析的洞察力數據的收集64對于應用咨詢公司的資解所研究的事件；能在分配給他/

她的研究領域中對事件的識別做出貢獻能夠從傳統的公共媒體從特殊渠道尋找信息，能夠找到新的信息

來源和提取有用的數據有困難或咨詢公司的資料庫中找到所需的數據可以極高效地應用咨詢公司的資源源，并且/

或者組織數據的新方法一、如何開展項目分類準備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進一

優秀顧問的表現步發展解決問題能力分析的技巧在核心分

析

· 在沒有充

分優秀的資深顧問的表現很好地處

理構建新的

分能力方面

只有有限的

知識，

并且/

或者需要

EM的特殊監督析方法，

能夠完成杰

出的完整的

最終產品提出建議65只能從分

析結果中綜

合出有限的

答案指導的情

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滿意分析；

并提交令人

滿意的文件在他/

她負責研究的

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分析，幾乎

不需要監督

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行的建議；

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題有深入的

洞察力是團

隊清問題的

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研究方面

，

的先鋒質。 是團隊活

動的主要貢

獻者一、如何開展項目分類準備好成為

EM顧問績效考核體系明顯還需要進一步

優秀顧問的表現發展優秀的資深顧問的表現管理能力管理自己的行為不能很好地對完成工作所需時間做出

估計；

提交部完整的最終

產通常情況下，按時完成自己的工作；工作時準確的，并可以很好地提能夠規劃自己的工作并且獲得所有預想的結果；并且可以提供附加大能夠發現解決關鍵問題中的“溝”；能夠在原有計劃的基礎上提供更大交價值范圍附加的價值管理他人66品；

沒有及時需求幫助與指導在與支持

人員、客戶及他人一起工作并能夠管理客戶團隊和/或支持人員

/

其他

顧能夠管理更大/更多人的高層團隊；能夠激能夠管理

他人，

使之能夠提交更好的最提交最終產品方面有困難問；

能夠及時準確地提交團隊最終產品發團隊的熱情終產品，

有更大的熱情，更高的價值，能夠成為項目的“Junior

EM”一、如何開展項目67顧問績效考核體系分類 明顯還需要進一優秀顧問的表現優秀的資深顧問準備好成為

EM步發展的表現溝通能力面談對準備面

談很好的準

備在討論問題時保通過面談

來有困難；

不與傾聽；

提持團隊的和諧；研究關鍵

問能很好地

傾煉出最重

要能夠知道何時引題；在尋

找聽；不能

很的信息，

并導團隊討論更大問題和陳

述好地分析

結在高效地

向范圍的問題，并問題方面

具果小組提出可以高效地運作有洞察力

；推動問題

的解決口頭交流信心不足

；能夠做有

準有自信地

做與聽眾融

為局限于自

己備的發言

，有準備的

發一體，在

回的材料

，

不并能夠提

供言

；

對問

題答發言時

可能很好地

對材料和對

問進行有針

對以造成互

動問題或討

論題符合邏

輯性地討論局面利于

達做出反應的解答成結論一、如何開展項目顧問績效考核體系分類明顯還需要進一優秀顧問的表現優秀的資深顧問準備好成為

EM步發展的表現溝通能力書面交流不能組織

有能夠寫關

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在幾乎

沒在幾乎沒

有效的“事

實包”和章節；不能清晰

地寫出文本有

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的指導與幫

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，

能夠

給客戶構建

和書寫章節

或者小的文件EM/ED

幫助下，能夠

寫結構清晰

，邏輯性強

的章節或者

小的文件自己工作

的簡明的

概要；在

ED

的指導下，

能夠寫部分

客戶報告；

理解并能夠

應用公司的

文件格式68一、如何開展項目分類明顯還需要進一步發展優秀顧問的表現優秀的資深顧問 準備好成為

EM的表現團隊合作參與小組的解決問題69在團隊會議中不是積極大參與者；

積極參與在小組中的討論；與同事

在團隊討

論中是有價

值的貢獻者；

被團隊其

他成員視為

團隊領導者不能與其他成員分享信息－孤獨者合作很好團隊領導對傾聽和接受指導有困難；對個人的得失成敗斤斤計較能

夠鼓

勵

他人提交有

價值得信息

來分享；

能

夠幫助他人

解決問題提供附加

的價值以鼓

舞士氣，

并

使他人參與

道團隊行動中是優秀的團隊成員；

會為他人

著想；

在適當的時候接受或者給予指導是團隊士

氣的鼓舞者；可以很好

地鼓舞其他

顧問、客戶

及支持人員；持續不斷

的努力使團

隊達到目標一、如何開展項目分類明顯還需要進一步發展優秀顧問的表現優秀的資深顧問 準備好成為

EM的表現客戶關系關系的質量隨時幫助客戶解決人事問題與客戶小

組的成員相

處有困難－

被視為傲慢

煩人的人被客戶團隊成員視為領導者；在研究中幫助客戶增長能力敏感性和

任

·

有破壞客

戶務 企業文化

和能力的傾向與客戶小組成員及/

或主要的基層或高層經理建立緊密的合作關系對客戶所處的環境很敏感徹底了解客戶的企業文化，對其建議或實施能力對影響影響客戶的執

行贏得客戶小

組合執行者的尊重理解客戶企業文化的復雜性，能夠越來越有效地利用這種文化與團隊成員

發展對未來

人認為此

顧問沒有提

供任何附加

的價值70達成可靠的穩定的

關系；

經常向客戶請教他們的觀點工作有影響的關系，而且客戶要求其參與未來對事務一、如何開展項目例表附錄：項目表現評估－顧問EPR*年齡：任期：項目編號：項目類型：結束日期：今日日期：總星期數：終期/最后評估：項目經理：

鑒定人：

領導：II．任務描述：（研究的特性與范圍，為客戶所做的前期研究，此項研究的重要性，特殊條件與復雜情況）71給顧問以壓力的特殊環境（如果有）附上前期研究發展的概況*在給顧問做

EPR

時，所用表格可以略有區別，但此表格為通用的形式。一、如何開展項目分

類等級

*長

處發

展

需

要

與

特

殊

行

動項目表現評估－顧問解決問

題·事件的識

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關

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識

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集·問題的構

建·分析的技

巧·數據的收

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議管理能

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理

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作·參與小組的解決問

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系關系質

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它

·以有效和有想象力的

形式利用公司的資

源·將公司的針對性放在

決定性的事件上，并做

好在不太重要的問題上

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處 優秀的新顧

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優秀的顧

問出色的資深顧

問73一、如何開展項目項目表現評估－顧問概況和額外說明對以后任務的建議EM

與

ED

已經與顧問討論過此給予向上反饋的機會EM

與

SEM

已經與

ED

討論過此EPREPR顧問的簽字：是：ED

簽字：日期：否：日期：74二、解決問題的方法與途徑麥肯錫九大手冊之二我們解決問題的方法和途徑1—McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊保密Gettingagood

start好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑2000年12月本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2二、解決問題的方法與途徑2.

我們解決問題的方法和途徑公司網絡

–

利用公司現有知識核心分析框架一般性診斷方法3二、解決問題的方法與途徑我們解決問題的方法和途徑隨著公司規模擴大和業務多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經驗就成為前所未有的巨大挑戰。然而，如果我們不學習和利用經驗，就可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創造出最終優質產品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：?

公司網絡

–

利用公司現有知識公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產生競爭優勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網絡對于向顧客提供優質服務是至關重要的。?

核心框架引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?

一般性診斷方法幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題4二、解決問題的方法與途徑2.

我們解決問題的方法和途徑公司網絡

–

利用公司現有知識核心分析框架一般性診斷方法5二、解決問題的方法與途徑不利用團隊協作，獨自行事，此君命危矣！“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”6二、解決問題的方法與途徑A. 公司網絡

–

利用公司現有知識（一）作為一個專業組織的成員，我們都力圖用最專業的方式來解決問題

—

充分利用由麥肯錫通過經驗和員工貢獻建立起來的知識系統。正如內科醫生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網絡中，對你和你的客戶都是職業上的傷害，就象前面的那位醫生一樣。我們的核心網絡幾乎都是非正式的和個人的

—

你在入門培訓計劃（ITP）上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執行經理—他們曾經處理過和你現在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當公司規模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網絡來加強人與人之間的知識交流。7二、解決問題的方法與途徑A. 公司網絡

–

利用公司現有知識（二）為了解這個網絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質：公司的智力資產。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項目經驗和從公司內部建立起來的知識，即業務發展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構成8二、解決問題的方法與途徑項目小組和客戶服務小組業務發展 項目經驗業務組成員

知識資

項目研習營源指南PD數據庫

FPIS數據庫公司出版刊物和布告欄業務：職能和行業項目報告專業時數公司發起的創新會業務文件知識資源指南數據庫業務專門數據庫每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎9二、解決問題的方法與途徑A. 公司網絡

–

利用公司現有知識（三）項目經驗項目經驗是同進行過客戶服務的員工相關的，公司的項目經驗數據庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，FPIS是一本協助你高效聯網的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務系統訪問所需信息。找到相關項目經驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上）。10二、解決問題的方法與途徑A.公司網絡

–

利用公司現有知識（四）業務發展顧名思義，業務發展知識是我們的業務領域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負責開發和傳授解決問題的方法和提供客戶服務支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發中心：解決功能性的、非行業特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務等）職能群體：關注問題的重要層面（如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效）并協助能力開發中心制訂投資計劃行業部門（如能源部門）：包括特定的行業研究組（如石油、天然氣、電力系統）研究創新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創新組（如私有化和反?，F象）11二、解決問題的方法與途徑A.公司網絡

–

利用公司現有知識（五）業務發展（續）一個能力開發中心是由一群顧問組成，他們有責任在某一功能性領域里建立和維護公司的智力資源。他們也有責任通過直接支持和內部能力培養來向客戶服務項目組提供完備的知識和技能。一個行業研究組是為在某一行業幫助和發展客戶而組建的。業務方面通常是由一定數量的具有相關經驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業領域中具有資深經驗的專家組成，這些專家應同事的要求能提供幫助。大部分業務是由三種類型的人提供支持的：某個業務領域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務提供價值作為某一業務領域的公認權威，主要基于需要，給項目組提供他們所在領域的咨詢業務經理、協調者及研究創新人員，為客戶服務和項目組解答問題、提供圍繞業務的研究和信息服務所有這些業務人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項目，比方說展開氣氛活躍的研討會。12二、解決問題的方法與途徑“ ”A.公司網絡

–

利用公司現有知識（五）知識資源指南知識資源指南（KRD）是由公司出版，每個咨詢人員都可以得到它。它提供了有關業務資源的信息，既包括人也包括相關材料，如業務領導、客戶服務要素（我們為誰服務、怎樣開展服務、為什么我們的服務獨樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實際上是一個為解決客戶問題而聯系相關人員和訪問相關文檔的

電話簿

。公司也出版和分發一些反映業務方面優秀思想的印刷品，如《中心》、《應用》、《業務和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協助你訪問和利用一個全球機構的積累知識。除印刷品之外，涵蓋所有業務范圍的業務發展材料都放在公司的PD網絡數據庫 ，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務系統訪問到。PD網絡根據標題、作者和業務工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經由PD網絡快遞以文檔硬拷貝的形式連