#成敗現金流順序相比圖10波士頓矩陣II問題業務、札明星業務1札II問題業務、札明星業務1札1III瘦狗業務IV現金牛業務II問題業■務1I明星業務1III瘦狗業務V現金牛業務相對市場占有率成功的現金流順序（相對市場占有率成功的現金流順序（1）相對市場占有率失敗的現金流順序（2）增長—份額矩陣圖歷史的市場增長O◎O相對市場增長實際市場增長歷史的業務銷售增長份額歷史的市場增長O◎O相對市場增長實際市場增長歷史的業務銷售增長份額11通用矩陣工具介紹】通用矩陣,又稱行業吸引矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。

通用矩陣改進了波士頓矩陣過于簡化的不足。首先，在兩個坐標軸上都增加了中間等級;其次，其縱軸用多個指標反映產業的吸引了，橫軸用多個指標反映客戶競爭地位.這樣,通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對不同需求、技術壽命曲線的各個階段以及不同的競爭環境均可適用。9個區域的劃分,更好的說明了企業處于不同地位經營業務的狀態。下圖為通用矩陣模型圖。11通用矩陣帀場吸引力成長滲透發展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資11通用矩陣帀場吸引力成長滲透發展性投資選擇性投資或剝離選擇性收獲或投資細分市場或選擇性投資有控制地推出或剝離收獲現金有控制地收獲快速退出或作為攻擊性業務弱12產品——帀場演變矩陣工具介紹】產品—帀場演變矩陣是由美國的查爾斯。霍弗教授首先提出的。他擴展了波士頓矩陣和通用

矩陣兩種戰略選擇方法,將業務增長率和行業吸引力因素改換成產品－市場發展階段,從而得出15個區域的矩陣.矩陣模型如圖所示。開發市A場B增長C發展E階成熟D段飽和I1G衰退中弱強土12產品一市場演變矩陣12產品一市場演變矩陣I1市場發展階段建立市場份額建立市場份額發展（成長）市場集中開發市A場B增長C發展E階成熟D段飽和I1G衰退中弱強土12產品一市場演變矩陣12產品一市場演變矩陣I1市場發展階段建立市場份額建立市場份額發展（成長）市場集中增加市場份額市場集中或收縮或清算維持現狀或收縮收縮或清算或放棄市場集中或減少投資或收縮轉向或放棄弱競爭地位13行業內的戰略群體分析矩陣工具介紹】邁克爾.波特對于戰略群體，進行了有效地劃分，他認為可以通過考慮一定的特征組合來劃分戰略群體，并根據戰略群體的不同而確定環境的機會和威脅。如圖所示的戰略群體分析圖。13行業內的戰略分析矩I企業規模13行業內的戰略分析矩I企業規模定向政策矩陣【工具介紹】定向政策矩陣（DPM）是由荷蘭皇家殼牌集團開發的一個業務組合計劃工具，用于多業務公司的總體戰略制定。與通用矩陣相比，它選取的量化指標不同，定向政策矩陣更直接細化業務組合,并采取星級評定的方式確定可能的量化指標，以達到業務分區的真實性。較弱平均較強14定向政策矩陣業務部門發展前景x1—aA-較弱平均較強14定向政策矩陣業務部門發展前景x1—aA-v1/J1八J/J、laA-VI/J剝離階段性退出加倍或放棄階段性退出保護更加努力產生現金成長領導者無吸引力平均水平強吸引力如圖所示，該矩陣是一個三乘三的矩陣，描繪了各項業務的前景和公司競爭力；每一項業務的定位都采用了一些變量,方法類似于通用電氣公司的競爭地位—市場吸引力矩陣。殼牌集團采用的技術細節專門適用于石油化工行業,但這一模型也廣泛適用于任何多元化企業.當可以界定某一特定地域時,對于大多數化工產品來說,把經濟共同體作為市場是非常有利的，因為化學產品在集團內部的流轉要遠多于集團之間的流轉，投資的目標跨度視為有效地預測標準，它是以業務增長率以及新增投產的提前時間為基礎的.企業內部要素評價矩陣【工具介紹】內部要素評價矩陣法是企業內部戰略條件分析的有效方法，它可以幫助企業經營戰備決策者對企業內部各個職能領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價.企業內部戰略要素評價矩陣分析法與外部環境關鍵戰略要素評價矩陣分析方法類似。產品市場多元化矩陣【工具介紹】產品市場多元化矩陣由安索夫（Ansoff）提出，將企業的產品市場劃分成四個領域，每一個領域給出一種特定的戰略，該模型多用于企業探測新的成長機會.企業的產品市場分為四類：決策樹【工具介紹】決策樹分析法被廣泛地應用于企業經營決策上。它是采用樹的形狀來確定一系列獨立的戰略方案,決策樹一般都是自上而下生成的。每個決策或事件（即自然狀態）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果,把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的樹干，故稱決策樹-決策樹分析法是進行風險決策的一種方法，是指將構成決策方案的有關因素,以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。網絡圖工具介紹】網絡圖又稱箭頭圖,它是一種應用非常廣泛的工具，其基本原理是:從需要管理任務的總進度照眼，以任務中各工作需要的工時為時間因素，按照工作的先后順序和相互關系做出網絡圖，以反映任務的全貌，實現管理過程的模型化。然后進行時間參數計算，找出計劃中的關鍵工作和關鍵路線，對任務的各項工作所需的人、財、物通過改善網絡計劃做出合理安排，得到最優方案并付諸實施。還可以對各種評價指標進行量化分析，在計劃的實施過程中,進行有效的監督與控制，以保證任務保質保量地完成.戰略鐘【工具介紹】戰略鐘模型是由克利夫.鮑曼提出的,用于歸納一些所應采用的戰略。如圖19—1所示。產品價格為橫坐標,顧客對產品認可的價值為縱坐標，然后在平面坐標上標出8種企業可能選擇的戰略途徑。207s模型【工具介紹】20世紀70?80年代，美國ThomasJ.Peters和RobertH。Waterman,這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織7要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點,寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書,創立了麥肯錫7S模型。該模型認為企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤.戰略只是其中的一個要素，企業發展中還必須考慮結構、制度、風格、員工、技能、共同價值觀等問題。麥肯錫顧問研究中心設計的企業組織7要素，簡稱7S模型.7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說各公司長期以來忽略的人性,如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關,絕不能忽略。21管理方格圖【工具介紹】管理方格理論是研究企業的領導方式及其有效性的理論，是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特.布萊克和簡。莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式.他們認為,在企業管理的領導工作中往往出現一些極端的方式,或者以生產為中心，或者以人為中心,或者以X理論為依據而強調相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式.并就企業中的領導方式問題提出了管理方格法。22平衡積分卡【工具介紹】平衡積分卡（簡稱BSC），是20世紀90年代美國哈佛商學院的教授卡普蘭與復興全球戰略集團總裁諾頓于12家公司進行了為期1年的績效管理項目研究時，提出從四個角度關注企業績效：顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度與財務角度。平衡計分卡提供了一個講策略如何轉換成行動方案或工作計劃的思維模式,同時平衡計分卡已逐漸發展成一項戰略實施與監控的管理制度，并借由結合戰略與績效管理協助企業實現愿景.平衡計分卡是把企業的使命和戰略轉化為一套績效指標,作為衡量企業戰略執行狀況和監控企業運作的工具。如下圖所示:22平衡計分卡財務觀點要使我們的股東滿意，我們須達到成什么財務目標？投資報酬率，附加經濟價值等客戶觀點要達成我們的財務目標，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續率、市場和客戶占有率等內部觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內部生產流程上超越他人？品質、回應時間、成本、推出新產品等22平衡計分卡財務觀點要使我們的股東滿意，我們須達到成什么財務目標？投資報酬率，附加經濟價值等客戶觀點要達成我們的財務目標，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續率、市場和客戶占有率等內部觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內部生產流程上超越他人？品質、回應時間、成本、推出新產品等學習觀點要達成我們的目標，我們的組織須如何學習和創新？員工滿意度、資訊系I統可用性等23因果關系圖【工具介紹】因果關系圖，又稱動因分析圖，它是一種用來將大概念分解成若干具有動因關系小概念的工具。因為在分解過程中人們喜歡用層層分解,最終形成類似魚骨頭的圖形,所以因果關系圖又稱魚骨圖。因果關系圖的應用領域非常廣泛，比如：產品質量原因分析、企業戰略目標分解等等。在這里,我們將以因果關系圖在企業戰略目標分解過程中的應用為例來介紹因果關系圖。<>項目細化23因果關系圖五大職能關鍵事件<>項目細化23因果關系圖五大職能關鍵事件PDCA24行為事件訪談法【工具介紹】行為事件訪談(BehaviorEventInterview：BEI)是MCCleland&Dailey(1972)在J。C。Flanagan(1954)的關鍵事件技術(Critivalincidenttechnique:CIT)基礎上發展的一種訪談技術.BEI主要用于確定優秀工作人員的特征，而CIT主要用于確定工作的任務成分。BEI最早是心理學家用以心理測評的一種方法.它通過一系列問題如“您當時是怎么想的?”“您是怎么對他說的？”“您采取了什么措施？”等，收集被訪談者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息.通過對所收集信息的對比分析，可以發現杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個人特質——即Competency。25360°評價法【工具介紹】360°反饋評價模式就是今些年來國外人力資源部門常用的一種個人績效與職業發展評估工具。其理論基礎是心理測量學中的真分數理論。真分數理論的基本思想是把測驗和考核的得分，看作是由真分數和誤差分數的線性組合。360°反饋評價模式主要用于從不同層面收集信息，從多視角對員工進行綜合績效考核，評估績效并提供反饋，360°反饋評價模式產生和發展來源于管理評價科學化的實際要求。360°反饋評價，也成為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統的績效評價,主要由被評價者的上級對其進行評價；而360°反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價.被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業人員根據有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者的評價,對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋,以幫助被評價者提高其能力水平和業績。作為一種新的業績改進方法，360°反饋評價得到了廣泛的應用。25360°評價法廣＞組建360°丿?包括被評k事下屬和反饋評價隊伍價者的上司、同卩客戶等/'J1'1/r-Hj111F＞對評價者進行訓練和指導?進行如何向他人提供反饋和1評估方法的訓練和指導Jrr＞實施360°反饋評價?對具體實施過程加強監控和7—質量管理丿＞針對反饋問題制定計劃?企業管理部門針對問題制定、―行動計戈U＞讓被評價人了解360°反饋評

價的目的a服務于員工發展的目的——丿＞統計評價數據、并報告結果?注意數據統計的科學性26KPI工具介紹】企業關鍵業績指標KPI：KeyProcessIndication是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵.建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(TimeBound)，注重完成績效指標的特定期限?一般按照以下步驟確定和建立KPI指標。27崗位價值評估【工具介紹】崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價,是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價,以確定崗位在組織中的相對強度，并據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的特點崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯特點。⑴崗位價值衡量的時公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值.如果崗位價值的結果脫離了企業這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，對每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最后再按照評定結果,對崗位劃分出不同的等級。⑵崗位評價結果具有一定的穩定性和可比性。由于公司發展目標、組織結構、崗位設置等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性.但隨著企業發展戰略的轉變，公司的流程設計發生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點,具體確定新崗位的崗位價值而不需要重新進行評估.⑶崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一定比較成功的崗位價值評估過程,需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優化、數理統計和計算機數據處理等技術，同時，也需要運用排序法、分類法、因素比較法等多種崗位價值評估方法,才能對所有崗位作出比較客觀公正的評估。28工作測量法【工具介紹】工作測量法主要用于工作中的績效評估流程，一般用于加工制造行業的工作人員的工作測量,為績效評估提供準確可行的數據和模式。29EVA工具介紹】EVA即經濟增加值(EconomicValue-added,EVA)是公司真實經濟業績的計算方法和創造股東財富的戰略，也是在深入到生產第一線的整個公司范圍內改變公司優勢和行為的方法。恰當地執行EVA,將使公司業績計量擺脫會計慣例的變幻無常，并使管理人員的利益與股東利益相一致,結束兩者之間長達幾十年的利益沖突。EVA管理的理論淵源出自諾貝爾獎獲得者經濟學家默頓?米勒和弗蘭科?莫迪利亞尼在1985?1961年關于公司價值經濟模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經濟增加值是公司業績度量指標，對于EVA的研究新觀念認為，只有受賄資金成本之后的EVA(經濟增加值)才是真正的利潤。以EVA為尺度衡量客戶經營效果，可以建立一整套全新的客戶治理結構和經營者激勵機【工具介紹】頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，1939年由美國BBDD廣告公司的經理亞歷克斯?奧斯本發明，最初用在廣告的創新上，1953年總結成書。這是世界上最早用于實踐的創造技法，此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。奧斯本發現傳統的商業會議制約了新觀點的生產，提出了幫助激發觀點產生的規則；在找尋把自由賦予人們思想和行動，以激發產生新觀點的規則中，逐漸變成“頭腦風暴”而聞名于世。學習和掌握這一方法，不僅能培養員工的創造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創造性的工作環境。頭腦風暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加的人都融合在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發與會者創意及靈感，以產生更多創意的方法.具體來說：奧斯本把頭腦風暴描述成一個小組試圖通過聚集成員自發提出的觀點，作為一個特定問題找到解決【工具介紹】5W2H法于第二次世界大戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便，易于理解、實用,富有啟發意義，廣泛用于企業管理和技術活動,對于決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏.5W2H法是以5個“W”為開頭的英語單詞和兩個以“H”開頭的英語單詞進行設問,發現解決問題的線索，尋找新思路，進行設計構思,從而作出新的發明項目或者作出新的決策的方法。所謂“5W”分別指：為什么(Why)、什么(What)、誰(Who)、何時(When)、何地(Where),“2H”指怎樣(How)、多少(Howmuch)。32企業再造【工具介紹】企業再造也被譯為“公司再造”“再造工程”(Reengineering),理論的創始人,原美國麻省理工學院教授邁克?哈默(M.Hammer)與詹姆斯?錢皮(J.Champy)，他們于1993年出版的《再造企業——工商管理革命宣言》(Reengineeringthecorporation—aManifestoforBusinessRevolution)一書。書中將企業再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本

上重新思考、徹底改造企業業務流程。其中，衡量績效的關鍵指標包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。所謂“再造工程"，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程(businessprocess)進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”.為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心,重新設計企業的經營、管理及運營方式。33情景管理理論【工具介紹】情景管理理論(Situationalleadershiptheory)是保羅?赫塞(PaulHersey)和肯尼思?布蘭查德(KennethBlanchard)開發的領導模型。這是一個重視下屬的權變理論，赫塞赫布蘭查德認為，依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格會取得領導的成功。這一理論常被作為主要的培訓手段而應用，如《幸福》雜志500家企業中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都采用此理論模型，它還為所有的軍隊服務系統所承認。盡管對這一理論的效度尚未進行深入、廣泛的考察，但其具有廣泛的接受性和很強的直觀感召力.在領導效果方面對下屬的重視反映了這樣一個事實，是下屬們接納或拒絕領導者，無論領導者做什么,其效果都取決于下屬的活動。然而這一重要緯度卻被眾多的領導理論所忽視或低估。赫塞和布蘭查德將成熟度(Maturity)定義為：個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗,完成他們的工作任務而不需要他人的指導.后者指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵,他們靠內部動機激勵。情景領導模式使用的兩個領導緯度與菲德勒的劃分相同：任務行為和關系行為。33情景管理理論任務行為任務行為關系行為34六項思考帽【工具介紹】六項思考帽是愛德華?德?波諾（EdwarddeBono）博士從20世紀60年代中期便開始對思維領域的研究工作的重要成果。他認為改變觀念是一種不合自然的過程,沒有相應的工具,也沒有行之有效的訓練手段，因此，人們迫切需要一些方法，以重新建構思維觀念。水平思維、注意力管理、六項思考帽等這些功能性極強的思維專用語言，就是愛德華?德?波諾博士為挖掘人類的自身資源而創立的拓展思維觀念的有效工具。通過對思維構成的分析，并根據企業的現實狀況，德?波諾博士建立了在信息、利益、風險、直覺、創造、控制六個不同情境下進行單向協同思維的管理工具，從而創造了一種全新的企業溝通語言，以一個前所未有的角度整合企業的文化。“六項思考帽”思維方法具有建設性、設計性、計劃性和創