為什么說管理學既是一門科學又是一門藝術。管理工作需要遵循科學，是因為已形成了系統的管理概念、原理、原則和方法等，經過多年的探索和總結,逐漸形成了一套完整的知識體系。管理首先是一門科學，管理活動必須按規律辦事。管理需要思維、智慧、謀略、技巧和情感，管理藝術是指管理者在認識客觀規律的基礎上靈活處理問題的一種創新能力和技巧。現代管理者的工作效率和效果在很大程度上管理者的管理藝術。請繪制馬斯洛的“需求金字塔”并簡述其含義。生理的需要包括人體生理上的主要需要：即衣、食、住、行、醫藥等生存的基本條件。安全的需求：隨著生理需求得到滿足，繼而就會產生高一層的需求——安全的需要。感情和歸屬的需要(社會需要)：包括友情、愛情、歸屬感等各方面的需要。尊重的需要這類需要包括自尊和受別人尊敬。自我實現的需要：這是最高一級的需要。馬洛斯認為這種需要就是“人希望越變越完美的欲望，人要實現他所能實現的一切欲望。”請簡述，為什么隨著工作專業化的程度不斷提升，生產率不增反降。當專門化沒有普遍推廣時，應用它通常總能產生更高的生產率。然而物極必反，當專門化發展到一定程度，會由此帶來員工的無聊、疲勞、壓力等負面影響，加上低質量、常曠工、高離職流動率等因素，所以生產率不增反降。人本管理有何主要觀點？職工是企業的主體有效管理的關鍵是職工參與現代管理的核心是使人性得到最完美的發展管理是為人服務的影響管理道德的因素有哪些？道德發展階段個人特性組織結構組織文化問題強度企業的社會責任主要體現在哪些方面？辦好企業，把企業做強、做大、做久企業一切管理經營行為應符合道德規范社區福利投資社會慈善事業自覺保護自然環境，主動節約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業活動對生態的破壞。簡述計劃的主要內容(5W1H)。Waht做什么？目標與內容。Why為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where何地做？地點。When---何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。簡述頭腦風暴法的實施原則。對別人的建議不作任何評價將相互討論限制在最低限度內。建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來。鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。可以補充和完善已有的建議以使它更有說服力。簡述目標管理的過程。制定目標明確組織的作用執行目標成果評價實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環組織設計的原則是什么？(一)因事設職與因人設職的原則相結合的原則組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構組織中各崗位的工作往往是要人去完成的，即使是一個全新的組織組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務所需要的理想人員任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合(二)權責對等的原則要明確各個部門的任務和責任規定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力三)命令統一的原則組織中任何成員只能接受一個上司的領導形成連續的等級鏈人員配備的原則？因事擇人的原則。選人的目的在于使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務從事相應的工作。因材器使得原則。從人的角度考慮，根據人的特點來安排工作，使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。人事動態平衡的原則。人與事的結合需要不斷的調整。過分集權的弊端有哪些？降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情外部招聘管理人員的的優缺點？外部招聘的優點：被聘干部具有“外來優勢”，主要是指沒有“歷史包袱”。如果確有工作能力，便可迅速打開工作局面。能給組織帶來新鮮空氣和活力。有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。可以要求應聘者有一定的學歷和工作經驗，因而可節省在培訓方面所耗費的時間和費用。外部招聘的缺點：外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要適應一段時間才能進行有效的工作。組織對應聘者的情況不能深入了解。容易造成對內部員工的打擊。費用高。聯系實際，談談決策過程會受到哪些因素的影響？環境環境的特點影響著組織的活動選擇。就企業而言，如果市場相對穩定，則決策基本上是昨天決策的翻版與延續；而如果市場急劇變化，則需要經常對經營方向和內容進行調整。處在壟斷市場上的企業，通常將經營重點放在內部生產條件的改善、生產規模的擴大以及生產成本的降低上；而處在競爭市場上的企業，需要密切關注競爭對手的動向，不斷推出新產品，努力改善促銷宣傳，建立健全銷售網絡。對環境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇。對于相同的環境，不同的組織可能會作出不同的反應。而這種調整組織與環境關系的模式一旦形成，就會趨于穩固，限制著決策者對行動方案的選擇。過去決策在大多數情況下，組織中的決策不是在一張白紙上進行的初始決策，而是對初始決策的完善、調整或改革。過去的決策是目前決策的起點；過去方案的實施，給組織內部狀況和外部環境帶來了某種程度的變化，進而給“非零起點”的目前決策帶來了影響。決策者對風險的態度喜好風險的人通常會選取風險程度較高但收益也較高的行動方案；而厭惡風險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策。組織文化什么樣的組織文化會影響到組織成員對待變化的態度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策；相反，在具有開拓、創新精神的組織中，人們總是以發展的眼光來分析決策的合理性。時間美國學者威廉R?金和大衛?克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。時間敏感型決策是指那些必須迅速作出的決策。戰爭中軍事指揮官的決策多屬于此類。而知識敏感型決策是指那些對時間要求不高、而對質量要求較高的決策。在作這類決策時，決策者通常有寬裕的時間來充分利用各種信息。組織中的戰略決策大多屬于知識敏感型決策。論述目標管理的基本思想。企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自的貢獻的準則。每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻只有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的希望。管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。何謂矩陣組織？有和優缺點？如何運用矩陣組織？何謂：矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱向兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統；橫向的是為完成某項專門任務(如新產品開發)而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。優點：①矩陣組織具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完成重要的任務；②由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生；③由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協調和溝通。缺點：由于項目組織的成員是根據工作的進展情況臨時從各職能部門抽調的，其隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。如何：它主要適用于那些工作內容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時行工作任務的補充結構形式。為什么會出現彼得現象？如何防止彼得現象的出現？為什么：英國幽默大師勞倫斯J彼得曾經發現：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。由于組織中經常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。如何：積極的方法應從彼得現象產生的原因出發。我們提拔的管理人員往往主要根據過去的工作成績和能力。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主、驚慌失措，將“代理”轉化為“正式”顯然是不對的。由于代理只是臨時的工作，取消代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。18..非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現可能產生何種影響？積極作用：可以滿足職工的需要人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。非正式組織雖然主要是發展一種工作之余的、非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。非正式組織也是某種社會環境中存在的。危害：非正式組織的目標與正式組織的沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的個人發展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。一次錯誤的提拔。論述領導者與管理者的區別。(網上)①在工作范圍方面：首先從領導者方面來說，領導者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發展方向，為組織制定長期規劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創新，通過進行創新型活動來進行組織變革。領導者要解決的是本組織發展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進行一定程度的預見，總的來說，其工作要具有概括性、創新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規劃指導下做好細部工作，為組織日常工作做出貢獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態并使之穩定保持，因此有時管理者會進行一些重復性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復性、現實性。②在自身素質方面領導者在活動中主要運用的是個人魅力，好的領導者用個人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽從領導者，愿意遵照領導者說的去做，而管理者似乎更傾向于運用組織上賦予的權力去做事，管理者用權力樹立威嚴，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。(2)“領導者要求做正確的事情，有關于任務的愿望，習慣從外向內看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標驅動，關注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務的看法，習慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅動”。（3）領導者積極、大膽，具有拓展創新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關系、安撫員工，認為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強，較為隨意。管理者相對于領導者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負擔，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。（4）一個好的管理者是可以通過學習而培養出的，而好的管理者更傾向于天賦性。在工作側重點方面：（1）領導者看重的是結果是否符合他的預計，不過多關注過程，而管理者強調的是完成目標的過程是否符合要求，有無偏差。（2）雖然都對效率和效益有追求，但手段不同。“領導者是通過人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統運作為主，所以是剛硬而冷酷的。”（3）領導者關注人，管理者關注生產；領導者提出問題，管理者解決問題。（4）“領導者強調‘有機的情感非邏輯'，管理者強調‘機械的效率邏輯'。”在工作方法方面：（1）領導者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領導者個性有很大關系，管理者以冷酷無情形象示人，把規章奉為信條，更具客觀性，因此有時領導者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。（2）領導者傾向于運用激勵，“通過調動組織成員積極性來達成目的”，管理者傾向于運用控制，“按照給定條件和預定的目標，對受控對象施加主動影響”。（老師）①從含義上看：領導者：領導者是一種社會角色，特指領導活動的行為主體，即能實現領導過程的人管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即負擔對他人的工作進行計劃、組織、領導和控制等工作，以期實現組織目標的人”。從影響力來源看：管理者其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權力。而領導者的影響力主要來源于他們的個人魅力以及專業專長權。從工作的內容看：領導者側重于組織發展方向的確定和戰略規劃的制定；而管理者側重于戰略規劃的實施。從職位所要求的素質看：管理者應具備技術、人際和概念技能；而領導者須具備思想、業務、身體三方面素質。從工作的方法看：領導者通常采用激勵、授權的方式，比較注重感情；而管理者則注重制度，采用控制的方式。根據所掌握的激勵有關理論，試述在管理實踐中，如何有效地激勵員工？（網上）①認清個體差異；②使人與職務相匹配；③運用目標、確保個體認為目標是可達到的；④個別化獎勵；⑤獎勵與績效掛鉤；⑥檢查公平性系統；⑦不能忽視物質的因素。（老師）①根據馬斯洛的需要層次理論，應當充分了解員工的需要，從而制定相應的激勵措施。根據弗盧姆的期望理論，獎勵與績效聯系在一起。根據亞當斯的公平理論，則在制定激勵措施時應該講求公平公正由斯金納的強化理論得出，管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情。正確評價員工的工作成果，合理給予報酬，形成良性循環。用你所經歷的一事來說明管理人員在進行溝通中應注意的事項。