第六章企業(yè)組織理論第一節(jié)企業(yè)組織理論一、社會(huì)組織理論的產(chǎn)生和發(fā)展從20世紀(jì)之初泰勒和法約爾等管理學(xué)家創(chuàng)立管理科學(xué)理論以來(lái)，許多管理學(xué)家對(duì)組織進(jìn)行了大量的研究。組織是社會(huì)存在的基礎(chǔ)，無(wú)論是贏利（如企業(yè)）還是非贏利組織（事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)等），管理必然以組織的存在為前提，因而對(duì)管理學(xué)的研究必然要涉及對(duì)組織的研究。自20世紀(jì)初以來(lái)，眾多管理學(xué)派從不同角度對(duì)管理這個(gè)學(xué)科進(jìn)行了研究，形成了古典管理學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派和權(quán)變管理學(xué)派等十多種學(xué)說(shuō)體系。組織聚集了擁有不同技術(shù)和能力的人，為勞動(dòng)分工提供了前提條件；而分工又使人們?cè)诎才藕蛥f(xié)調(diào)各種不同的工作時(shí)達(dá)成多種協(xié)議以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)又出現(xiàn)了組織的領(lǐng)導(dǎo)，使分派工作和行使規(guī)章制度進(jìn)一步順利實(shí)施，并且提高了組織決策的效率。對(duì)于龐大、復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織的特性包括以下的共同要素：第一，組織必須有一個(gè)目標(biāo)或者宗旨、戰(zhàn)略；第二，組織成員必須共同關(guān)心這個(gè)目標(biāo)、有共同的意志；第三，組織成員需要擁有一定的資源作為手段以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；第四，組織成員要進(jìn)行分工并恰當(dāng)安排以協(xié)調(diào)一致；第五，組織需要有人管理；第六，組織需要有一個(gè)運(yùn)作氛圍，即價(jià)值觀體系和組織文化。（一）古典（官僚）組織理論從組織理論的發(fā)展過(guò)程上來(lái)看，科學(xué)管理理論創(chuàng)始人泰勒和法約爾提出的組織理論成為古典組織理論。在科學(xué)管理研究的基礎(chǔ)上，泰勒提出的按工作職能分工的原則（或分工工長(zhǎng)制）明顯地超越了以前單一工長(zhǎng)制所作出的管理努力，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能制的先驅(qū)；而法約爾提出的直線職能等14條基本原則，仍然是目前大多數(shù)企業(yè)組織進(jìn)行有效管理的依據(jù)。馬克斯.韋伯等為代表的管理學(xué)家們?cè)谔├蘸头s爾的基礎(chǔ)上又提出了管理組織、權(quán)威等級(jí)、正式的規(guī)章制度等重要的組織概念，進(jìn)一步拓寬了古典組織理論體系。（二）社會(huì)組織理論（新古典組織理論）20世紀(jì)30年代，埃爾頓.梅奧用著名的霍桑實(shí)驗(yàn)向人們揭示了企業(yè)組織中員工的社會(huì)性，并以此提出對(duì)組織的管理要以社會(huì)學(xué)概念為基礎(chǔ)。在同一時(shí)期，另一位重要的古典組織理論家切斯特.巴納德將社會(huì)學(xué)的概念應(yīng)用于組織管理，其研究側(cè)重在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析。他是第一批運(yùn)用系統(tǒng)方法的管理學(xué)家之一，其先驅(qū)性在管理學(xué)日后的發(fā)展中得到了充分體現(xiàn)。在這個(gè)時(shí)期，管理學(xué)家們更多地關(guān)注企業(yè)組織中的員工，研究人員所探討和強(qiáng)調(diào)的組織的社會(huì)性，與古典管理學(xué)家們提倡的組織的機(jī)械性有著重大的原則區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和管理，重視制定管理原則；而人際關(guān)系學(xué)家和行為科學(xué)家則強(qiáng)調(diào)社會(huì)心理對(duì)企業(yè)中人的影響，把重心放在激勵(lì)員工和發(fā)揮群體作用等因素上。從管理學(xué)派體系上劃分，管理科學(xué)學(xué)派強(qiáng)調(diào)技術(shù)分系統(tǒng)和決策過(guò)程、控制過(guò)程定量化的方法；而現(xiàn)代管理學(xué)派則把組織看作一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)，重點(diǎn)在于研究其主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系，尤其是與企業(yè)外部環(huán)境的匹配與適應(yīng)性方面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立起來(lái)的對(duì)資源進(jìn)行分配、組合并運(yùn)用的一種系統(tǒng)關(guān)系，這種關(guān)系包括了正式的縱向匯報(bào)關(guān)系（管理層級(jí)、管理幅度）和橫向的組群識(shí)別與協(xié)調(diào)。（三）現(xiàn)代組織理論在系統(tǒng)觀點(diǎn)和權(quán)變觀點(diǎn)的引導(dǎo)下，以德魯克、圣吉和西蒙為代表的學(xué)派提出了現(xiàn)代組織理論。德魯克提出，組織的宗旨是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力（尤其是潛能）。他提出了目標(biāo)管理方法，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)了不同的組織結(jié)構(gòu)方式。彼得.圣吉?jiǎng)t提出了學(xué)習(xí)型組織的概念，提出組織對(duì)人的創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)。二、影響企業(yè)組織效益的相關(guān)因素（一）世界經(jīng)濟(jì)的一體化20世紀(jì)80年代以來(lái)出現(xiàn)的世界經(jīng)濟(jì)一體化使資源在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行配置，極大地提高了經(jīng)濟(jì)資源利用的效率。由于初始階段全球市場(chǎng)的同質(zhì)化程度還比較低，許多國(guó)家仍然存在著各種各樣的貿(mào)易壁壘，采取很多保護(hù)本國(guó)工業(yè)的措施，使得世界各地的生產(chǎn)商在全球范圍內(nèi)尋找成本低的地方生產(chǎn)產(chǎn)品，在價(jià)格高的地方銷售產(chǎn)品；而投資者則在選擇利潤(rùn)高的地區(qū)進(jìn)行投資。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加快和企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步深入，全球的市場(chǎng)更加同質(zhì)化，不僅原材料和零部件的采購(gòu)系統(tǒng)越來(lái)越趨同，而且產(chǎn)品的銷售價(jià)格和各地原材料的供應(yīng)價(jià)格差距越來(lái)越小，眾多企業(yè)處在同一個(gè)水平上競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的同質(zhì)化必然引發(fā)非價(jià)格因素方面的激烈競(jìng)爭(zhēng)。處在世界經(jīng)濟(jì)一體化浪潮中的企業(yè)，生存的唯一法則是同質(zhì)化和異質(zhì)化并舉。同質(zhì)化要求企業(yè)遵守全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的法則，要能充分利用全球范圍的資源、向全世界市場(chǎng)提供差異化的商品；而異質(zhì)化則要求企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)其獨(dú)特能力，以非價(jià)格因素進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化在國(guó)際政治多極化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越呈現(xiàn)為全球化。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了兩個(gè)大的發(fā)展階段：第一個(gè)階段是國(guó)際化階段。在這個(gè)階段，企業(yè)在大量地開(kāi)展進(jìn)出口貿(mào)易的基礎(chǔ)上，逐漸地向海外擴(kuò)張，通過(guò)對(duì)外直接投資，在國(guó)外設(shè)立自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)貙?shí)施經(jīng)營(yíng)與管理。第二個(gè)階段是全球化階段。在這一階段，企業(yè)的對(duì)外直接投資延伸到世界各地，與母公司所在地的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連成一片，在生產(chǎn)與營(yíng)銷的運(yùn)作上更多地采用全球化戰(zhàn)略，成為“無(wú)國(guó)界的公司”。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，他們通常采用全球矩陣組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施產(chǎn)品全球定位、屬地化管理的模式。（三）產(chǎn)業(yè)變化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該根據(jù)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化而變化。產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可以劃分為新興、快速發(fā)展、成熟、飽和和衰退等階段，階段性的變化要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的變革。在新興階段向快速發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變中，企業(yè)面對(duì)更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，必須擴(kuò)大自己的規(guī)模，向市場(chǎng)提供更多的產(chǎn)品。行業(yè)經(jīng)過(guò)快速發(fā)展階段之后，進(jìn)入成熟時(shí)期，此時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)往往被少數(shù)企業(yè)集團(tuán)所壟斷，中小企業(yè)更多地依靠地域或者差異化的產(chǎn)品和服務(wù)生存。主導(dǎo)市場(chǎng)的壟斷企業(yè)要保持自己的時(shí)常份額，爭(zhēng)取更多利潤(rùn)，就必須對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。最組織結(jié)構(gòu)上低效率經(jīng)營(yíng)的部分進(jìn)行重組，包括調(diào)整管理幅度，改善縱向和橫向的溝通等。在行業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)必須要把握行業(yè)的變化趨勢(shì)，做好行業(yè)預(yù)測(cè)，進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織變革。

第二節(jié)管理的開(kāi)放系統(tǒng)模式現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，必須隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而適時(shí)地調(diào)整自己的目標(biāo)、戰(zhàn)略和各種規(guī)章制度以求最大限度地運(yùn)用人力、財(cái)力、物力資源。投入原材料、人力、財(cái)力等管理轉(zhuǎn)化過(guò)程計(jì)劃組織人力資源領(lǐng)導(dǎo)控制網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)產(chǎn)出產(chǎn)品、服務(wù)、人才企業(yè)變革的目的是為了不斷創(chuàng)新和發(fā)展，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、企業(yè)組織維度企業(yè)組織維度分為結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度兩部分。（一）結(jié)構(gòu)性維度1、規(guī)范化；2、專業(yè)化；3、標(biāo)準(zhǔn)化；4、管理權(quán)限；5、復(fù)雜程度；6、集權(quán)與分權(quán)（企業(yè)管理層運(yùn)用其決策權(quán)的程度）；7、專業(yè)知識(shí)；8、員工比例。（二）關(guān)聯(lián)性維度1、規(guī)模；2、技術(shù)；3、環(huán)境；4、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略；5、企業(yè)文化。企業(yè)結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度文化環(huán)境目標(biāo)與展略規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)性維度1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標(biāo)準(zhǔn)化4、權(quán)力層級(jí)5、復(fù)雜性6、集權(quán)性7、職業(yè)性8、人員比率二、20世紀(jì)末企業(yè)的變革（一）創(chuàng)新是企業(yè)管理的生命線案例分析:菲亞特集團(tuán)是意大利最大的私營(yíng)集團(tuán),1993年虧損10億美元.然而，由于該集團(tuán)狠抓內(nèi)部管理、不斷創(chuàng)新以提高自己對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力，1994年扭虧為盈，營(yíng)業(yè)額比1993年增長(zhǎng)20%，獲利12億美元，非亞特的汽車在國(guó)內(nèi)及歐洲市場(chǎng)的占有率均有大幅度提高。菲亞特集團(tuán)主要通過(guò)調(diào)整其生產(chǎn)組織形式、革新產(chǎn)品和生產(chǎn)工序提高其生產(chǎn)效益。在意大利南部梅爾費(fèi)新建的工廠里，菲亞特打破傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)工序，組建了由多個(gè)技術(shù)生產(chǎn)小組組成的聯(lián)合體。例如，在汽車制造方面，菲亞特集團(tuán)改進(jìn)工藝，將過(guò)去設(shè)計(jì)一部汽車需要4年時(shí)間縮短為2年，僅在1994年就推出了7款新車型，大大增強(qiáng)了其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。1995年推出了8款新車型。亞菲特集團(tuán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)改革創(chuàng)新的同時(shí)，加大了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的步伐。目前，菲亞特集團(tuán)在巴西和波蘭設(shè)有獨(dú)資公司，在拉美地區(qū)和土耳其等地設(shè)有合資企業(yè)，在國(guó)外企業(yè)的職工已超過(guò)10萬(wàn)人。菲亞特集團(tuán)董事長(zhǎng)翁.阿涅利在位時(shí)從三方面對(duì)公司大膽進(jìn)行改革；一是調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，舍棄一些非戰(zhàn)略性的企業(yè)；二是調(diào)整企業(yè)管理人員，聘用了新的總經(jīng)理；三是擴(kuò)大投資，增加了集團(tuán)的資本。從某種意義上說(shuō)，國(guó)有企業(yè)目前最大的困難不是缺資金，也不是缺技術(shù)，缺的是制度創(chuàng)新。很多人都以為引進(jìn)技術(shù)，可以改變和刺激中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但技術(shù)與創(chuàng)新是有原則區(qū)別的，技術(shù)可以通過(guò)引進(jìn)加以解決，但創(chuàng)新是理念，等它發(fā)展成為技術(shù)，再進(jìn)而形成技術(shù)商品的時(shí)候，別人早就有了創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)的技術(shù)能發(fā)揮多大的優(yōu)勢(shì)就大打折扣了。（二）權(quán)變管理現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織面臨的外部環(huán)境是變幻莫測(cè)的，企業(yè)需要根據(jù)外部所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、地理、科技環(huán)境因素不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，以適應(yīng)外界因素的變化。雖然對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一套先行的理論或原理可以依據(jù)，但組織可以以動(dòng)制動(dòng)、以變制變，因人、因時(shí)、因地而宜，隨機(jī)采用各種方式進(jìn)行管理，在企業(yè)管理中一方面要嚴(yán)加管制，另一方面又要對(duì)組織員工充分授權(quán)，以積極調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性。例如：在菲亞特新建的聯(lián)合體內(nèi)，“白領(lǐng)”與“藍(lán)領(lǐng)”職員難以區(qū)別，辦公室與車間之分也不復(fù)存在。由技術(shù)人員和工人組成的技術(shù)小組自成體系，對(duì)小組的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。公司設(shè)有改革獎(jiǎng)，鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品提出革新建議。這些化整為零、充分發(fā)揮小組作用的管理方法要求管理人員必須走出辦公室，深入企業(yè)管理現(xiàn)場(chǎng)，以促進(jìn)各種非正式的信息交流，加強(qiáng)上下級(jí)之間的信息溝通與情感聯(lián)系，創(chuàng)造一種和諧的、自我控制和積極協(xié)調(diào)的環(huán)境氣氛，促使職工更多地參與企業(yè)的日常管理。（三）分體組合公司分體組合公司就像積木一樣，除了保留極有限的核心活動(dòng)外，其余功能從運(yùn)輸、零件制造、會(huì)計(jì)甚至人員培訓(xùn)，都可以外包，因此享有很大的彈性，結(jié)構(gòu)也很簡(jiǎn)單。它們必須是組合企業(yè)最擅長(zhǎng)的或表現(xiàn)最好的領(lǐng)域。有了這個(gè)基礎(chǔ)，組合企業(yè)再精挑細(xì)選各式各樣的外包商。組合企業(yè)有兩項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：第一，單位成本及投資較低，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間大幅度縮短；第二，有限的資源可以集中用于已建立優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。在組合公司方面，成衣及制鞋業(yè)的一些分公司是組合企業(yè)的先驅(qū)。它們專注于本身的長(zhǎng)處，即設(shè)計(jì)、行銷流行的高科技運(yùn)動(dòng)服飾及運(yùn)動(dòng)鞋，如耐克制鞋公司。戴爾電腦公司是很典型的例子。該公司的投資回報(bào)率從1991年的18%激增至1992年的35%。它最初只租了兩間小工房，將外購(gòu)零件裝配成電腦成品，將全部精力放在銷售和售后服務(wù)方面。克萊斯勒汽車制造公司是美國(guó)三大汽車廠中率先實(shí)驗(yàn)組合公司經(jīng)營(yíng)的公司。它70%的零部件購(gòu)自外部供應(yīng)商，比例之高幾乎和日本豐田汽車制造公司不相上下。它的供應(yīng)商逐漸從供應(yīng)零件，改為供應(yīng)組件，后升級(jí)為供應(yīng)“套件”，如整套的“防鎖死剎車系統(tǒng)”和整片帶窗的車門等。通用汽車制造公司也不甘落后。過(guò)去，通用汽車制造公司的零件工廠共有20萬(wàn)名工人，每年成產(chǎn)價(jià)值240億美元的汽車零組件，其中70%賣給通用。工人的平均時(shí)薪為37美元，加上各種福利，成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外部獨(dú)立的零件供應(yīng)商。20世紀(jì)90年代初，通用汽車出售了5座零件工廠，以便改變高成本的生產(chǎn)方式，進(jìn)行組合企業(yè)的試點(diǎn)。（四）企業(yè)重建企業(yè)重建是20世紀(jì)90年代西方企業(yè)管理上出現(xiàn)的一個(gè)新詞，意指對(duì)傳統(tǒng)的作業(yè)流程進(jìn)行重新安排，以提高企業(yè)管理效益。企業(yè)重建或流程再造理論的管理思想主要體現(xiàn)在兩個(gè)詞上，一個(gè)是“重新設(shè)計(jì)”，一個(gè)是“作業(yè)流程”。“重新設(shè)計(jì)”是指強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的整個(gè)營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行根本性的回顧并加以徹底性的改造，以期在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、服務(wù)以及企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反饋速度上獲得較大的改善。作業(yè)流程是指“組織使用一項(xiàng)或多項(xiàng)投入來(lái)創(chuàng)造一項(xiàng)對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)出的生產(chǎn)活動(dòng)”。“作業(yè)流程管理”是“重新設(shè)計(jì)”的核心內(nèi)容和出發(fā)點(diǎn)。所謂重新設(shè)計(jì)就是用流程管理理論對(duì)企業(yè)管理模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，打破按職能劃分進(jìn)行管理的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為中心重新組織一個(gè)企業(yè)。企業(yè)重建呈現(xiàn)為以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、在組織結(jié)構(gòu)上，把原來(lái)金字塔型的管理層改變?yōu)楸馄绞降墓芾恚员愎?jié)省時(shí)間，提高效率，降低成本；2、在組織形式上，用工作小組替代原有的職能部門；3、在管理手段上，強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)在管理上的普及和應(yīng)用這種用工作小組替代原有職能部門組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：1、按工作流程而不是按職能部門劃分組織結(jié)構(gòu)，原各職能部門邊界逐漸淡化；2、企業(yè)內(nèi)部縱向結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為扁平型，原職能部門的高層管理人員大大減少；3、管理職能下放到企業(yè)的最基層，大部分員工在跨工種、多功能、自我管理的、按工作流程組建的小組中工作。4、市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的變化導(dǎo)致了企業(yè)從縱向組織結(jié)構(gòu)向橫向的過(guò)渡。高層管理過(guò)程協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析調(diào)研產(chǎn)品計(jì)劃測(cè)試顧客過(guò)程協(xié)調(diào)者

團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3分析采購(gòu)原料流程分配顧客2000年初，經(jīng)過(guò)改造的中國(guó)惠普有限公司新一代辦公環(huán)境正式啟用。新辦公環(huán)境結(jié)合了工作空間的美妙設(shè)計(jì)、科技應(yīng)用和服務(wù)配套，旨在為員工創(chuàng)造一個(gè)高效的、舒適的辦公環(huán)境。按照各部門和員工的工作特點(diǎn)和性質(zhì)，惠普公司將辦公室重新規(guī)劃為三大區(qū):一是傳統(tǒng)的固定座位辦公區(qū)，主要供行政職能部門的員工使用；二是開(kāi)放的新型移動(dòng)辦公區(qū)，主要供客戶服務(wù)工程師、銷售代表及其他從事經(jīng)常離開(kāi)辦公室座位工作的員工使用；三是設(shè)立在會(huì)談休息區(qū)的短時(shí)辦公座位，供公司外地出差員工及來(lái)訪客人短時(shí)辦公使用。惠普公司新辦公環(huán)境特別取消了經(jīng)理與員工的座位空間差異，根據(jù)工作性質(zhì)來(lái)配備相應(yīng)的座位形式，使整個(gè)辦公空間的利用價(jià)值得到了極大提高。惠普公司推行新一代辦公環(huán)境的主要目的在于增強(qiáng)員工的積極性，適應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化，同時(shí)提高員工在商業(yè)運(yùn)作上的有效性，降低公司的運(yùn)營(yíng)成本。中國(guó)惠普公司總裁孫振耀說(shuō)：“其實(shí)，辦公環(huán)境的改變是與惠普新的公司戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系的。‘全面顧客服務(wù)模式’一方面需要公司內(nèi)部的各個(gè)部門之間進(jìn)行有效的、緊密的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，另一方面需要我們的職工與客戶保持經(jīng)常的、高效的溝通和聯(lián)系。新的辦公環(huán)境將有利于加強(qiáng)公司各部門之間的互動(dòng)，并且鼓勵(lì)員工走出去，用更多的時(shí)間與客戶接觸，真正了解客戶的需求。”他笑稱自己是中國(guó)第一個(gè)沒(méi)有辦公室的總裁。（五）橫向（平行)組織結(jié)構(gòu)頗有影響的鋼鐵企業(yè)韋爾頓公司，20世紀(jì)80年代后期以來(lái)經(jīng)營(yíng)一直不景氣，為了擺脫困境，該公司從1991年期推行“雇員所有制”，建立員工參與決策機(jī)構(gòu)發(fā)動(dòng)廣大員工參與管理，使公司在生產(chǎn)成本上大幅降低，盈利增加。美國(guó)聯(lián)合航空公司，將公司53%的股票讓給全體員工，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，解決了籌資困難，使公司度過(guò)了難關(guān)。為了探索新的企業(yè)管理模式，美國(guó)一些大企業(yè)開(kāi)始推行“橫向型結(jié)構(gòu)”，即平行組織結(jié)構(gòu)。變縱向管理為橫向管理，即破除公司自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，取消公司內(nèi)部職能部門的界限，按照既定目標(biāo)進(jìn)行橫向管理。這種目標(biāo)可以是某種產(chǎn)品，也可以是某道工序或流水線，即要求達(dá)到高效、高質(zhì)、低成本的目標(biāo)。美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（DEC)長(zhǎng)期采用的是一種縱向組織結(jié)構(gòu)，分成工程設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、服務(wù)等部門。重建后組成了6個(gè)以產(chǎn)品和客戶為導(dǎo)向的下屬企業(yè)。美國(guó)英特爾公司年銷售額100多億美元，但公司只有3萬(wàn)人，平均每人年產(chǎn)值達(dá)30多萬(wàn)美元。總部下設(shè)四個(gè)獨(dú)立地企業(yè)和一些小型的輔助型組織結(jié)構(gòu)。多年來(lái)，英特爾公司的組織結(jié)構(gòu)始終保持了以中、小企業(yè)的市場(chǎng)為導(dǎo)向的模式，并沒(méi)有在它迅速發(fā)展時(shí)使中間層次膨脹起來(lái)。1994年4月，美國(guó)阿莫科公司進(jìn)行公司組織重組，取消了3各子公司，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)下面的10多個(gè)企業(yè)，大大縮減了管理層次，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為扁平狀態(tài)。將總公司和各下屬公司的諸如環(huán)境、健康、安全、采購(gòu)、公關(guān)、設(shè)備服務(wù)、企業(yè)設(shè)計(jì)、信息咨詢等服務(wù)支持系統(tǒng)成立一個(gè)專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)，使企業(yè)橫向結(jié)構(gòu)“變瘦”。公司組織結(jié)構(gòu)“變扁”、“變瘦”的目的是為了更快、更好、更省地面向市場(chǎng)和顧客，這就意味著下屬企業(yè)擁有更多的自主權(quán)。（六）外包加工風(fēng)險(xiǎn)和交易成本的加大迫使企業(yè)將自己非核心能力的部分外包出去，而使自己有足夠的能力和資源加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，在國(guó)際上，外包加工的規(guī)模越來(lái)越大，已經(jīng)成為一種標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)方式，而外包加工在全球目前已經(jīng)形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。全球第二大手機(jī)制造商摩托羅拉在1999至2003年間，將價(jià)值超過(guò)300億美元的消費(fèi)性電子產(chǎn)品，以委托代工的方式交給福來(lái)克斯電子公司來(lái)生產(chǎn)。就這項(xiàng)外包加工計(jì)劃的規(guī)模而言，摩托羅拉創(chuàng)下了著名國(guó)際企業(yè)外包加工生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。福來(lái)克斯電子公司1999年會(huì)計(jì)年度的營(yíng)收才不過(guò)57億美元，該公司總裁麥克斯表示，該公司未來(lái)的主要工作就是瘋狂擴(kuò)廠和加緊生產(chǎn)，盡全力完成這項(xiàng)加工任務(wù)。接受外包加工，成為跨國(guó)公司全球生產(chǎn)鏈的一部分，并不意味著承包企業(yè)自己沒(méi)有能力。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)一些人看不其起國(guó)際上流行的外包加工，將其稱為“加工貿(mào)易”，另眼相看。事實(shí)上，這是發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)盡快走出國(guó)門，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一種有效經(jīng)營(yíng)方式。在這方面，浙江民營(yíng)企業(yè)萬(wàn)向集團(tuán)走在了國(guó)內(nèi)一些生產(chǎn)制造加工企業(yè)的前列。它由一個(gè)名不轉(zhuǎn)經(jīng)傳的小企業(yè)稱為一家跨國(guó)性的區(qū)域集團(tuán)，是與其國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密不可分的。此外，中國(guó)航空工業(yè)經(jīng)過(guò)20年的對(duì)外合作，已經(jīng)達(dá)到歷史上的最高水平，中國(guó)航空工業(yè)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)際航空工業(yè)供應(yīng)商管理鏈條中的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)航空技術(shù)部門拿到的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)訂單已超過(guò)10億美元。而且為了實(shí)現(xiàn)這種“加工貿(mào)易”，國(guó)內(nèi)的沈飛集團(tuán)還開(kāi)發(fā)了數(shù)字傳遞制造技術(shù)，大大加快和提高了生產(chǎn)效率。中國(guó)企業(yè)往往有一種“理想模式”，那就是有“自己的品牌、技術(shù)、產(chǎn)品、價(jià)值”，但實(shí)際上，以中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和企業(yè)狀況來(lái)說(shuō)，與日本和美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家相比我們還相差甚遠(yuǎn)。有數(shù)據(jù)顯示，在國(guó)內(nèi)數(shù)百萬(wàn)家制造企業(yè)中，能做OEM（原始設(shè)備生產(chǎn)商）的，不過(guò)幾萬(wàn)家（不包括外商投資企業(yè)）；其中能做ODM的（原始設(shè)計(jì)制造商），不過(guò)十分之一；而ODM企業(yè)中能做自主品牌的，更不過(guò)十分之一。即使號(hào)稱技術(shù)水平最高、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的中國(guó)家電企業(yè)，真正能做好ODM的企業(yè)也不過(guò)五分之一，能做好品牌的不過(guò)5家左右。雖然中國(guó)最有可能成為世界制造中心，但目前真能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)或者加入到國(guó)際大循環(huán)中去的，只是少數(shù)企業(yè)。而OEM對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是參與國(guó)際分工和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的第一步。生產(chǎn)外包對(duì)于許多跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，是一件司空見(jiàn)慣的事情。IBM、惠普、康柏、戴爾、摩托羅拉等，都是通過(guò)外包加工而成長(zhǎng)起來(lái)的全球IT品牌。隨著IT產(chǎn)品的日益標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)準(zhǔn)入的門檻越來(lái)越低，眾多的IT巨頭正日益依賴于那些專業(yè)化的IT產(chǎn)品“加工廠”。外包的好處之一是有效地減少資金占有率，降低庫(kù)存成本，化解投入大量資金建造生產(chǎn)線所引起的高額投資風(fēng)險(xiǎn)，避免設(shè)備閑置；第二可大大縮減產(chǎn)品獲利周期；三是給企業(yè)操作帶來(lái)一定的靈活性。（七）供應(yīng)鏈一體化在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，即利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)這個(gè)工具來(lái)改變企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，從而以一種新的方式來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種改變包括企業(yè)資源計(jì)劃的管理（ERP)、企業(yè)的客戶關(guān)系的管理（CRM）、企業(yè)供應(yīng)鏈的管理（SCM）以及知識(shí)管理（KM)。企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（ERP)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。通過(guò)ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程能及時(shí)、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度地發(fā)揮這些資源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產(chǎn)情況作出調(diào)整資源的決策。客戶關(guān)系管理（CRM）含義，就是通過(guò)對(duì)客戶詳細(xì)資料的深入分析，來(lái)提高客戶滿意度，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的一種手段。主要包括以下七個(gè)方面：1、客戶概況分析。2、客戶忠誠(chéng)度分析。3、客戶利潤(rùn)分析。4、客戶性能分析。5、客戶為來(lái)分析。6、客戶產(chǎn)品分析。7、客戶促銷分析。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）起源于ERP（企業(yè)資源規(guī)劃），是基于企業(yè)內(nèi)部范圍的管理。它將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)所有的業(yè)務(wù)單元如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)量、運(yùn)輸、市場(chǎng)、銷售、服務(wù)等以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、人員均納入一條供應(yīng)鏈內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，人們發(fā)現(xiàn)在全球化大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其他上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分利用一切可利用的資源來(lái)適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部。在這種供應(yīng)鏈的管理過(guò)程中，首先，在整個(gè)行業(yè)中建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，使多個(gè)企業(yè)能在一個(gè)整體的管理下實(shí)現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營(yíng)和協(xié)作運(yùn)作。在全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈中，企業(yè)的形態(tài)和邊界將產(chǎn)生根本性改變，整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作將取代傳統(tǒng)的電子訂單，供應(yīng)商與客戶間信息交流層次的溝通與協(xié)作將是一種交互式、透明的協(xié)同工作。課堂作業(yè)：案例二：聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu)英荷聯(lián)合利華是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)。該集團(tuán)在1990年代經(jīng)過(guò)了徹底重組。在過(guò)去，聯(lián)合利華時(shí)高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公司開(kāi)始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)清理其核心業(yè)務(wù)。然而，1996年啟動(dòng)的杰出績(jī)效塑造計(jì)劃也造成了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。

指導(dǎo)1996年，由荷蘭和英國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負(fù)有西歐和美國(guó)的利潤(rùn)責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理則負(fù)有其他地區(qū)的利潤(rùn)責(zé)任。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的，根據(jù)一部分內(nèi)部報(bào)告：“我們需要明確的目標(biāo)和角色：董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害。”杰出績(jī)效塑造計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)8人（后變?yōu)?人）的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是13位（后來(lái)是12位）負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會(huì)一級(jí)；運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)促成的。研究和發(fā)展有國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常屬于中心的專家而不是自動(dòng)的屬于英國(guó)或者荷蘭的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際業(yè)務(wù)小組在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以方面投入的增加。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。問(wèn)題1；聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有變革前存在哪些問(wèn)題？采取何種變革方法？有何成效？2、結(jié)合課上所學(xué)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論，分析目前我國(guó)一些企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在的問(wèn)題和組織結(jié)構(gòu)變革的建議。第三節(jié)企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)一、發(fā)展階段如同一個(gè)產(chǎn)品一樣，企業(yè)也有其生命周期。受企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響，企業(yè)的生命周期和發(fā)展階段差異很大。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生命周期大致可以歸納為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范化、成熟、和衰退四個(gè)階段。

成長(zhǎng)

時(shí)間

創(chuàng)業(yè)階段規(guī)范化階成熟階段衰退階段段(一）第一階段創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)的幼年時(shí)期。在這一階段，企業(yè)規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡(jiǎn)單，一切由投資者（一個(gè)或幾個(gè)）決策指揮，高層管理者直接設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)。企業(yè)能否生存發(fā)展完全取決于管理者的素質(zhì)能力。企業(yè)效益

類型一好起步規(guī)模很小從來(lái)沒(méi)有盈利低下很快倒閉推出的產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力極差時(shí)間（二）第二階段規(guī)范化階段是企業(yè)的青年時(shí)期。企業(yè)在市場(chǎng)上初步獲得成功，人員迅速增多，企業(yè)不斷壯大。投資者經(jīng)過(guò)磨練，自己成為管理專家，或者引進(jìn)由管理企業(yè)才能的專門人才，重新確立發(fā)展目標(biāo)，按照權(quán)力等級(jí)建立各個(gè)部門。職工情緒飽滿，對(duì)企業(yè)由很強(qiáng)的歸屬感和自豪感。企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)溝通和控制機(jī)制還幾乎都是非正式的，仍由具有很高權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者主宰一切。企業(yè)效益企業(yè)創(chuàng)意新穎極好

類型二好營(yíng)銷隊(duì)伍素質(zhì)高增長(zhǎng)迅速過(guò)分樂(lè)觀低下管理不善極差

時(shí)間（三）第三階段成熟階段是企業(yè)的中年時(shí)期。企業(yè)已有相當(dāng)規(guī)模，增加了許多參謀和輔助機(jī)構(gòu)，制定了一系列加強(qiáng)管理的規(guī)章制度，高層與中下層管理者建立正式的協(xié)調(diào)控制系統(tǒng)，由明確的分工，按規(guī)范化、程序化的模式進(jìn)行工作，一切秩序井然。在程序階段的前期，這種企業(yè)環(huán)境容易出現(xiàn)惰性，隨著時(shí)間的推移會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)信息失真、指揮不靈、工效不高等“大企業(yè)病”。企業(yè)應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，盡快經(jīng)過(guò)重組改造，調(diào)整其經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在成熟階段的后期，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。（四）第四階段衰退階段是企業(yè)的沒(méi)落階段。在這一階段，企業(yè)管理不善，員工人心渙散，利潤(rùn)大幅度下降，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，難以生存。目前，中國(guó)一些大中型國(guó)有企業(yè)正處在這一危機(jī)階段；針對(duì)大中型企業(yè)病造成的危害，必須要采取一系列更新變革的企業(yè)措施，如精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、化小核算單位、開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、更換高級(jí)管理人員等。

企業(yè)類型三效益部分癱瘓極好經(jīng)營(yíng)觀念滯后好決策失誤低下極差時(shí)間企業(yè)成熟階段（前期)

企業(yè)效益

極好

好

低下類型四成功極差時(shí)間

企業(yè)成熟階段（后期)

財(cái)務(wù)狀況

持續(xù)增長(zhǎng)

采用轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略維持生存

穩(wěn)定危機(jī)時(shí)間嚴(yán)重危機(jī)

轉(zhuǎn)軌失敗

企業(yè)衰退和復(fù)蘇階段二、企業(yè)生命周期與核心技術(shù)企業(yè)生命周期長(zhǎng)短與企業(yè)的核心技術(shù)（包括有形和無(wú)形兩方面，如管理經(jīng)驗(yàn)）和技術(shù)創(chuàng)新有著密切的關(guān)系。企業(yè)正處在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際環(huán)境中，不進(jìn)則退，只有不斷創(chuàng)新，形成自己的優(yōu)勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。如：在半導(dǎo)體和通信領(lǐng)域久負(fù)盛名的美國(guó)摩托羅拉公司從當(dāng)年僅750美元、5名雇員起家，發(fā)展到一個(gè)全球化的跨國(guó)公司的過(guò)程就是企業(yè)不斷創(chuàng)新的典范。案例分析：1997年3月，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司率先在國(guó)內(nèi)推出三電（即把電器功能、電信功能和電腦功能集于一身）一體化的、金長(zhǎng)城MTV97系列新電腦。這項(xiàng)技術(shù)本身并不新鮮，新鮮的是長(zhǎng)城公司在這個(gè)產(chǎn)品中采用了數(shù)字化技術(shù)，從而使1997年的金長(zhǎng)城97系列在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面具備了雙重意義。在國(guó)際上，發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到對(duì)信息進(jìn)行數(shù)字化處理的巨大潛力，并展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在數(shù)字化技術(shù)上，誰(shuí)先走一步，誰(shuí)就能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。中國(guó)要想在未來(lái)國(guó)際高科技領(lǐng)域占有一席之地，在未來(lái)全球性經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中能夠站穩(wěn)腳跟，就必須擁有自己的數(shù)字化技術(shù)。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司推出三電一體化新型電腦，成為迎接數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)先者，在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面走在中國(guó)國(guó)有大型企業(yè)的前列。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司之所以能這樣做，除了它本身?yè)碛幸慌呒夹g(shù)人才這個(gè)優(yōu)勢(shì)外，更重要的在于它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子具有一種不斷創(chuàng)新的精神，而中國(guó)目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)缺少的正是這用勇于主動(dòng)調(diào)整自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的勇氣和創(chuàng)新精神。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司的這一技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)企業(yè)頗有借鑒意義。三、環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響（一）企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)自身的素質(zhì)和能力，是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能量大小的各種內(nèi)在因素，它是通過(guò)人的素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)綜合體現(xiàn)的。技術(shù)素質(zhì)是指企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度和發(fā)展水平。管理素質(zhì)，即企業(yè)的管理水平。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的社會(huì)基礎(chǔ)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不是孤立地進(jìn)行的，而是與外部環(huán)境發(fā)生著各種各樣錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。（二）環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響電子商務(wù)技術(shù)的興起是環(huán)境變化的直接產(chǎn)物。簡(jiǎn)單地說(shuō)，電子商務(wù)就是利用網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)進(jìn)行的商貿(mào)活動(dòng)和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)信息，并在客戶、企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)商之間創(chuàng)建通暢的信息流，快速、高效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，從而能夠滿足降低交易成本、提高效率和資本的有效使用的要求，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)在企業(yè)中的正確的使用，無(wú)疑為企業(yè)降低成本、提高效率、獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一個(gè)很好的工具。第一，電子商務(wù)作為一種領(lǐng)先的技術(shù)，一種工具，一旦被那些新興的初創(chuàng)企業(yè)所領(lǐng)先掌握，會(huì)產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力。第二，現(xiàn)代難棄傳統(tǒng)，傳統(tǒng)必須與新經(jīng)濟(jì)融合。第三，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該通過(guò)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮現(xiàn)代技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中快速地改造企業(yè)的價(jià)值鏈，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下的企業(yè)外部環(huán)境變化因素往往促使企業(yè)發(fā)生變革：世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，國(guó)際貿(mào)易周期性變化，高通貨膨脹率的壓力，市場(chǎng)變化趨勢(shì)，政府干預(yù)的程度，政治、社會(huì)和人口變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，消費(fèi)者的需求，傳統(tǒng)邊界概念的削弱和消除，企業(yè)規(guī)模和復(fù)雜程度，企業(yè)經(jīng)理人員的素質(zhì)、能力和戰(zhàn)略意識(shí)，企業(yè)無(wú)國(guó)界化趨勢(shì)，技術(shù)革新和發(fā)明，以及企業(yè)文化的創(chuàng)新和發(fā)展。第四節(jié)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的沿革與趨勢(shì)（一)設(shè)計(jì)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)是針對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和利益進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的過(guò)程，其目的是協(xié)調(diào)組織中人與事、人與人的關(guān)系，最大限度的發(fā)揮人的積極性，提高工作績(jī)效，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。作為與科學(xué)管理之父泰勒同時(shí)代的、著名的現(xiàn)代管理學(xué)派奠基人法約爾(HenriFayol,1841-1925年）早在1916年就提出了著名的14條原則，廣為企業(yè)界和各級(jí)組織引用，逐漸發(fā)展成管理學(xué)。（1）專業(yè)分工；（2）權(quán)責(zé)對(duì)等；（3）遵守紀(jì)律；（4）統(tǒng)一指揮；（5）統(tǒng)一方向；（6）整體利益；（7）報(bào)酬對(duì)等；（8）分權(quán)管理；(9)溝通網(wǎng)絡(luò)；（10）常態(tài)管理；（11）公平合理；（12）穩(wěn)定維持；（13）主動(dòng)性；（14）團(tuán)隊(duì)合作。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)一般要遵循以下原則：即目標(biāo)導(dǎo)向原則；統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理原則；管理幅度的原則；權(quán)責(zé)一致的原則；精干高效的原則；發(fā)揮和重視人的原則；