詮釋績效考核隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業(yè)均面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。爲(wèi)了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)均于探索提高生産力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成爲(wèi)當(dāng)代組織變革的主流趨勢。可是，實(shí)踐證明：儘管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提織、團(tuán)隊(duì)、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了壹個改善績效的機(jī)會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行爲(wèi)的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利於調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛。于這壹背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，並于總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，於二十世紀(jì)七十年代後期提出了“績效管理”的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐漸成爲(wèi)壹個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。Bates和Holton（1995）指出，“績效是壹多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進(jìn)行界定，弄清楚其確切內(nèi)涵。壹般能夠從組織、團(tuán)體、個體三個層面上于給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達(dá)成共識。目前主要有兩種觀點(diǎn)：壹種觀點(diǎn)認(rèn)爲(wèi)績效是結(jié)果，“績效應(yīng)該定義爲(wèi)工作的結(jié)果，因爲(wèi)這些工作結(jié)果與組織的（1996）指出，績效是“壹個人留下的東西，這種東西與目績效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是壹個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accountabilities關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas結(jié)果（results責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties,tasksandactivities目的（objectives目標(biāo)（goalsortargets生産量（outputs關(guān)鍵成功因素（criticalsuccessfactors）等等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，于設(shè)計績效目標(biāo)時應(yīng)注意區(qū)分。現(xiàn)于，人們對績效是工作成績、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生産量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍接受績效的行爲(wèi)觀點(diǎn)，即“績效是行爲(wèi)”。這並不是說績效的行爲(wèi)定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與壹個人于其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的壹組行爲(wèi)”。Campbell（1990）指出，“績效是行爲(wèi)，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因爲(wèi)結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”，他于1993年給績效下的定義是，“績效是行爲(wèi)的同義詞。它是人們實(shí)際的行爲(wèi)表現(xiàn)並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動或行爲(wèi)，能夠用個人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來定等行爲(wèi)後果或結(jié)果，而是行爲(wèi)本身……績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行爲(wèi)組成，不論這些行爲(wèi)是認(rèn)知的、生理的、心智了績效的二維模型，認(rèn)爲(wèi)行爲(wèi)績效包括任務(wù)績效和關(guān)係績效兩方面，其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行爲(wèi)或與特定的工作熟練有關(guān)的行爲(wèi)；關(guān)係績效指自發(fā)的行爲(wèi)或與非特定的工作熟練有關(guān)的行爲(wèi)。上述認(rèn)爲(wèi)績效不是工作成績或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：第壹，許多工作結(jié)果並不壹定是個體行爲(wèi)所致，可能會受與工作無關(guān)的其他影響因素影響（CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995）;第二，員工沒有平等的完成工作的機(jī)會，而且，員工于工作中的表現(xiàn)不壹定均與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy,1989第三，過份關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會于工作要求上誤導(dǎo)員工。我們認(rèn)爲(wèi)，于績效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)採用較爲(wèi)寬泛的績效概念，即包括行爲(wèi)和結(jié)果兩個方面，行爲(wèi)是達(dá)到績效結(jié)果的條件之壹。這壹觀點(diǎn)于Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行爲(wèi)和結(jié)果。行爲(wèi)僅僅是結(jié)果的工具，行爲(wèi)本身也是結(jié)果，是爲(wèi)完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，並且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”。這壹定義告訴我們，當(dāng)對個體的績效進(jìn)行管理時，既做什麼和如何做兩個方面。2管理績效的必要性爲(wèi)什麼要管理績效？爲(wèi)什麼越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)？我們認(rèn)爲(wèi)，要回答這個問題，至少應(yīng)該考慮以下幾個方面：自二十世紀(jì)八十年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，于這種競爭中，壹個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976）曾指出，“多數(shù)正于運(yùn)用的績效評價系統(tǒng)均有許多不足之處，這壹點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可。績效評價的明顯缺點(diǎn)于於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認(rèn)可而産生挫折感，或者爲(wèi)根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。因爲(wèi)，績效管理是壹種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成壹個更加績效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)係；給員工提供表達(dá)自己的工作願望和期望的機(jī)會。組織績效能夠表現(xiàn)爲(wèi)數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成爲(wèi)組織績效的壹個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成爲(wèi)人管理過程能夠加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM）。因爲(wèi)，績效管理能夠給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM見作組織文化的壹個重要組成部分”。能夠說，壹個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是壹個追求“質(zhì)量”的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力2．3組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化後，需要採用新的管理績效的措施多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整均是對社會經(jīng)濟(jì)狀況的壹種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering）、減小規(guī)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整後，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會，促進(jìn)他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支援和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這壹切均必須通過建立績效管理3績效管理的過程績效管理是壹系列以員工爲(wèi)中心的幹預(yù)活動。績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，曾先後幫助壹些企業(yè)成功地建立了績效管理系統(tǒng)，並取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。我們認(rèn)爲(wèi)，有效的績效管理的核心是壹系列活動的連續(xù)不斷的迴圈過程，壹個績效管理過程的結(jié)束，是另壹個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃(managingperformance)、績效考核(performanceappraisal)和獎勵績效(rewardingperformance)四個環(huán)節(jié)。3．1績效計劃（performanceplanning）績效計劃是壹個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認(rèn)可的過程。由於績效包括結(jié)果績效和行爲(wèi)績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及爲(wèi)達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行爲(wèi)和技能，即確定工作目標(biāo)的設(shè)計是壹個自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這壹過程將個人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)設(shè)計也是壹個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理的壹個至關(guān)重要的壹個環(huán)節(jié)，因爲(wèi)，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。于目標(biāo)設(shè)計過程中，應(yīng)注意以下幾個方面：第壹，個人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持壹致。個人目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)爲(wèi)壹個從組織目標(biāo)到部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解過程，個人目標(biāo)是部門、組織目標(biāo)的細(xì)化，個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所于崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標(biāo)並與部門主管達(dá)成壹致。于過去的績效評價中，員工的目標(biāo)設(shè)計往往是壹個自上而下的過程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn)，壹般做法是年初上級領(lǐng)導(dǎo)爲(wèi)員工設(shè)計目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因爲(wèi)這種‘強(qiáng)加性’和缺乏員工的全面參與，使得績效評價第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明瞭，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評價的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最後期限和回顧每壹個目標(biāo)均應(yīng)賦予權(quán)重，並按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排于最前面。第五，每壹個目標(biāo)均應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所時間、成本等作爲(wèi)衡量指標(biāo)指標(biāo)。我們知道，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開員工的實(shí)際工作行爲(wèi)表現(xiàn)，員工的行爲(wèi)表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，于確定工作目標(biāo)的同時，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行爲(wèi)要求即勝任特徵（competencies）。設(shè)計目標(biāo)時考慮到（developmentorientation）相壹致的。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要，也可爲(wèi)員工個人贏得利益。確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位元要求的勝任特徵模型（competencymodel具體包括如下五個步驟：如，銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標(biāo)，能夠採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。第二步，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒有達(dá)到績第三步，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特徵的資料資料。收集資料的主要方法有BEI行爲(wèi)事件訪談問卷調(diào)查、勝任特徵模型資料庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行爲(wèi)事件訪談法。第四步，分析資料資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的資料進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特徵。這壹步具體包括假設(shè)産生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。第五步，驗(yàn)證勝任特徵模型。壹般可採用三種方法來驗(yàn)證勝任特徵模型1）選取第二個效標(biāo)樣本，再次用行爲(wèi)事件訪談法來收集資料，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區(qū)分第二個效標(biāo)樣本（分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通來評價第二個樣本于上述勝任特徵模型中的關(guān)鍵勝任特徵，其評價結(jié)果是否與效標(biāo)壹致，即考察“構(gòu)念效度”3）使用行爲(wèi)事件訪談法或其他測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用勝任特徵模根據(jù)“SMART”目標(biāo)原則，個體所設(shè)計的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的，也就是說，工作目標(biāo)應(yīng)略高於自己的實(shí)際能力。因此，爲(wèi)了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo)，員工必須有壹個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還能夠促進(jìn)員工完成更高的工作目標(biāo)。于這裏，能夠根據(jù)前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行爲(wèi)評價問卷，並採用3600評定方法來確定員工實(shí)際具有的就能夠確定員工的發(fā)展目標(biāo)和計劃了。制定發(fā)展計劃時應(yīng)注意以下幾個方面：第壹，領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成壹致。第二，員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)。第三，培訓(xùn)和發(fā)展活動應(yīng)支援所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，培訓(xùn)和發(fā)展活動應(yīng)符合員工研討會等。3．2管理績效（managingperformance）管理員工的績效是績效管理中非常重要壹個階段，也是常常被忽視的壹個過程。于績效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第壹階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地于規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績效主要採用以下三種形式：輔導(dǎo)是壹個改善員工知識、勝任特徵（行爲(wèi)）和技能的過程，。輔導(dǎo)的主要目的是：第壹，及時幫助員工瞭解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能；第二，于必要時，指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)；第三，使工作過程變成壹個學(xué)習(xí)過程。有效的輔導(dǎo)具有這樣壹些特徵：輔導(dǎo)是壹個學(xué)習(xí)過程，而不是壹個教育過程；員工個人負(fù)責(zé)制定工作計劃並努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，于學(xué)習(xí)過程能得到管理者的支援、諮詢和監(jiān)控；反饋應(yīng)該具體、及時並集中于好的工作表現(xiàn)上。進(jìn)行輔導(dǎo)的具體過程是：第壹，確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的知識、技能，提供持續(xù)發(fā)展的機(jī)會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要；第三，與該員工討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學(xué)習(xí)，並確定于哪個環(huán)節(jié)上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學(xué)習(xí)計劃；第六，于員工需要時，提有效的諮詢是績效管理的壹個重要組成部分。于績效管理實(shí)踐中，進(jìn)行諮詢的主要目的是：員工沒能達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時，管理者借助諮詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領(lǐng)導(dǎo)于進(jìn)行諮詢時，應(yīng)該做到：第壹，諮詢應(yīng)該是及時的，也就是說，問題出現(xiàn)後立即進(jìn)行諮詢。第二，諮詢前應(yīng)做好計劃，諮詢應(yīng)于安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三，諮詢是雙向的交流。管理者應(yīng)該扮演“積極的傾聽者”的角色。這樣，能使員工感到諮詢是開放的，並鼓勵員工多發(fā)表自己的見法。第四，不要只集中于消極的問題上。談到好的績效時，應(yīng)具體並說出事實(shí)依據(jù)；對不好的績效應(yīng)給予具體的改進(jìn)建議。第五，最後，要共同制定改進(jìn)績效的具體行動諮詢過程包括三個主要階段1）確定和理解：確定和理解所存于的問題。（2）授權(quán)：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達(dá)這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕禦問題，包括確定員工可能需要的其他績效進(jìn)展回顧應(yīng)該是壹個直線管理過程，而不是壹年壹度的績效回顧面談。工作目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對組織的成功均是至關(guān)重要的，應(yīng)該定期對其進(jìn)行監(jiān)測。于績效管理實(shí)踐中，人們主張經(jīng)常進(jìn)行回顧。對壹些工作來講，每季度進(jìn)行壹次會談和進(jìn)展總結(jié)是合情合理的。但對其他短期工作或新員工，應(yīng)該每周或每天進(jìn)行反饋。于進(jìn)展回顧時，應(yīng)注意：第壹，進(jìn)展回顧應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和員工的工作實(shí)際。第二，將進(jìn)展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因爲(wèi)其他工作繁忙而取消進(jìn)展回顧。第四，進(jìn)展回顧不是正式或最後的績效回顧，進(jìn)展回顧的目的是收集資訊、分享資訊並就實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的進(jìn)壹步計劃達(dá)成共識。第五，如果有必要，能夠調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進(jìn)行自我管理，員工應(yīng)該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)。員工應(yīng)該從瞭解自己的日常工作的同事那裏獲得具體的指導(dǎo)先對自己的績效進(jìn)行判斷，並根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計劃。3．3績效考核（performanceappraisal）工作績效考核能夠根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是壹個按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)定（performancecontractoragreement壹般均規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)。績效合同壹般包括：工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績效合同是進(jìn)行績效考核的依據(jù)。績效考核包括工作結(jié)果考核和工作行爲(wèi)評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測量和評價，壹般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每壹個工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級評定；工作行爲(wèi)的評價工具是工作行爲(wèi)評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵爲(wèi)結(jié)構(gòu)維度編制而成，壹般採用自評和3600評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工于考核期內(nèi)的可觀察到的具體行爲(wèi)進(jìn)行等3．4獎勵績效（rewardingperformance）壹般的講，無論是結(jié)果績效還是行爲(wèi)績效，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，均應(yīng)該給予獎勵。可是，獎勵的方式不壹定均與錢有關(guān)。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：壹、爲(wèi)被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相壹致。由於人的需要是千差萬別的，對壹個人具有較大激勵作用的事情，對另壹個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚(yáng)；晉升；個人獎金；團(tuán)隊(duì)獎金；獎品；特殊津貼等。目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點(diǎn)：壹種是支援，另壹種是反對。于引進(jìn)績效工資系統(tǒng)時，應(yīng)考慮這些不(1)支援績效工資的觀點(diǎn)Heneman（1992）的報告指出，“許多研究均表明了績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯(lián)繫起來。可是，Heneman（1992）又進(jìn)壹步指出，“工資與績效的相關(guān)程度不高”。因爲(wèi)，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。(2)反