美日人力資源管理模式比較配置:依靠內部培訓使用:限制入口內部提拔管理:具有感情色彩激勵:精神激勵為主日本模式配置:依靠外部市場使用:多入口快速提拔管理:制度化專業化激勵:物質刺激為主美國模式

美日企業人力資源管理比較

美

國

日

本強調個人以任務為中心強調個人競爭注重短期業績考核重視顯露的專長能力職務規定明確優先使用權限明確的控制依賴契約、規章強調集體以從業人員為中心提倡內部合作注重長期業績考核重視潛在的基礎能力職務規定暖昧優先使用協調涵蓄的控制重視互相信賴美、日企業人力資源管理比較

人力資源配置比較薪酬與勞動關系比較人力資源使用比較人力資源激勵比較人力資源建設比較人力資源配置

美國企業（A組織）依靠外部勞動力市場相對開放性對外親和性和非歧視性—職業經理人的出現

日本企業（J組織）依靠組織內部人員相對封閉性對外孤立性，都要從基層干起薪酬與勞動關系A組織薪酬市場化決定機制崗位等級工資制勞動關系實行短期雇傭制員工以合同、職業道德、規范的約束為工作動力J組織年功序列制員工工齡越長，工資越高對核心員工實行終身雇傭制員工以對組織的認同感、歸屬感為工作動力人力資源使用A組織個人決策制（leader)組織領導得到充分授權，對經營成敗承擔主要責任依靠嚴格而規范的制度，頻繁考核及層層把關進行控制J組織集體決策制(group)管理班子集體決策，集體承擔責任，通過對組織管理哲學、組織的戰略與遠景的認同，來指導具體工作，發揮主動性人力資源的激勵A組織物質激勵為主多使用外部激勵因素—物質報酬對員工的關懷僅限于工作層面，員工的生活屬于個人隱私，組織不予過問J組織精神激勵為主多使用內部激勵因素—心理因素對員工的關懷包括對其家庭的關懷，組織成為員工的大家庭，有一定的人情味人力資源建設A組織專才型培訓制度，著重培養員工的專業知識與技能考評與晉升較為頻繁，以工作業績作為職位晉升的重要因素J組織通才型培訓制度，強調精神培養，樹立員工忠誠度新招員工5—8年后才首次評估，業績與人際關系是主要評價指標總結A組織人力資源管理相對開放、自由。企業間的人力資源是基于整個人力資源市場的競爭，人員流動頻繁，以個人的職業發展為主要動力。企業間在人力資源方面形成網絡結構，聯系密切。J組織

人力資源管理相對封閉、保守。企業間的人力資源相互獨立，企業內以組織的共同利益為發展動力。企業間在人力資源形成海島結構，缺乏溝通。續上美國和日本在人力資源管理模式上的不同，最根本在于兩個國家的游戲規則完全不同。日本的游戲規則是道德和精神。美國的游戲規則是制度和市場。美國和日本都根據自己的游戲規則制定適合自己的人力資源管理模式，從根本上都是為了企業更好的生存和發展，從而達到價值最大化。

造成美日管理差異的原因

曰本儒家思想影響：人本善，講究忠孝，以追求享受為恥、習慣群體的生活；依靠國民儲蓄２０％籌資，少有大股東；單一民族觀念，經理與員工有平等的機會；封建家庭管理深刻影響企業，采用家長制統治管理；資源缺乏導致生存意識強，重視戰略和國際市場開拓。

美國“原罪”觀點，資本主義競爭思想，以自我為中心；靠股東籌資，短期重利行為；多元化、多民族，管理階層有貴族觀念；獨立自由和個人主義，追求財富、幸福等；地大物博。自然環境

美國國土面積廣袤，資源豐富，濱臨大陸海洋，交通便利，人口相對稀少造成獨立性強。日本是四面環海的島國，資源匱乏，人口眾多，由于氣候和地形的原因使人口相對集中，易于結成團隊，依賴性強。文化美國人繼承了歐洲人的傳統，在性格方面表現的開朗，具有責任心，辦事果斷，敢于冒險，但不乏沖動，個性化較強。美國人由于傳統的冒險性，尋求生活上的刺激，不安于現狀，所以造成很大的流動性和不穩定性，因此更著眼于現實。日本人由于受中國傳統儒家思想的影響，在性格上更為內向，辦事謹慎，考慮周詳，但顧慮太多，辦事猶豫不定，縛足不前。日本人，尋求生活的安定、和諧，使他們更著眼于未來，注重長遠利益，為自己的生活進行長期打算、考慮。宗教信仰美國是移民國家,美國人確信自己是命運的主宰的信念，對于自己的所作所為有著極大的選擇權，用大量的實用的現實觀來限制自己所追求的目標，成果來自不懈的艱苦工作。在日本的宗教發展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道對日本影響最大。日本民族精神的根本，是其非理性主義的本土神道。知識和情報日本人具有驚人的求知欲，一般知識比較豐富，但在專業知識上卻有所不及。日本管理需要職員具有更廣泛的知識來處理公司內不同性質的事物。美國管理則容許職員擁有更多的時間及自由度在專業工作上，擁有更多知識代表更高價值，他們所推崇的專業考試亦有利于提高職員的專業知識水平。

管理理念美國以游牧文化為基點，遷徙性、流動性大，因此用法制來規范人們的行為。在制度上，采用分權，有助于防止腐敗，防止產生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律較健全，強調個人主義，民主自由，有利于創新思想的發揮，但不利于集中個人主義，效忠于組織，有時較難形成組織整合力。當代日本的管理盡管來自于美國等西方國家，但與日本的民族歷史、傳統文化融合在一體，形成了獨特的日本式現代管理模式，并取得了巨大的成功。可以說，日本管理模式是典型的

“天性+理性”式管理，是兩者的完美結合，從而也產生了極高的管理效率。

契約論和道義論美國：契約論。公司就是以長期的合約代替市場來減少交易費用。而員工加入公司代表了他放棄了自己的一部分權益和控制權，所以這種放棄是十分寶貴的，而這種放棄就是以和公司簽訂合同——一份契約來達成的，所以美國公司異常重視合約，對員工的權、責會十分明確，所以美國員工基本是各司其職，權責分明。日本：道義論。日本人認為合約對降低交易成本的作用不大，反而“道義”對降低交易成本的作用是非常顯著的，所以他們不向美國那么重視合約。正因為他們更多的依賴道義，所以在日本的公司中，職位與職位間的權責并不是很明確。§1美國企業的人力資源管理

一、傳統的美國企業人事管理特點二、美國企業人力資源管理的變化趨勢一、傳統的美國企業人事管理的特點：

個人主義+資本主義，講究聚才和用才1、注重市場調節2、人力資源管理制度化3、注重個人能力的晉升制度4、對抗性的勞資關系5、剛性工資1、注重市場調節

美國的勞動力市場非常發達，因此美國企業的人力資源管理對市場的依賴性很強。雇主與雇員之間是直截了當的短期市場買賣關系。雇主付給雇員合理的報酬，除此之外沒有更多的義務。反過來，雇員對企業也沒有太多的忠誠可言。在這種以短期市場買賣關系為核心的就業關系下，員工的流動性很大，企業職工隊伍的穩定性相對較差。2、人力資源管理制度化

體現為分工明確，責任清楚，對常規問題處理的程序和政策都有明文規定。比如，對從事每一個工種的個人素質、技術要求和工作責任，都有明文規定，不同工種的人不能隨便交叉使用。由于工作內容都用文字明確地寫下來了，新工人可以“照章辦事”，很快就能掌握生產的內容和程序，大大地減少了工人離職對企業的威脅。由于工人對生產過程的了解只是集中到一點，在生產中的應變能力和協調能力較差，因此管理人員的專業化和素質在美國企業中就顯得非常重要。3、注重個人能力的晉升制度

在美國受過較高教育的人，可以直接進入管理階層。新員工只要能在工作中做出成績，證明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必論資排輩。4、對抗性的勞資關系

這種對抗性的關系表現在：管理者一方認為管理是自己的事情，工人的勞動貢獻已經用工資補償了，工人不應該再有別的要求，不應該參加管理，也無權過問企業的經營情況；工人一方則認為自己的勞動成果大部分都被企業拿去了，因為不參加管理，對自己的命運無法控制，企業需要時自己才能就業，企業不景氣時，自己就會被企業一腳踢開。所以，工人對企業完全不信任，對管理者們懷著敵對的情緒，認為只有組織工會，通過斗爭才能保障自己的權利；只有通過罷工作威脅，給企業造成足夠的損失，才能使企業讓步，給自己增加工資和提供就業的保障。5、剛性工資

在美國企業中，工人收入的95%--99%以上都是按小時計算的固定工資，即使遇到危機的時候，美國企業也很難說服工人減少工資，幫助企業渡過難關。因為，美國工人工資的增加，都是通過斗爭辛辛苦苦得來的，經濟不景氣時減下去，很難相信在經濟繁榮時企業自動再把它加回來。二、美國企業人力資源管理的變化趨勢

調整適應變化的能力強，更注重人力