醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織體系與管理研究醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織體系與管理研究當(dāng)前，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)正處于快速變革階段，新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)接踵而至。面對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的轉(zhuǎn)折期及行業(yè)資源的優(yōu)化配置，醫(yī)藥企業(yè)要脫穎而出，必須對(duì)市場(chǎng)有快速的反應(yīng)能力及有效的應(yīng)對(duì)策略。從外部環(huán)境來(lái)看，近年來(lái)，醫(yī)藥市場(chǎng)下沉至縣域，面對(duì)巨大的基層市場(chǎng)空缺，各大藥企積極布局，爭(zhēng)相搶占市場(chǎng)份額。同時(shí)，隨著國(guó)家政策不斷收緊，醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于專業(yè)化、規(guī)范化。從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，部分藥企營(yíng)銷模式及組織設(shè)置已無(wú)法滿足新時(shí)期的企業(yè)發(fā)展要求。在這樣的環(huán)境下，藥企如何通過(guò)改進(jìn)自身營(yíng)銷組織及營(yíng)銷管理，提高營(yíng)銷能力，占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)？本文將從咨詢公司視角，圍繞醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織、營(yíng)銷管理及其現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行展開(kāi)，提出改進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織設(shè)置及營(yíng)銷管理的建議。.醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織（1）醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織常見(jiàn)模式由于醫(yī)藥企業(yè)自身規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷理念、營(yíng)銷模式、人力資源等方面不盡相同，不同制藥企業(yè)營(yíng)銷組織的結(jié)構(gòu)與模式也是迥然相異。總體來(lái)看，制藥企業(yè)通常設(shè)置營(yíng)銷中心，在營(yíng)銷中心下設(shè)二級(jí)部門，各部門中劃分具體的銷售組，延伸至各終端。針對(duì)整體營(yíng)銷組織架構(gòu)，主要分為直線職能制、事業(yè)部制、直線職能與事業(yè)部混合制這三種模式：.直線職能制即以直線為基礎(chǔ)，按照不同職能設(shè)置相應(yīng)部門，由營(yíng)銷中心統(tǒng)一控制所有產(chǎn)品線的銷售策劃等工作。這種營(yíng)銷組織成本較低、對(duì)銷售的控制能力比較強(qiáng)，且各部門定位清晰、功能相對(duì)獨(dú)立，效率較高。但在該模式下，各部門之間協(xié)作能力較差、靈活性較弱，同時(shí)營(yíng)銷信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化。圖1：某醫(yī)藥企業(yè)直線職能制銷售組織架構(gòu)圖.事業(yè)部制起源于美國(guó)，在產(chǎn)品或地區(qū)部門化的基礎(chǔ)下產(chǎn)生，每一個(gè)事業(yè)部都有獨(dú)立的營(yíng)銷部門，負(fù)有獨(dú)立的責(zé)任和利益。事業(yè)部制營(yíng)銷組織主要分為按區(qū)域劃分與按產(chǎn)品劃分兩種形式：按區(qū)域劃分。適用于產(chǎn)品線品種結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，而銷售覆蓋地區(qū)廣泛，地域差別較大的藥企，通常在大區(qū)管理下設(shè)置各區(qū)域辦事處。這種模式將責(zé)任與權(quán)力同時(shí)下放至區(qū)域，有利于人才培養(yǎng)與管理；同時(shí)也有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)，在當(dāng)?shù)厝菀着c客戶以及渠道建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。但是該模式下，隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；總部難以控制各區(qū)域，區(qū)域經(jīng)理權(quán)力可能過(guò)大。按產(chǎn)品劃分。通常按一種產(chǎn)品或一組相關(guān)產(chǎn)品來(lái)劃分銷售組織，適用于產(chǎn)品品種較多，差異性較大的藥企。這種模式下，銷售活動(dòng)專業(yè)性較強(qiáng)、能夠充分針對(duì)各產(chǎn)品性質(zhì)制定與執(zhí)行銷售方案；而且在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，能夠適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)展和業(yè)務(wù)多元化的要求。但是同時(shí)，內(nèi)部部門設(shè)置可能出現(xiàn)地域重疊的問(wèn)題，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷工作重復(fù)，成本較高。圖2：某醫(yī)藥企業(yè)事業(yè)部制銷售組織架構(gòu)圖總體來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)為：有利于營(yíng)銷工作多元化、有利于提高營(yíng)銷效率、各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系對(duì)營(yíng)銷工作起到強(qiáng)激勵(lì)作用。這種模式既有高度的組織穩(wěn)定性，又能夠靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化。其缺點(diǎn)為：所需人員數(shù)量較大、營(yíng)銷成本較高、各事業(yè)部只考慮自身利益，可能會(huì)影響事業(yè)部之間的協(xié)作。.直線職能與事業(yè)部混合制企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域的不同，設(shè)置相對(duì)獨(dú)立的營(yíng)銷單元，但是將一些共用的職能集中，由營(yíng)銷中心集中管理以輔助和協(xié)調(diào)各產(chǎn)品、區(qū)域部門，做到資源共享。該組織結(jié)構(gòu)靈活性強(qiáng)，可以根據(jù)外部環(huán)境和營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。但由于這種組織結(jié)構(gòu)本身是不夠規(guī)范的，容易造成營(yíng)銷管理混亂。圖3：某醫(yī)藥企業(yè)直線職能與事業(yè)部混合制銷售組織架構(gòu)圖目前，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織多采用直線職能制，部分藥企采用直線職能制與事業(yè)部制混合制的模式。（2）藥企營(yíng)銷組織常見(jiàn)問(wèn)題.營(yíng)銷組織設(shè)置復(fù)雜目前部分醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織層級(jí)較多，部門設(shè)置過(guò)于復(fù)雜。這固然體現(xiàn)了專業(yè)化分工，提高了管理的控制性和規(guī)范性，但有時(shí)會(huì)出現(xiàn)部門設(shè)置重疊的現(xiàn)象，造成資源浪費(fèi)；也會(huì)影響營(yíng)銷信息的及時(shí)傳達(dá)與反饋、延長(zhǎng)決策時(shí)間；同時(shí)也不利于各部門之間協(xié)同工作。.營(yíng)銷組織無(wú)法滿足發(fā)展需要部分醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷組織設(shè)置或是未能滿足營(yíng)銷戰(zhàn)略需要，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常受到營(yíng)銷組織功能缺失、結(jié)構(gòu)不完整的制約；或是盲目借鑒國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)營(yíng)銷組織設(shè)置，沒(méi)有“因地制宜”，最后發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷組織“水土不服”，卻不知道根本問(wèn)題所在。（3）高效營(yíng)銷組織具備的特征隨著藥企逐步開(kāi)展?fàn)I銷轉(zhuǎn)型工作，營(yíng)銷組織設(shè)置也勢(shì)必會(huì)進(jìn)行調(diào)整。在對(duì)營(yíng)銷組織進(jìn)行改革之前，首先需要明確，什么才是高效的營(yíng)銷組織？具體如下：.以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向營(yíng)銷組織服務(wù)于公司營(yíng)銷戰(zhàn)略與目標(biāo)，并且能夠使各部門、各職能之間相互關(guān)聯(lián)，相互支持。例如，筆者服務(wù)過(guò)的某醫(yī)藥集團(tuán)，未來(lái)戰(zhàn)略方向是做大慢病業(yè)務(wù)，因此在銷售中心下單獨(dú)設(shè)立慢病銷售組織，推動(dòng)該業(yè)務(wù)拓展。.精簡(jiǎn)高效原則營(yíng)銷組織通過(guò)設(shè)置合理的管理層次與合適的部門規(guī)模，提高上下級(jí)溝通效率，增強(qiáng)基層員工積極性，避免出現(xiàn)人浮于事，權(quán)責(zé)不清的情況。.權(quán)責(zé)關(guān)系清晰高效的營(yíng)銷組織中，權(quán)力責(zé)任關(guān)系清晰。各管理層次對(duì)應(yīng)的職權(quán)與職責(zé)必然對(duì)等，從而可以減少組織中重復(fù)、推諉、爭(zhēng)權(quán)、卸責(zé)等情況的出現(xiàn)。尤其要注意市場(chǎng)營(yíng)銷管理部門與區(qū)域銷售、外部代理商的權(quán)責(zé)合理對(duì)等。.職能界定精確營(yíng)銷組織內(nèi)，各職能的劃分正確清晰，企業(yè)通過(guò)界定不同職能的工作內(nèi)容及與其他職能間的關(guān)系，將相近的職能劃分到一起，在增強(qiáng)協(xié)作的同時(shí)提高工作效率。.集分權(quán)平衡營(yíng)銷組織設(shè)置既不過(guò)度集權(quán)，也不過(guò)度分權(quán)。通過(guò)提高營(yíng)銷管理人員決策質(zhì)量，使區(qū)域營(yíng)銷人員獲得相應(yīng)權(quán)力與資源配置，保證營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（4）藥企營(yíng)銷組織常見(jiàn)問(wèn)題的解決思路醫(yī)藥企業(yè)優(yōu)化自身營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該以“求實(shí)、求穩(wěn)、求進(jìn)”為宗旨。求實(shí)，即力求優(yōu)化方案因地制宜，追求科學(xué)性、合理性，更關(guān)注實(shí)用性。求穩(wěn)，即平穩(wěn)推進(jìn)組織變革，盡力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。求進(jìn)，即不能簡(jiǎn)單地受制于現(xiàn)狀，而“原地踏步”，要開(kāi)闊思路，具備發(fā)展的眼光。同時(shí)，還要以遵循市場(chǎng)導(dǎo)向、精簡(jiǎn)化、彈性與穩(wěn)定并重、權(quán)責(zé)清晰的原則。市場(chǎng)導(dǎo)向原則，即藥企在進(jìn)行營(yíng)銷組織改革時(shí)，必須以市場(chǎng)變化為中心，服務(wù)于市場(chǎng)。精簡(jiǎn)化原則，即藥企營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)要向扁平化方向發(fā)展，盡可能精簡(jiǎn)層級(jí)，從而加快信息傳遞的速度，提高決策效率。彈性與穩(wěn)定并重原則，即營(yíng)銷組織必須具有足夠的彈性，能夠?qū)κ袌?chǎng)變化快速做出反應(yīng)，在醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)型之際抓住機(jī)會(huì)；但同時(shí)，又要避免由于組織過(guò)度靈活，頻繁變動(dòng)而導(dǎo)致組織運(yùn)作混亂。權(quán)責(zé)清晰原則即避免因權(quán)責(zé)劃分不清導(dǎo)致部門工作重復(fù)或遺漏，影響營(yíng)銷工作效率。咨詢基于多年項(xiàng)目實(shí)踐，總結(jié)出一套優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方法。首先，通過(guò)分析藥企現(xiàn)有營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，理解營(yíng)銷工作發(fā)展要求、新的市場(chǎng)環(huán)境和新業(yè)務(wù)組合對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。第二，采用三級(jí)分解法對(duì)營(yíng)銷中心現(xiàn)有部門職能進(jìn)行梳理。第三，通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈來(lái)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷中心核心職能是否在組織中得到體現(xiàn)，并對(duì)營(yíng)銷組織職能分布和部門設(shè)置的合理性進(jìn)行分析。以明確營(yíng)銷組織可能存在的職能不全、職能弱化、職能交叉及職能錯(cuò)位的現(xiàn)象。最后，在理解現(xiàn)有營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)及部門職能梳理的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶導(dǎo)向、資源利用、管理效率、重組難度和風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)展?fàn)I銷組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)工作，形成營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整建議，并基于部門職能梳理和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的調(diào)整建議，形成營(yíng)銷部門職能匯編。.醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷體系的、挑戰(zhàn)與問(wèn)題.醫(yī)藥模式急待轉(zhuǎn)型過(guò)去采取直銷模式的醫(yī)藥企業(yè)往往需要建立上百人的營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)來(lái)服務(wù)于終端或基層市場(chǎng)，龐大的營(yíng)銷體系無(wú)疑增加了藥企營(yíng)銷管理難度。而在當(dāng)前4+7政策全國(guó)推開(kāi)的大背景下，營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型，幾乎已經(jīng)成為所有相關(guān)藥企所必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。而具體怎么轉(zhuǎn)，則直接關(guān)乎企業(yè)在接下來(lái)幾年的市場(chǎng)地位甚至生死攸關(guān)。.營(yíng)銷人員專業(yè)素質(zhì)不足隨著我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)營(yíng)銷人員綜合素質(zhì)的要求也在不斷提高，營(yíng)銷人才不僅需要掌握醫(yī)藥專業(yè)知識(shí)，也要具有高超的營(yíng)銷技巧和職業(yè)素養(yǎng)。然而，與國(guó)際大型藥企相比，我國(guó)大部分藥企營(yíng)銷人員綜合素質(zhì)良莠不齊，因此在實(shí)際工作中使得很多營(yíng)銷計(jì)劃得不到積極有效地落實(shí)和解決，影響營(yíng)銷工作有效開(kāi)展。.營(yíng)銷人才的激勵(lì)性不足醫(yī)藥企業(yè)針對(duì)銷售崗位，主要采取薪酬激勵(lì)方式，薪酬一般由崗位工資加銷售提成構(gòu)成。在某種程度上，這種激勵(lì)方式標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化、設(shè)定并不科學(xué)，由于銷售工作具有壓力大、復(fù)雜性高、細(xì)節(jié)繁多等特點(diǎn)，并不是所有的工作努力都可以有效的轉(zhuǎn)變?yōu)樗幤蜂N售額。而企業(yè)在實(shí)行激勵(lì)的過(guò)程中，往往只看重結(jié)果，卻忽略銷售人員在實(shí)際市場(chǎng)中所面臨問(wèn)題的差異性，進(jìn)而無(wú)形中促成營(yíng)銷人員錯(cuò)誤觀念的形成、助長(zhǎng)了銷售人員的消極抵觸情緒，甚至是銷售人員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，最終不利于整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。藥企營(yíng)銷管理常見(jiàn)問(wèn)題的解決思路：.營(yíng)銷模式與代表的轉(zhuǎn)型在非試點(diǎn)城市中，無(wú)論是中選產(chǎn)品還是非中選產(chǎn)品，營(yíng)銷模式或許都還可以維持過(guò)往的銷售模式。而在試點(diǎn)城市，醫(yī)藥企業(yè)銷售架構(gòu)人員安排將面臨重大調(diào)整，尤其是仿制藥企業(yè)的區(qū)域銷售組織及人員將有所精簡(jiǎn)調(diào)整，在保留學(xué)術(shù)營(yíng)銷職能基礎(chǔ)上，更多利用外部代理商資源。同時(shí)，伴隨著一致性評(píng)價(jià)、4+7帶量采購(gòu)政策的出臺(tái)，處方外流成了藥品流通的必然趨勢(shì)，DTP和處方藥零售也成為眾多醫(yī)藥代表轉(zhuǎn)型的出路之一。另外，在4+7擴(kuò)面全國(guó)公立醫(yī)院、國(guó)家大力推進(jìn)基層醫(yī)療的大背景下，基層終端藥品市場(chǎng)日漸崛起。藥企市場(chǎng)的覆蓋量不能減少，醫(yī)藥代表要更廣泛的下沉到基層，與更多目標(biāo)醫(yī)生和科室持續(xù)交互與觸達(dá)。在醫(yī)生社區(qū)平臺(tái)上，通過(guò)在線專家講堂、市場(chǎng)調(diào)研、知識(shí)競(jìng)賽、科室會(huì)議，文章投放等，將學(xué)術(shù)信息方便高效地傳遞廣闊地區(qū)的基層醫(yī)生。.加強(qiáng)營(yíng)銷過(guò)程管理從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，建議醫(yī)藥企業(yè)在公司營(yíng)銷中心設(shè)置監(jiān)管部門，采用“雙回路”的營(yíng)銷控制模式。這種營(yíng)銷控制模式可以有效規(guī)范銷售人員的行為，從而幫助藥企實(shí)現(xiàn)合規(guī)銷售。“雙回路”營(yíng)銷控制模式同時(shí)強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃與銷售過(guò)程督辦，一方面要求銷售人員做出詳細(xì)工作計(jì)劃，另一方面派出監(jiān)督人員不定期地到市場(chǎng)一線去檢查工作計(jì)劃的完成情況，并及時(shí)反饋檢查的結(jié)果。監(jiān)督人員的工作目的是為了找出藥企營(yíng)銷人員工作中的不規(guī)范行為，幫助銷售人員解決工作中的困難，及時(shí)“糾偏”，從而不斷提高銷售工作質(zhì)量。從溝通管理來(lái)看，制藥企業(yè)營(yíng)銷管理層需加強(qiáng)與基層營(yíng)銷人員溝通。建議通過(guò)定期報(bào)告制度、定期會(huì)議制度及時(shí)了解營(yíng)銷一線團(tuán)隊(duì)情況，同時(shí)可以安排企業(yè)高層管理人員與銷售人員進(jìn)行互動(dòng)，通過(guò)與基層員工的交流，既可以幫助管理人員充分了解營(yíng)銷工作現(xiàn)存問(wèn)題與不足，也可以增強(qiáng)員工對(duì)營(yíng)銷工作規(guī)范化的理解與認(rèn)同。.重視營(yíng)銷人力資源管理由于醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，需要優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品信息傳遞給客戶。因此，必須建立有效的人力資源管理機(jī)制，提高營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)。在組織層面，達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)可以建立營(yíng)銷人力資源管理部，統(tǒng)籌管理營(yíng)銷部門人才招聘、績(jī)效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)等事務(wù)。針對(duì)人才招聘，在考慮藥企營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，根據(jù)營(yíng)銷模式與性質(zhì)建立能力素質(zhì)模型，為人才招聘選拔提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；同時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員采取多種評(píng)價(jià)手段，進(jìn)行勝任力評(píng)估，從而篩選出營(yíng)銷優(yōu)質(zhì)人才。針對(duì)營(yíng)銷人員培訓(xùn)，建議根據(jù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)設(shè)置個(gè)性化培訓(xùn)內(nèi)容，合理規(guī)定培訓(xùn)學(xué)時(shí)，注重醫(yī)藥行業(yè)政策、專業(yè)醫(yī)學(xué)理論基礎(chǔ)，營(yíng)銷技巧以及職業(yè)道德方面的培訓(xùn)，全方位提高營(yíng)銷人員綜合素質(zhì)。4.改進(jìn)營(yíng)銷人才激勵(lì)方式藥企需注重營(yíng)銷人才的薪酬層次化、個(gè)性化設(shè)計(jì)，根據(jù)營(yíng)銷人員個(gè)人工作環(huán)境與任務(wù)完成情況進(jìn)行科學(xué)化調(diào)整。可以通過(guò)外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)查了解相同領(lǐng)域中相似藥企的銷售人員薪酬水平，同時(shí)，定期和不定期對(duì)銷售人員的薪酬滿意度進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查和隨機(jī)采訪，作為設(shè)定薪酬的重要依據(jù)。應(yīng)注重營(yíng)銷人員個(gè)性化福利，建立彈性福利制度。由于醫(yī)藥企業(yè)銷售人員年齡層次普遍位于25歲至35區(qū)間之內(nèi)，因此醫(yī)藥企業(yè)可以將員工個(gè)人需要與福利相結(jié)合，比如適當(dāng)加大住房補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)。具備條件的企業(yè)可以采取股權(quán)激勵(lì)方式。很多醫(yī)藥企業(yè)往往只對(duì)管理人員和研發(fā)技術(shù)人員提供股票期權(quán)激勵(lì)，研發(fā)人員的重要性自然不言而喻，而銷售人員的貢獻(xiàn)也同樣不可忽視。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)可以讓優(yōu)秀的營(yíng)銷人員切實(shí)分享到企業(yè)利益，起到強(qiáng)激勵(lì)作用，從而規(guī)