醫(yī)藥企業(yè)績(jī)效體系研究與案例分析醫(yī)藥企業(yè)績(jī)效體系研究與案例分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，績(jī)效管理是這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的有機(jī)的組成部分，績(jī)效管理能發(fā)揮什么樣的作用，還需要其他系統(tǒng)的配合。系統(tǒng)中各個(gè)子系統(tǒng)的邏輯一致是檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要因素。案例具有20多年歷史的某上市醫(yī)藥企業(yè)。人力資源部設(shè)計(jì)了一套針對(duì)高管及部分中層干部的績(jī)效管理體系，但是老板對(duì)該體系不滿(mǎn)意。老板認(rèn)為首先，目前的績(jī)效管理體系沒(méi)有很好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地；其次，目前的績(jī)效管理體系不夠系統(tǒng)；再次，目前績(jī)效考核的有效性不高，績(jī)效考核的結(jié)果和自己對(duì)企業(yè)員工實(shí)際工作情況的認(rèn)知不符。在這種背景下，企業(yè)啟動(dòng)了績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目。咨詢(xún)公司經(jīng)過(guò)進(jìn)一步深入的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)該醫(yī)藥企業(yè)目前的績(jī)效管體系存在以下問(wèn)題。.各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)協(xié)同性不足。公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的細(xì)化，各部門(mén)圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)提報(bào)本部門(mén)的職能規(guī)劃，但是缺乏統(tǒng)籌，彼此獨(dú)立，未能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同；.績(jī)效目標(biāo)缺乏落地措施。一些單位對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)承接的“動(dòng)作”不到位，沒(méi)有根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求制定本單位明確具體的行動(dòng)方案和工作任務(wù)；.績(jī)效目標(biāo)對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果關(guān)注不足。公司在目前的績(jī)效考核中非常重視短期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果的達(dá)成，缺少了對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的牽引；導(dǎo)致企業(yè)時(shí)刻處于“救火、滅火”狀態(tài)。.績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)不完善。公司的組織績(jī)效管理缺乏強(qiáng)有力的統(tǒng)籌主體，組織績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的工作散落在幾個(gè)部門(mén)；.部門(mén)管理目標(biāo)缺失。公司對(duì)于各層級(jí)的管理人員缺乏明確的內(nèi)部管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要求，很多部門(mén)的工作沒(méi)有履行到位；.企業(yè)文化的考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性。企業(yè)文化指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，不夠具體，無(wú)法有效的牽引員工行為；.績(jī)效指標(biāo)缺乏彈性。績(jī)效指標(biāo)一味的追求量化，不能真實(shí)的反映員工實(shí)際工作情況；8.績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用不合理。績(jī)效考核結(jié)果的區(qū)分不明顯，負(fù)激勵(lì)為主的考核方式與當(dāng)前薪酬支付策略不匹配等01、醫(yī)藥企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀該企業(yè)存在的問(wèn)題反映了目前大部分醫(yī)藥企業(yè)績(jī)效管理中存在的普遍性問(wèn)題。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，老板通常覺(jué)得企業(yè)戰(zhàn)略很清楚，只是員工執(zhí)行落實(shí)不到位，進(jìn)而通過(guò)開(kāi)會(huì)苦口婆心的強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)落實(shí)，最終效果往往不佳，因此，老板覺(jué)得是企業(yè)的績(jī)效管理體系出了問(wèn)題。中層干部往往覺(jué)得的企業(yè)戰(zhàn)略不明確、可操作性差，同時(shí)，每天疲于應(yīng)對(duì)老板的各種指示和會(huì)議，沒(méi)有時(shí)間去思考，內(nèi)部員工不給力，又沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行培養(yǎng)和指導(dǎo)，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略就成了一句口號(hào)，因此，中層干部就會(huì)覺(jué)得缺人。基層員工通常不知道或不關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略，只對(duì)直接上級(jí)布置的具體工作負(fù)責(zé)，根據(jù)上級(jí)的特征不同，往往會(huì)出現(xiàn)“旱的旱死，澇的澇死”的情況，即領(lǐng)導(dǎo)信任或倚靠的員工忙的要死，其他員工基本靠自覺(jué)開(kāi)展工作，覺(jué)得不被重視，而干的越多的人，錯(cuò)的也越多，少干的人，錯(cuò)的就少；我們的績(jī)效考核往往反映的是干的結(jié)果的好壞，而不是干的工作的多少，就出現(xiàn)了考核結(jié)果與實(shí)際工作不匹配的情況。最終，公司上下都很焦躁，都對(duì)現(xiàn)狀很不滿(mǎn)意，問(wèn)題似乎陷入了死循環(huán)。績(jī)效管理體系也理所當(dāng)然的成了“背鍋俠”，成了“罪魁禍?zhǔn)住薄Ｆ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)兼具科學(xué)與藝術(shù)的復(fù)雜的系統(tǒng)工作，我們幻想著利用績(jī)效管理這顆“仙丹”能夠解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切問(wèn)題，就是導(dǎo)致以上現(xiàn)狀的根本原因。解決之道就在于系統(tǒng)思考，條分縷析，抽絲剝繭，對(duì)癥下藥。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，系統(tǒng)思考是很困難的，因?yàn)槠髽I(yè)是由成百上千的個(gè)體組成的，而每個(gè)人都有自己對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知邏輯和認(rèn)知方法，正如“一千個(gè)讀者有一千個(gè)哈姆雷特”一般，得出的結(jié)論也必然是千奇百怪、眾說(shuō)紛紜。因此，能夠搭建一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)話(huà)平臺(tái)，采用同一種思考邏輯和對(duì)話(huà)語(yǔ)言，就是系統(tǒng)思考和達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵。只有這樣才能保證“上下同心”，“力出一孔”。要保證“力出一孔”，企業(yè)一定要有自己的經(jīng)營(yíng)理念、管理邏輯和企業(yè)文化，并且保證在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面一以貫之。只有這樣才能做到上下一心，如同一人。不然，沒(méi)等力打出去，就在內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)耗散掉了。自然，績(jī)效管理也就不會(huì)有好的結(jié)果。企業(yè)的績(jī)效管理體系一般由組織績(jī)效管理體系和個(gè)人績(jī)效管理體系兩部分構(gòu)成；其中，組織績(jī)效管理體系聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地；個(gè)人績(jī)效管理體系聚焦于企業(yè)隊(duì)伍的成長(zhǎng)和激勵(lì)。前者管事，后者渡人，二者相輔相成。02、組織績(jī)效管理要點(diǎn)企業(yè)的績(jī)效管理之所以不成功，很大程度上就是因?yàn)榭?jī)效管理沒(méi)有能協(xié)助企業(yè)“攻堅(jiān)克難”，而是變成了“雞肋”，食之無(wú)味、棄之可惜。造成這種情況的主要原因就是企業(yè)的管理者在實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理時(shí)感到“千頭萬(wàn)緒，無(wú)從下手”，進(jìn)而“眉毛胡子一把抓”，看似方方面面都照顧到了但是缺乏邏輯和重點(diǎn)，什么都抓就等于什么都沒(méi)抓。衡量企業(yè)績(jī)效管理成功與否的關(guān)鍵在于：有沒(méi)有帶來(lái)組織效能提升；有沒(méi)有帶來(lái)團(tuán)隊(duì)氛圍和戰(zhàn)斗力的改善。無(wú)論一個(gè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的多么完備，理論邏輯如何自洽，如果沒(méi)能帶來(lái)這二者中的任何一個(gè)的顯著改善，那對(duì)企業(yè)而言就是沒(méi)有意義和價(jià)值的，就是人力、物力的浪費(fèi)。從管事的方面而言，組織效能提升包括兩個(gè)方面的內(nèi)涵：效能，做正確的事；效率，正確的做事。組織績(jī)效管理體系成功的條件之一就在于讓企業(yè)有效能的做事，即一直保持在企業(yè)戰(zhàn)略的主航道，做正確的事。華為為了保證聚焦于自己的戰(zhàn)略主航道，引入了某國(guó)際知名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型由“差距識(shí)別”，戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀等維度構(gòu)成，能夠較為系統(tǒng)、全面的思考企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，也就形成了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的“事”的梳理。進(jìn)而保證“力出一孔”。同時(shí)，優(yōu)秀的組織績(jī)效管理一定還要努力讓企業(yè)有效率的做事。利用平衡計(jì)分卡（BSC）進(jìn)一步將企業(yè)要做的事，系統(tǒng)的翻譯為一個(gè)個(gè)“績(jī)效指標(biāo)”，通過(guò)“績(jī)效指標(biāo)”來(lái)牽引組織高效、正確的做事是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。BSC包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四大方面，綜合考慮了“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)”，“外部與內(nèi)部”，“所要求的成果與成果的執(zhí)行動(dòng)因”，“短期與長(zhǎng)期”等方面的指標(biāo)，自成一體，全面平衡。進(jìn)而利用戰(zhàn)略分解矩陣將BSC梳理出的量化指標(biāo)和關(guān)鍵舉措分解到各個(gè)部門(mén)，實(shí)現(xiàn)從上而下的分解；各部門(mén)根據(jù)分解下來(lái)的任務(wù)結(jié)合部門(mén)職責(zé)，形成本部門(mén)年度重點(diǎn)工作計(jì)劃和KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)從下而上的提報(bào)。進(jìn)而公司與各部門(mén)簽訂年度目標(biāo)責(zé)任狀，達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，構(gòu)建心理契約。企業(yè)在運(yùn)用KPI指標(biāo)落地戰(zhàn)略的時(shí)候，容易出現(xiàn)削足適履、舍本逐末的情況；特別是有些企業(yè)為了簡(jiǎn)化考核，一味的追求量化，往往導(dǎo)致的結(jié)果就是“撿了芝麻，丟了西瓜”，明明想要的A行為，但是因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)置的不準(zhǔn)確，得到的卻是B行為。最終發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理并沒(méi)有帶來(lái)組織效能的提升，反而形成了很多不好的影響。例如，我們服務(wù)的該案例中的醫(yī)藥企業(yè)，老板親自總結(jié)提煉出干部“三力”和員工“三力”，明確了對(duì)企業(yè)中高層管理干部和基層員工的不同能力素質(zhì)的要求。其中針對(duì)中高層干部明確要求了對(duì)于后備人員的培養(yǎng)，但是在實(shí)際的高管的考核指標(biāo)中，除了銷(xiāo)售部門(mén)和人力資源中心的高管有占權(quán)重的團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)，其他各個(gè)專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)的高管都沒(méi)有直接占權(quán)重的團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)。而且團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)為了盡可能的量化，明確要求了團(tuán)隊(duì)流失率作為主要衡量維度。由于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作只通過(guò)老板的口頭要求來(lái)落實(shí)，所以，老板發(fā)現(xiàn)20多年的企業(yè)，一些核心關(guān)鍵崗位缺少可用之才，部分需要從內(nèi)部培養(yǎng)人才的關(guān)鍵崗位無(wú)法從現(xiàn)有的人才隊(duì)伍中尋找出相對(duì)合適的人來(lái)。老板覺(jué)得這樣的情況對(duì)不起現(xiàn)有的員工，企業(yè)沒(méi)有讓員工得到很好的成長(zhǎng)。企業(yè)的組織績(jī)效管理是多維度的，包括縱向維度、橫向維度、時(shí)間維度等。其中縱向維度是指企業(yè)各部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)是支撐關(guān)系；橫向維度是部門(mén)與部門(mén)之間指標(biāo)是協(xié)同關(guān)系；時(shí)間維度是指對(duì)于組織績(jī)效管理而言，是一個(gè)“調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提高”的過(guò)程，即組織績(jī)效管理是一個(gè)不斷提升企業(yè)核心能力的過(guò)程。通過(guò)組織績(jī)效管理，不斷固化企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐，同時(shí)，利用制度化、流程化的方法不斷夯實(shí)企業(yè)管理地基，支撐企業(yè)達(dá)到更高、更遠(yuǎn)的境界。例如，該醫(yī)藥企業(yè)在解決橫向維度的協(xié)同上做的很好，他們?cè)O(shè)置了“以客戶(hù)為中心”的考核模式，“二線(xiàn)圍著一線(xiàn)轉(zhuǎn)，全員圍著客戶(hù)轉(zhuǎn)”。具體通過(guò)上下游評(píng)價(jià)的方式，來(lái)解決橫向的協(xié)同。同時(shí)，所有部門(mén)都背公司整體的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，權(quán)重占比不同，所以企業(yè)內(nèi)部整體上協(xié)同做的相對(duì)不錯(cuò)。但是企業(yè)在縱向和時(shí)間維度上做的不夠好，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)僅僅轉(zhuǎn)變成了財(cái)務(wù)指標(biāo)，而缺少了對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行支撐的核心能力建設(shè)和培育的指標(biāo)，各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)的指標(biāo)沒(méi)有去支撐銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成，因此造成了企業(yè)銷(xiāo)售向前沖，但是有孤軍深入，孤立無(wú)援的境地，銷(xiāo)售做的也很辛苦。同時(shí)，該企業(yè)部分指標(biāo)的目標(biāo)值缺少提升和牽引，幾年如一日。在時(shí)間維度上沒(méi)有進(jìn)一步的通過(guò)鞏固、充實(shí)、提高來(lái)夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體管理水平的提升。03、個(gè)人績(jī)效管理要點(diǎn)從“渡人”的方面來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)的績(jī)效管理之所以不成功，是因?yàn)閮H僅將“評(píng)價(jià)人”作為工作的全部?jī)?nèi)涵，而不是將“評(píng)價(jià)人”和“發(fā)展人”統(tǒng)一起來(lái)。以評(píng)價(jià)促進(jìn)發(fā)展，以發(fā)展促進(jìn)激勵(lì)。評(píng)價(jià)和發(fā)展的前提是有標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)就來(lái)自于企業(yè)的管理思想、文化和價(jià)值觀。從整個(gè)社會(huì)來(lái)看，沒(méi)有先進(jìn)的思想和價(jià)值觀就沒(méi)有社會(huì)的整體進(jìn)步，因此，思想和價(jià)值觀是有先進(jìn)和落后之分的。我們這個(gè)時(shí)代，是權(quán)威消失的時(shí)代，是思想百花齊放的時(shí)代，是無(wú)中心的時(shí)代，眾說(shuō)紛紜，百家爭(zhēng)鳴，帶來(lái)的后果是人的思想和價(jià)值觀的混亂和迷茫。在這種背景下，對(duì)于對(duì)企業(yè)而言，如何塑造以及塑造什么樣的“先進(jìn)的思想、文化和價(jià)值觀”就是一個(gè)最基本的、最深層的但又影響深遠(yuǎn)的問(wèn)題。這是“評(píng)價(jià)人”、“管理人”，“發(fā)展人”的關(guān)鍵。績(jī)效管理就是一個(gè)將無(wú)形思想內(nèi)化為有形指標(biāo)的工具，用好這個(gè)工具，自然就能夠帶來(lái)“團(tuán)隊(duì)氛圍和戰(zhàn)斗力”的改善。在這方面，阿里巴巴是個(gè)中翹楚。阿里巴巴的“六脈神劍”是我們津津樂(lè)道的話(huà)題，也是很多企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象。很多企業(yè)本著“拿來(lái)主義”的態(tài)度，將“六脈神劍”嫁接到自己企業(yè)管理中，但是這意味著“基因的植入”，失敗的概率往往是很大的。企業(yè)的文化、價(jià)值觀就是企業(yè)的基因。它好像不存在，但是又無(wú)所不在，無(wú)處不在。華為和阿里之所以能夠如此的有戰(zhàn)斗力和生命力，就在于他們的文化自成一脈，他們的管理邏輯自成一體。企業(yè)的個(gè)人績(jī)效管理分為三種層次，低層次的應(yīng)用是將個(gè)人績(jī)效管理作為發(fā)獎(jiǎng)金、區(qū)分員工績(jī)效等級(jí)的手段；這種認(rèn)識(shí)整體上較為初級(jí)，往嚴(yán)重說(shuō)屬于管理者主動(dòng)放棄管理職責(zé)的一種典型表現(xiàn)，也可以說(shuō)是一種“懶政”，即寄希望通過(guò)量化的績(jī)效指標(biāo)來(lái)“客觀的、合理的”區(qū)分員工，維護(hù)并保持自己不得罪人的“好人”形象；對(duì)于這種類(lèi)型的管理者，企業(yè)要考察其管理崗位的勝任情況。因?yàn)檫@種個(gè)人績(jī)效管理的方式既沒(méi)有促進(jìn)員工個(gè)人的成長(zhǎng)，也沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)氛圍的改善，反而有可能激化團(tuán)隊(duì)矛盾。較高層次的應(yīng)用是在前者的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步作為評(píng)價(jià)員工能力態(tài)度或潛力的手段；這個(gè)層次的應(yīng)用開(kāi)始將員工的業(yè)績(jī)和個(gè)人潛力作為考察的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)人較為合理的評(píng)價(jià)，進(jìn)而為“發(fā)展人”提供的方向和指引。很多企業(yè)的能力考評(píng)流于形式、過(guò)于主觀，不能有效的識(shí)別企業(yè)中的高潛力人才，變成了一種平衡業(yè)績(jī)差異的手段，雖然在一定程度上有其合理性，但是失去了該類(lèi)型考評(píng)應(yīng)用的作用；一些企業(yè)逐步演化成為了一種“事后諸葛亮”式的評(píng)價(jià)，沒(méi)有起到為企業(yè)識(shí)別人才、發(fā)掘人才的作用。最高層次的應(yīng)用是將個(gè)人績(jī)效管理作為貫徹企業(yè)文化、價(jià)值觀和管理意志的手段。企業(yè)文化、價(jià)值觀具有牽引和約束兩個(gè)方面的作用。牽引即告訴了員工企業(yè)鼓勵(lì)和認(rèn)可的行為，為員工提升自我建立了標(biāo)準(zhǔn)，指明了方向，是實(shí)現(xiàn)員工有效“自激勵(lì)”的關(guān)鍵。約束即告訴了員工行為的邊界，劃定是非，通過(guò)明確高壓線(xiàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)警示和保護(hù)員工的目的。價(jià)值觀考核保證大多數(shù)員工是企業(yè)的“同路人”，同路、同向、結(jié)伴而行。“一人行快、眾人行遠(yuǎn)”，文化、價(jià)值觀就是“眾人行遠(yuǎn)”的保證。個(gè)人績(jī)效管理中往往被人忽視的一個(gè)方面就是角色管理。很多企業(yè)的個(gè)人績(jī)效管理形式和內(nèi)容僵化。市場(chǎng)的變化、客戶(hù)的要求往往不能及時(shí)的反映在企業(yè)員工的績(jī)效指標(biāo)上。這種現(xiàn)狀背后的核心原因是企業(yè)給各個(gè)層級(jí)的員工劃定了工作職責(zé)，但是卻沒(méi)有明確工作角色。工作職責(zé)的劃定如同畫(huà)地為牢一般，制約了各層級(jí)員工主動(dòng)的適應(yīng)市場(chǎng)和客戶(hù)的變化。各層級(jí)員工的績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于工作職責(zé)，必然就會(huì)滯后于市場(chǎng)和客戶(hù)的變化，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)無(wú)法快速的響應(yīng)客戶(hù)的需求。正如阿里巴巴的“六脈神劍”所指出的那樣，“唯有變是不變的”。市場(chǎng)和客戶(hù)隨時(shí)在變，因此，對(duì)每個(gè)崗位，每個(gè)個(gè)人的管理不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的、機(jī)械的界定工作職責(zé)，而應(yīng)該在工作職責(zé)的基礎(chǔ)上賦予崗位和員工某個(gè)角色，這個(gè)角色是一個(gè)定位，是一種依據(jù)市場(chǎng)和客戶(hù)做出靈活姿態(tài)調(diào)整的指導(dǎo)性原則。不同的層級(jí)的員工應(yīng)該扮演不同的角色，不同的角色應(yīng)該互補(bǔ)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面兼顧、重點(diǎn)突出、責(zé)任明確。員工個(gè)人指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該通過(guò)所承擔(dān)的角色去進(jìn)一步驗(yàn)證和反推指標(biāo)的合理性。這樣個(gè)人績(jī)效考核就在具有一定穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了靈活性、時(shí)效性。目前，大多數(shù)企業(yè)的個(gè)人績(jī)效管理缺乏這一步驟。目前，很多企業(yè)放棄KPI轉(zhuǎn)向OKR在一定程度上體現(xiàn)了這種角色管理的重要性。圍繞共同目標(biāo)互相補(bǔ)位、自我設(shè)定角色和工作內(nèi)容，激發(fā)員工創(chuàng)造性和主動(dòng)性，改變了員工在組織中的角色，即由一顆聽(tīng)從安排螺絲