首都機場集團公司

國有資產經營規劃體系

第三冊：國資經營6S體系中國北京2005年12月目錄6S管理體系介紹華潤6S案例分析首都機場集團國資經營6S體系設計思路首都機場集團國資經營6S體系實施方案首都機場集團國資經營6S體系實施計劃和配套措施第一部分6S管理體系介紹6S國有資產經營管理體系概述6S國有資產經營體系設計理念6S國有資產經營體系總圖6S國有資產經營體系的主要內容6S國有資產經營體系的特點實施6S體系效果實施6S體系的意義6S體系的一般實施步驟目錄“6S”國資經營管理體系概述6S管理體系是包含戰略、財務、人力資源等內容的綜合性管理工具。是多元化管理集團相關業務專業化經營的系統管理模式，使國有資產經營的有效落實途徑6S管理體系是系統管理的循環，是以預算管理為基礎的系統性戰略管理過程

6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：國資經營編碼體系(Businessstrategysystem)國資經營預算體系(Masterbudgetsystem)國資經營管理報告體系(Managementreportingsystem)國資經營審計體系(Auditsystem)國資經營評價體系(Measurementsystem)國資經營人考核體系(Managerevaluationsystem)“6S”國資經營體系設計理念管理重心轉變評價體系系統化組織形式配合由直接管理下屬公司轉變為管理集團的主要業務和主要資源由單一預算管理轉變為系統戰略管理由職能專業化管理轉變為各自專業化管理SBU的具體組織形式由集團公司總部綜合各種情況而定SBU將單獨核算、分賬管理以BSC為總體框架，以KPI為構成要素，以EVA為核心理念，以PC為表現形式評價體系的搭建以落實戰略導向為目的，綜合設定評價及指標體系，并在運營過程中隨管理需求不斷進行優化調整“6S”國資經營體系總圖

經理人考核

業績評價業務及資產專業化劃分系統支持管理流程業務定位及分權化管理指標預算業績合同業績評價審計報告經理人考核系統6S體系編碼體系業績評價經營預算內部審計經理人考核內部審計持續優化

管理報告經營預算

利潤中心編碼管理分析管理報告集團與利潤中心、

成本中心溝通工具集團知識共享行業競爭情報S1S2S3S4S5S6國資經營編碼體系（S1）國資經營編碼體系預算管理對于一個多元化控股企業尤其重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃是今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資政策、人力資源等方面進行戰略規劃。按照編碼體系S1的要求，對利潤中心的編碼要涵蓋集團所有資產，明確利潤中心經理人的權利和義務，符合集團戰略方向。利潤中心被編碼之后，各利潤點得以清晰地識別，為加強對各項業務的監控以及日后進行的資產調整、歸并奠定了基礎。6S的關鍵信息、管理流程和職責分工

——編碼體系(S1)管理要素關鍵信息管理流程職責分工總部戰略業務單元利潤中心分類業務梳理專業化定位利潤中心層級設定資產管理規定利潤中心的搭建整體經營狀況系統監控專業化經營市場化對標利潤中心編碼業務資產劃分層級編碼系統報表體系分類管理規定編碼規則報告制度編碼規則的制定監控編碼狀況個編碼單位經營狀況的監控考核既定戰略經營保持專業化、杜絕混業經營國資經營預算體系（S2）國資經營預算體系將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心），逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統計。（利潤中心即子公司）在利潤中心行業分類的基礎上，確定發展戰略，推行全面預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較清晰和長遠的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。預算的方法由下向上，由上向下，不斷反復和修正，最后匯總形成集團整體的全面預算報告。6S的關鍵信息、管理流程和職責分工

——全面預算體系(S2)管理要素關鍵信息管理流程職責分工總部戰略業務單元預算啟動與編制經營預算資本預算財務預算預算啟動預算編制預算審批與下達確定各業務單元的預算管理辦法業務單元預算方案的批復編制預算提交預算方案預算執行控制與分析評估超預算審批預算執行數據預算執行分析表公司經營分析報告預算執行控制預算分析評估審批業務單元提交的超預算審批編制集團預算執行分析報告執行預算對超范圍預算，提交超預算審批提交預算和實際發生比較報告預算考核與調整年度預算執行總結報告預算調整申請集團預算調整建議調整后的集團預算預算考核預算調整編制集團年度預算執行總結報告將預算執行情況計入績效考核審批各業務單元提交的預算調整申請對照年度經營計劃和經營分析報告撰寫自己年度工作總結預算調整申請國資經營管理報告體系（S3）國資經營管理報告體系在利潤中心預算體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理報告，具體由集團統一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、經營利潤、現金流量、成本費用、資產負債等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表進行匯總并按行業進行分析，最終成為集團的管理報告，由此解決此財務報表難以適應內部管理需要的問題。其中的報表不同于對外的財務會計報表，不一定必須適應會計核算原則而進行科目分類或帳項調整，它是一個相對直觀和容易理解的管理報表。6S的關鍵信息、管理流程和職責分工

——管理報告體系(S3)管理要素關鍵信息管理流程職責分工總部戰略業務單元管理會計報表營業收入及其增長率營業利潤及其利潤率凈利潤、凈利潤率庫存、資產周轉期…企業內部基礎數據收集行業標竿數據收集數據分析與總結制定數據調查表對收集的數據匯總，進行分析按照總部要求，提供相應的會計數據基于BSC的業務管理報告客戶客戶維持率客戶開發率客戶滿意度財務經營收入增長投資回報率內部流程R&D投入產出比產品質量學習與發展培訓時間員工滿意度企業內部基礎數據收集行業標竿數據收集數據分析與總結制定數據調查表進行客戶滿意度調查進行員工滿意度調查對收集的數據匯總，進行分析配合總部的調查工作，提供相關的數據國資經營審計體系（S4）國資經營審計體系預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的遵循及戰略的執行情況，都需要通過審計進行再認定。內部審計是企業管理控制系統的再控制環節，集團通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統一管理規章的執行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統的質量。6S的關鍵信息、管理流程和職責分工

——內部審計體系(S4)管理要素關鍵信息管理流程職責分工總部戰略業務單元財務審計財務報表損益表現金流量表資產負債表審計計劃安排審計實施審計結果分析總部全權負責分子公司提供必要的支持內控流程審計內控流程管理架構人員資質授權體系內控審計計劃內控審計實施內控審計結果分析由總部確定審計流程，并執行具體的審計工作分子公司配合總部完成審計國資經營評價體系（S5）國資經營評價體系預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系，并通過財務、顧客、運營、學習等幾個方面綜合測評。每個指標再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，其中有些是定量指標，有些是定性指標，對不確定部分集團有最終決定權。既要將評價作為戰略的執行工具，又可以兼顧到不同行業的個性化特點。集團根據各利潤中心經營業績及其發展前景，決定重點支持業務單元，以及資金使用和派息政策。6S的關鍵信息、管理流程和職責分工

——業績評價體系(S5)管理要素關鍵信息管理流程職責分工總部戰略業務單元基于BSC的業績評價體系財務指標分解客戶指標分解內部管理指標分解學習指標分解BSC指標體系的制定、審核、下達、反饋與分析制定、審核與下達集團及下屬業務單元的BSC指標體系業績指標執行狀況分析協助總部分解戰略目標反饋業績指標執行狀況戰略執行評估與調整戰略執行狀況評估戰略行動計劃戰略評估和調整評估戰略執行狀況并制定行動計劃配合總部制定業務單元的戰略行動計劃業績合同與激勵體系業績合同內容基于BSC指標的獎懲制度業績合同制定與簽署獎懲激勵制度的執行起草和審核業績合同執行獎懲簽署業績合同國資經營考核體系（S6）國資經營考核體系經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。國資經營考核體系主要是在業績評價的基礎上再加上經理人標準，從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。6S的關鍵信息、管理流程和職責分工

——經理人考核體系(S6)管理要素關鍵信息管理流程職責分工總部戰略業務單元評價內容戰略執行指標市場占有率收入凈利率凈資產收益率基準指標主要競爭者指標行業指標經理人考核數據的定期收集、分析與呈報制定考核內容考核信息分析與評估定期收集與呈報考核信息經理人任用停職標準留任標準晉升標準經理人聘用與離任決策聘用與離任決策人才儲備能力素質模型職業經理人市場信息華潤內部經理人資源經理人招聘華潤內部經理人資源培養和儲備制定能力素質模型經理人招聘和提拔經理人資源培養和儲備“6S”國資經營體系的特點制度化“6S”

國資運營體系戰略化信息化一體化綜合化層次化業務調整和資產重組成為管理常態完整的戰略制定、戰略實施和戰略回顧等戰略管理過程集成的6S管理體系和信息系統平臺的緊密結合戰略、預算、管理報告、審計、業績評價和考核一體化客戶、財務、流程、學習綜合化集團、戰略業務單元、利潤中心各層次的分級有機管理“6S”國資經營體系的特點:制度化編碼體系經理人考核體系業績評價體系內部審計體系全面預算體系管理報告體系制度化的管理體系6S管理體系在專業化的基礎上，將集團及其所屬公司按照行業分成SBU，在SBU下再劃分為更小的利潤點，并逐一編碼(1S)，使管理清晰，進而推行全面預算管理(2S)，管理報告體系(3S)，相應進行審計(4S)、評價(5S)和經理人考核(6S)，是制度化的管理體系各個SBU和利潤中心按照發展前景和經營狀況，不斷進行資產重組和整合，成為一種管理常態“6S”國資經營體系的特點:戰略化戰略全面預算體系管理報告體系內部審計體系業績評價體系經理人考核體系業務戰略體系落實執行監控構建戰略化的管理體系“6S”的各個S在戰略層次上的協同作用，使整個管理體系緊密圍繞戰略制定、戰略實施和戰略監控，使6S體系成為集團的戰略管理工具各個SBU以及具體的利潤點的設置必須與業務戰略一致，如果一個利潤點按照業務戰略的要求不能成為戰略業務單元，調整的結果就是將其轉為待研究處理的非戰略性利潤點，不僅不配置資源，而且評價考核也要轉向資產處置“6S”國資經營體系的特點:信息化6S管理體系戰略管理模型信息系統平臺持續優化信息化的管理體系“6S”管理體系是與信息系統平臺緊密結合的集團多元化管理平臺，信息系統為6S提供強大的技術動力和廣闊的應用空間，并相互作用形成一個持續性的優化機制“6S”的推廣應用將通過信息系統整體嵌入的方式進行，信息化所覆蓋的數據庫、信息系統、網絡和技術基礎設施等，也成為企業一項重要而有戰略價值的無形資產“6S”國資經營體系的特點:一體化業務戰略全面預算管理報告內部審計業績評價經理人考核戰略管理出發點切入點關注點支持點驅動點落腳點一體化的管理體系“6S”管理體系的獨特之處在于其形成了一個緊密聯系、環環相扣的管理鏈條，是個一體化的有機組合，各個S的適配性相互加強，形成協同效應在“6S”體系中，預算是戰略落實工具，戰略通過規劃、細化成指標、分解到年度，預算與戰略真正連為一體“6S”國資經營體系的特點:綜合化戰略流程學習財務客戶綜合化的管理體系“6S”管理體系是以戰略管理為主導，綜合性和開放型的體系。從業務戰略到業績評價和考核，從全面預算、管理報告到內部審計，6S不僅關注最終的財務結果，而且關注直接帶來財務結果的顧客滿意度，不僅關組結果，還關注流程，以及支持內部流程的員工學習過程，而恰恰是這三方面的非財務活動推動著企業未來的財務業績，彌補了短期財務指標的不足，從而將長期和短期行動結合起來“6S”國資經營體系的特點:層次化確定公司目標界定經理人職責有效的監督經理人行使決策權和控制權公司經營管理戰略管理公司治理集團控股層面公司治理集團控股層面公司治理利潤中心層面層次化的管理體系“6S”管理體系是分層級的管理體系，不但在集團層面適用對利潤中心的管理，而且在各個利潤中心也適用對各個利潤點的管理在集團層面，6S側重于利潤中心長遠發展目標以及經理人員的選拔、職責界定、有效的激勵和監督在利潤中心層面，6S側重于管理人員對日常經營活動進行有效的組織、指揮、協調和控制6S體系的實施效果1、通過編碼體系明晰利潤點，突出主營業務，防止了集團公司下屬公司無序、盲目的多元化擴張，管理構架扁平化，形成實業型控股公司集團的管理構架。2、集團根據戰略發展和資產優化的需要決定資金投向，有效制止了投資失控現象，提高了整個集團的投資回報率。3、通過財務狀況信息電子系統和嚴格的內部審計，使財務管理高度透明。4、形成以資本市場業績評估標準為導向的財務業績評價考核標準，保證業績評價的客觀公正。5、解決了多元控股公司管理構架下業務專業化問題，提升資產價值，提高了對股東的回報。6S體系的實施意義經營單元集團公司業務板塊促進業務經營單元專業化能力的提升市場對表，市場能力的提高管理流程優化、效益增長促進板塊管理機構的實體化進程板塊資源的統一管理、協調利用、效益體現業務板塊間的比較，促進集團資源的有效匹配建立全面系統的經營導向價值化、管理體系標準化、運營操作市場化的國資經營體系國有資產產權經營、貨幣經營、資本運營主體民航業有利于國有資產出資人代表監控國有資產經營狀況為國有資產出資人代表提供有利實踐經驗為總局提供相關管理決策支持國有資產國資經營的有益實踐有利國有資產管理機構相關制度的制定與頒發有利于國有資產經營新理念的確定與推廣6S的一般實施步驟以專業化管理為基本出發點，突破財務會計上的股權架構。首先把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼.利潤中心定位清晰后，將利潤中心以及下屬的具體利潤點的設置與戰略業務單元（StrategyBusinessUnit）相結合，確定各個SBU的戰略制定、戰略實施和戰略回顧完整的戰略管理體系每個利潤中心按規定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告.在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理信息的真實性最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序12345676S一般實施步驟的保障措施確定了集團與利潤中心的管理權限，明確集團總部管理的重大事項，進一步理順了母子公司的關系，建立了更加科學的制度保障體系。除了以財務管理為核心的業績考核之外，還加入了激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷、學歷、經歷、智力、表達能力、體質、成長環境等12條考核選拔標準，進一步完善了經理人考核評價體系。引入平衡積分卡理念，將戰略管理由運營控制系統跨越到戰略管理系統；利潤中心圍繞競爭戰略制定戰略地圖，服務中心圍繞職能定位制定工作地圖，輔之以財務、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰略落地。目錄6S管理體系介紹華潤6S案例分析首都機場集團國資經營6S體系設計思路首都機場集團國資經營6S體系實施方案首都機場集團國資經營6S體系實施計劃和配套措施第二部分華潤6S案例分析華潤6S管理體系概況華潤6S管理體系實施方案華潤6S管理體系配套工作華潤6S管理體系實施效果目錄華潤公司簡介華潤集團是一家擁有上千億資產的多元化控股企業。半個多世紀以來，華潤的改革與發展歷程實際上就是一個由政府附屬進出口代理逐步轉變為市場化經營的進程，同時也是一個不斷探索多元化企業管理的過程。l999年，一套結合華潤自身實際的管理模式——6S管理體系設計完成并開始實施，從而標志著華潤的企業管理進入了一個新的階段。經過幾年的正式運行，2003年,6S管理體系進一步充實完善，華潤的企業管理再次邁出了新的一步。正是這一體系的運行及其帶來的管理理念的創新，華潤實現了成功轉型，并將龐雜的多元化業務和資產整合為9大行業，其中多個行業在國內具有領導地位。涵蓋集團絕大部分資產的5家上市公司立足香港國際資本市場，以及醞釀中的其他資產逐步整合上市，則進一步表明：在6S管理體系下，華潤“集團多元化、利潤中心專業化”的整體戰略收到了初步成效。華潤6S發展簡史1999華潤的前身“聯合行”在香港更名為華潤公司2003華潤公司改組為華潤（集團）有限公司華潤6S體系升級，從全面預算管理體系升級為戰略管理體系年1948199019832005華潤開始設計并實施符合自身業務特點的6S管理體系目前華潤集團擁有上千億資產，涉足9個行業，并在內地和香港有重要影響華潤6S管理體系整體框架6S管理體系是利潤中心管理的一種方法，由以下6方面組成：利潤中心編碼體系（S1)利潤中心管理報表體系（S2）利潤中心預算管理體系（S3）利潤中心評價體系（S4）利潤中心審計體系（S5）利潤中心經理人評核體系（S6）利潤中心編碼體系（S1）設計思路直觀易記，代碼長度盡量短小；保持編碼靈活性，便于利潤中心架構調整

。編碼原則以集團戰略發展方向為依據，綜合考慮利潤中心的盈利能力和資產規模作為一級利潤中心劃分基礎；打破現有股權和管理架構；根據管理需要隨時調整；每個利潤中心有明確的責任人，對利潤中心的經營承擔責任。編碼結果一級利潤中心23個。利潤中心的個數將隨著公司的業務發展變化隨時增加或減少

。編碼示例CRHON公司代碼利潤中心群組編碼保留NNNOO利潤中心管理報表體系（S2）設計思路以一級利潤中心為單位，涵蓋利潤中心的整體經營和資產狀況；突出各二級利潤中心的業務特征和經營過程，使信息更加清晰準確，為決策提供全方位信息。集團在一級利潤中心報表的基礎上編制全集團的匯總管理報告，以供集團高層管理參考，為決策提供信息支持。報表特點多層次經營實績與預算相比較管理報告為月報報表類別（八種）營業額利潤分析銷售毛利分析財務比率分析反映業務特性的相關內容分析成本分析現金流量分析不良資產分析公司經營情況簡評利潤中心管理報表體系（S2）（續）營業額利潤分析報表示例財務比率分析報表示例利潤中心預算管理體系（S3）預算管理規則預算的宗旨預算組織預算編制要求編制日程和時間表預算的審批預算的實施和調整預算的評價等

預算報表的內容預計損益表預計資產負債表預計現金流量表營業額分析成本分析資本性支出貸款/現金分析三年綜述等利潤中心評價體系（S4）目標全面評價利潤中心的經營業績，兼顧各方利益，平衡企業長短期發展，力爭做到客觀、公平、公正，保障利潤中心經營戰略的順利實施。設計思路選擇指標計算綜合指數選擇權數依據綜合得分論功行賞確定標準值指標與權數財務指標60%——股東資金保值增值率50%

——現金流量10%過程指標30%

——反映經營過程的若干指標整體評價10%合計100%利潤中心評價體系（S4）（續）評價層次集團負責評價一級利潤中心；一級利潤中心負責評價所屬二級利潤中心，但評價指標及標準由集團確定。評價結果分為五個檔次，優、良、中、低、差；中等以上可根據貢獻大小獲得獎勵；一級利潤中心的評價與二級利潤中心的評價相結合。評價執行主管部門每月評估一次；高層管理每季評估一次；發現問題及時糾正。利潤中心審計體系（S5）利潤中心審計的具體步驟：集團財務部提出有需要審計的利潤中心名單和審計要求；由集團審計部進行不定期審計；最終確保利潤中心報表、經營情況的準確性及對集團經營、財務政策的遵守。利潤中心審計體系同集團審計部現有的審計制度互不沖突，各起不同的作用。利潤中心經理人評核體系（S6）經理人評核層次作為獎懲依據的評核

集團董事長按照6S管理體系的要求考核總經理；

總經理考核負責各項業務的副總經理、助理總經理，使得各位副總助總的年終獎懲與其分管的業務掛鉤；

各位副總、助總按照6S管理體系的要求，考核其所分管業務的一級利潤中心總經理，決定對他們的獎懲；

一級利潤中心總經理按照6S管理體系的要求，考核下級利潤中心經理人。作為任免依據的評核——集團人事部門對利潤中心經理人做出實事求是的評價，并據評價結果，確定經理人的職務工作績效以及擔任更高級別職務的潛力，提出對經理人的任用意見，使得集團的人事管理更加有助于整體經營目標的實現。利潤中心經理人評核體系（S6）（續）評核體系的內容主要從業績評價、管理質素、職業操守三方面對經理人進行考核。在整個《利潤中心經理人考核評價表》中業績評價占70%的權重，管理質素、職業操守分別占15%的權重。業績評價是在集團財務部對經理人所在利潤中心業績評價的基礎上，集團人事部結合對利潤中心所處行業及業務性質和特點的分析進行調整后的結果

。管理質素