聯想集團的國際化戰略分析主講：朱忱資料收集：嚴弘婧羅穎資料整理：夏興江PPT制作：尹云俊Lenovo聯想的國際化戰略企業的國際化Lenovo國際化戰略的種類2國際化戰略的聯盟新模式4國際化戰略的定義31國際化戰略的模式33國際化戰略的定義企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。

國際化戰略的種類本國中心戰略在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。多國中心戰略在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。全球中心戰略

全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。國際化戰略的模式海外投資工廠—海爾模式(生產本地化)自主知識產權的自有品牌出口—華為模式通過并購獲得市場與技術—聯想模式國際化戰略的聯盟新模式跨國交換從而擴大市場模式的聯盟跨國并購式的聯盟中外技術合作式的聯盟國際化購進品牌式聯盟中外合資業務態創新式的聯盟跨國并購資源式聯盟跨國公司同發展中國家企業間一般聯盟國際化的聯想聯想的發展歷程１９８４－１９９３１９９４－２００3２００４－至今創業和生存階段急速發展階段國際化戰略發展階段聯想的企業背景聯想集團由一群中科院的知識分子創建于1984年10月，啟動資金僅20萬。現如今，新聯想是一家國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務。它的業務遍布世界各地。擁有近兩萬名員工，年銷售額達千億元人民幣。它的主營業務是PC生產銷售，服務器的生產與銷售，PC外設以及手持業務。其中PC業務占了整個公司的絕對大部分份額。1994年它在香港主板上市，是恒生指數成份股。聯想在上海、北京、廣東的惠陽以及深圳擁有生產制造基地，這是它的主要生產設施，在并購IBMPC部門后，在海外也有了一些生產設施。自1996年擊敗眾多國際知名品牌后，聯想一直雄踞國內PC市場份額第一的寶座，成為國內PC市場的第一品牌。1999年，聯想取得亞太地區(不含日本地區)PC市場份額第一，并一直保持至今。在2002年9月《財富》雜志公布的中國上市企業百強中，聯想集團位居第六；2002年底，“聯想”品牌價值達到198．32億元人民幣，榮登“中國最有價值品牌”前五名，；2003年1月．在《亞洲貨幣》第十一屆“Best—ManagedCompanies”的評選中，聯想獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關系”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。

聯想的企業大事記聯想國際化戰略企業國際化業戰略SWOT分析企業國際化戰略五力模型分析戰略分析聯想國際化戰略SWOT分析聯想國際化戰略SWOT分析由鞏固型向成長型成長型戰略收縮型戰略多樣化戰略內部劣勢（W）內部優勢（S）機會（O）威脅（T）聯想：成長型戰略SO：國際知名度+利好時機聯想國際化戰略五力分析行業競爭對手現有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅行業新加入者的威脅可能的進入者：首先應是國外尚未進入中國市場的數碼巨頭，隨著中國市場的誘惑力漸大，也會踏上中國市場。其次是現在做上下游產品的供應商和零售商。比如歐洲許多手機都是由服務供應商提供。再次就是自主創業進入中國PC市場。進入者的進入方式新產品的出現，建立一個新的品牌。PC行業有比較高的進入壁壘，進入這個市場還是有些難度。可能的進入者少。潛在進入者的進入障礙1.規模經濟；2.產品差異壁壘；3.資金需求壁壘；4.顧客轉換成本；5.專利和專有技術：行業內競爭決定現有企業競爭激烈程度的因素：行業集中度高，增長速度快，隨著技術的進步，成本并沒有過多變化。各產品有著明確的定位，用戶轉變通常基于對于現有品牌的失望。行業內生產能力提高。電腦行業應是高利潤高風險。替代品根據亞當?斯密“勞動分工受到市場限制”的潛在含義，大市場有足夠的需求支持專業化，這使得PC專業化銷售市場從綜合性市場中分析出來，并以其產品特色朝著規模化、特色化和發展。但是中國加入WTO之后，國外綜合市場提高者的參與將提高替代品對現有專業商業企業的威脅。如果現有企業能發展相似的競爭優勢的話，其替代效應將是比較小的。因此從目前總體上來講，替代品的威脅是中等的。供應商討價還價的能力PC是復雜精密的儀器，CPU的主要供應商只有兩家，AMD&INTEL，PC硬盤廠商有三星，愛國等主要業務為PC的廠商，便削弱了生產廠商的儀價能力。總體而言，多數PC中的硬件都是由供應商提供，而不是由生產廠商生產。PC生產廠商議價能力強。但供應商多在國外，對于中國PC市場，本地品牌有著明顯優勢。購買商討價還價的能力一、顧客的討價還價能力

對于低價品，顧客討價還價能力越強，就如中國國產電腦，薄利多銷，以價格作為競爭優勢。對于高價品，顧客討價還價能力弱，多為價格的接受者，但會在性能滿意度等其他方面進行改進。二、顧客的購買行為和特性分析

主流PC市場顧客多為商務人士，IBM的成功是因為耐用的商務機。三星PC時尚，索尼娛樂，戴爾大眾，而惠普質量最好，返修率低。不同的顧客選擇不同的PC。而在中國，商務機多為聯想。因為中國龐大的市場，使聯想成為強大競爭力的廠商。聯想的國際化策略Lenovo投資策略--海外并購品牌策略--從中國品牌到國際品牌的整合營銷策略--國際營銷投資策略---海外并購企業并購（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統稱為M&A，在我國稱為并購。2004年12月8日，聯想竟以17．5億美元拿下了IBM的全部PC業務——包括臺式、筆記本電腦及其研發、采購業務并負擔其債務。從數字上來看。這無疑是一次完美的交易，聯想的出價并不高，得到的卻是一個全球PC產品的出貨量達到了1190萬臺、銷售額一舉升至120億美元，在出貨量上僅次于戴爾和惠普的全球第三大PC廠商。海外并購——IBM并購IBM并購的風險與挑戰戰略設想并購動機并購動機1,聯想國際化經營的必然性

開拓新的市場和保護國內市場是聯想國際化戰略由模糊走向清晰的兩個最重要的驅動因素。2、內部增長受挫

90年代末以來，PC業務增長率下降，使得聯想集團不得不尋求長期的新的利潤支撐點，這是聯想的兩次戰略轉型的根本動機。這兩次立足于內部增長的多元化戰略轉型的受挫是導致聯想國際化戰略邁出關鍵性一步的直接原因。3、聯想“自我擴張”的國際化嘗試

戰略設想一是以此打開國際市場;二是通過與IBM的融合來降低成本;三是擴大規模，提高與上游廠商議價的能力。四是聯想主打中國市場，IBM主打國外市場;IBM主打行業和高端市場，聯想主打消費類產品，同時合資后的新聯想將規模更大，并且能夠享受到規模采購帶來的價格優勢和制造成本更低的優勢。收購的風險與挑戰收購IBM將不可避免地帶來運營成本的上升文化風險被反收購的風險品牌策略2003年4月28日聯想集團改換了它沿用15年的標識由Legend換成Lenovo并將其進行了全球注冊Le來自于原先的Legend,"novo"在拉丁文中則是創新之所以要進行切換，最直接的原因就是聯想國際化的需要而國際化的必備條件，是擁有一個可以在全球暢通無阻受人喜歡的品牌標識，聯想隨后以帶有Lenovo標識的自主研發手機打頭陣在正式改名后于國內市場推廣。品牌策略企業名牌戰略是以創名牌、保名牌為核心，帶動整個企業向持續、穩定、健康方向發展的戰略.聯想在中國的品牌知名度已經達到了一個高峰，讓企業的品牌達到一個國際品牌是聯想的又一戰略——品牌戰略。聯想的品牌戰略定位是為客戶提供超值的產品，然后配以卓越的服務。聯想LENOVO在國外知名度比較低，但IBM在國外是非常知名的產品。在國外，LENOVO的品牌戰略是提升知名度，借助IBM品牌開創國際市場，然后