張潤彤等，《服務科學概論》，電子工業出版社，2009-11-1目錄TOC\o"1-4"\h\z\u6 服務業務流程 26.1 業務流程概述 26.1.1 業務流程管理的起源和發展 26.1.2 業務流程管理的方法 46.1.3 工作流管理系統 56.1.3.1 工作流管理系統的功能特征 56.1.3.2 工作流的研究內容 66.1.3.3 工作流的相關概念及其關系 66.1.4 業務流程信息化在服務科學中的應用 76.2 工作流模型 76.2.1 工作流管理系統體系結構 86.2.2 工作流參考模型 86.2.3 工作流模型和建模工具 96.2.4 工作流執行服務與工作流機 116.3 服務業務流程管理方法 126.3.1 服務業務流程管理 126.3.2 服務流程建模方法 126.3.2.1 面向對象方法 126.3.2.2 分布式計算方法 146.3.2.3 工作流仿真與分析方法 146.3.2.4 Petri網方法 156.3.3 服務業務流程建模實例 166.4 服務業務流程再造 186.4.1 BPR自qEx 186.4.2 BPR的本質 206.4.2.1 關注消費者是BPR的出發點 206.4.2.2 流程和流程中非增值內容的最小化是BPR關注的焦點 206.4.2.3 關注流程是BPR的工作內容 206.4.2.4 信息技術是BPR的有效工具 206.4.2.5 徹底改進是BPR的主要任務 206.4.2.6 效益的巨大飛躍是BPFt的目標 206.4.3 BPR的過程 206.4.4 服務業務流程內容 216.4.4.1 設計遠景 216.4.4.2 啟動項目 216.4.4.3 流程診斷 216.4.4.4 設計新流程 226.4.4.5 實施新流程 226.4.4.6 流程評估 226.4.4.7 持續改善 226.4.5 服務業務流程診斷 226.4.5.1 組織結構的診斷和優化 226.4.5.2 核心業務的診斷和優化 226.4.6 服務業務流程方法 236.5 服務鏈模型 246.5.1 服務流程案例分析 246.5.2 服務鏈概念 256.5.3 服務鏈的特點 256.5.4 服務鏈模型 266.5.4.1 服務鏈的服務內容 266.5.4.2 服務鏈的組成 266.5.5 服務鏈與供應鏈等的關系 276.5.5.1 服務鏈與供應鏈之間的差異 276.5.5.2 服務鏈與客戶關系管理之間的差異 276.5.5.3 服務鏈與需求鏈之間的差異 276.5.6 服務鏈的影響因素 28服務業務流程本章要點業務流程信息化與自動化在企業管理中應用已經日趨成熟。全面的、系統的對服務業各業務流程，以專門的、科學的工作流管理技術系統進行改造性的研究顯現出了十分重要的意義。本章首先討論了業務流程、工作流模型、服務業務流程管理辦法、服務業務流程再造等相關內容，最后提供一個整合的服務鏈概念及方法。業務流程概述現代服務業的發展本質上是來自社會進步、經濟發展、社會分工的專業化等的需求，所以我們必須以用科學的方法和原則，管理服務的組織過程和資源，以實現服務更大的效果和效率。為了提供正確、優質、高效和個性的服務，服務應該滲透于業務流程之中，并改善每個環節的功能特性和執行效率。業務流程管理的起源和發展“業務流程”這個概念是起源于⒛世紀70年代末的辦公自動化和任務批處理領域的。日常工作中有很多活動是具有固定程序，也就是流程，他們很多時間是必須由多個人協調工作來完成的。一個工作步驟完成之后再轉到下一個工作步驟，有一個“流動”的過程的。我們可以將這些工作分解成定義良好的任務、角色，按照一定的規則和過程來執行這些任務，并對它們進行監控，這樣不僅提高辦事效率，還可以降低生產成本。這就是業務流程規范化要做的。｜業務流程信息化和自動化的一個重要方法是實施工作流管理。工作流管理聯盟（wFMC，WorkFlowManagcmentCoalition）將工作流定義為：業務流程的全部或部分自動化，在此過程中，文檔、信息或者任務按照一定的過程規則流轉，實現組織成員間的協調工作以期達到業務的整體目標。也可以說，工作流是指對文檔、信｀患或任務傳遞等商業過程的自動化支持，這些商業過程必須滿足完成總體商業目標而制定的規則。簡單來說，工作流就是業務流程的計算機化或自動化。其實，自打工業化時代開始，有關過程的組織管理與流程的優化工作作為企業管理的主要項目就一直進行著，但是追溯工作流術語的第一次使用，要到⒛世紀80年代初了，雖然那時也還沒有出現真正的業務流程信息系統。以前，由于計算機技術發展的限制，業務流程信息系統也一直未能得到充分發展，各種軟件系統只能用于處理單個任務。直到最近幾年，計算機網絡技術和分布式數據庫技術發展突飛猛進，多機協同工作技術日益成熟，人們可以更加精確地對高層的系統行為進行建模，開發的系統能夠更快地對應用需求的變化做出反應。而且伴隨著市場競爭的加劇，企業對提高生產質量、縮短生產周期等的要求強烈。因此，應用系統不僅要處理單個任務，還要能夠管理組織機構內部的工作流，這種應用需求推動了業務流程信息系統的迅速發展。業務流程管理也成為企業界和研究領域的熱門話題。20世紀60年代，業務流程管理系統是一個個獨立的程序，每個應用程序都有著自己特有的用戶界面和專門的數據存取系統，各個應用程序之間互不相干。到了20世紀70年代，數據管理部分被分離了出來，產生了數據庫管理系統（DBMS），應用系統大大地簡化了數據管理工作。⒛世紀80年代，又把用戶界面部分分離出來，于是產生了用戶界面管理系統（UIMS）。通過使用UIMS，應用程序不再過多地管理和用戶的交互功能，并且使應用程序有相似的用戶界面，方便了用戶使用。直到⒛世紀90年代，工作流管理系統作為一個通用的應用功能開始出現，用于支持業務處理，使應用開發人員可以把業務流程從應用中提取出來。越來越多的組織機構開始認識到需要有支持設計和執行業務流程的高級工具。業務流程管理系統的發展過程如圖6，1所示。圖6。1業務流程管理系統的發展過程到了現代，對業務流程信息化和自動化的研究和相關產品的研發己經進入了較為繁榮的階段，也有像數據庫、文件管理系統、電子郵件等越來越多的新技術融入業務流程管理系統中。從目前的形式來看：各行業的管理哲學不斷更新，各組織機構對業務流程重視起來，提出了業務流程再造（BPR）、持續過程改進（CPI）等理論；各組織機構也比以前提供更多的、生命周期更短的產品和服務，業務過程的數量急劇增加，而且要求歷程更加復雜卻更加容易改變。這些業務流程問題已成為目前信息系統開發中的突出問題，這就要求信息系統包含業務流程信息化以支持各種業務流程。以上種種跡象表明工作流技術會對下一代的信息系統產生重大影響。業務流程管理的方法從工作流的定義可以看出，工作流管理就是使處理過程自動化，為了讓合適的人或軟件在恰當的時間執行正確的工作，使人以及各種應用工具相互之間協調工作，以完成某項工作。盡管沒有工作流管理系統用手工也可以做同樣的工作流管理，但是隨著計算機網絡及其軟件的發展，為用計算機實現工作流管理提供了新的機遇和挑戰。工作流所關注的問題是處理過程的自動化，它根據一系列定義的規則，把文檔、信息或任務在參與者之間傳遞，以達到某種目的。盡管工作流可以用手工進行組織，但是在具體實施上，工作流通常在各種計算機系統之間組織起來，提供一種計算機化的支持，以實現自動化。利用工作流管理系統執行工作流管理可以大致分為兩個階段：第一個階段是設計階段，系統管理人員借助過程建模圖形工具生成工作流模型，通過編譯器的檢查、編譯后，存儲在系統數據庫中。要使工作流技術在業務流程處理中得以充分發揮作用，就要先解決下面這些問題：第一，業務過程是什么？也就是結構上的定義，即由哪些活動或任務組成；第二，活動間的執行條件、規則以及所交互的信息，也就是控制流與信息流的定義。即怎么做的問題：第三，確定人或計算機應用程序，也就是角色組織的定義，即由誰來做的問題；第四，通過工作流管理系統對執行過程進行監督，即做的怎么樣的問題。第二個階段是執行階段，工作流模型受到外部事件的觸發，生成相應的模型實例，交由工作流引擎解釋執行。工作流引擎根據工作流的定義，將任務根據一定的調度原則插入到各個執行人員的工作表單集合中，并且在系統中生成一塊公共數據區作為該工作流數據對象的暫存，各個執行人員根據工作表單中的任務對數據區中的數據對象執行操作從而形成工作流中的數據流。工作流運行中對執行人員的選擇，工作表單的管理，意外情況的處理等工作流動態控制示意圖如圖6。2所示。圖6，2工作流動態控制示意圖業務過程邏輯與信息支撐系統在工作流技術這里實現了分離，并且應用邏輯和過程邏輯也實現了分離，經驗表明，這種方式在企業實際應用時具有顯著的優點。它可以在不修改具體功能模塊實現方式（硬件環境、操作系統、數據庫系統、編程語言、應用開發工具、用戶界面）的情況下，通過修改（重新定義）過程模型來改進系統性能，實現對生產經營過程部分或全部地管理，有效地把人、信息和應用工具合理地組織在一起，提高軟件重用率，發揮系統最大效能。工作流管理系統工作流管理系統的功能特征工作流管理系統（WFMs，WorkFlowManagcmentSystem）是通過執行軟件來完成對工作流的定義和管理的軟件系統，它按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執行。也就是說將現實世界中的業務過程轉化成某種計算機化的形式表示，并在此形式表示的驅動下完成工作流的執行和管理。因此，工作流管理系統的任務是調度活動的執行，并在調度中決定下一個執行步驟。工作流管理系統還可以將工具與每個活動聯系起來，在活動間傳遞信息，給用戶指定活動，檢查活動執行的及時性，監視整個過程，決定何時成功地完成了過程等。從較高的層次上，抽象地來考察工作流管理系統，可以發現，雖然不同的工作流管理系統具有不同的應用范圍和不同的實施方式，但是它們具有很多共同的特性，所有的工作流管理系統主要具備以下三個功能特征，如圖6。3所示。圖6。3工作流管理系統的功能特征（1）工作流定義功能，主要是對業務處理過程的計算機定義，提供了一種或多種分析、建模、系統定義技術，將一個現實世界的業務處理過程轉換成計算機可處理的定義；最終的定義叫做過程模型、過程模板或過程定義，可以表現為文本、圖形或自然語言符號。（2）運行控制功能，對過程的定義進行解釋，創建并控制過程的運行實例，調度過程的各種行為步驟，調用適當的人工和IT應用程序資源；工作流管理系統的核心部件就是工作流管理控制軟件（工作流引擎）。（3）運行交互接口，提供與人員或IT應用程序工具進行交互接口來處理各種活動步驟，交互接口對于活動間的控制傳遞是必需的，如確定過程的狀態，調用應用程序工具，傳遞應用程序數據等。工作流的研究內容一是工作流的理論基礎，包括工作流管理系統的體系、模型與定義語言等的研究。該部分工作目前來說相對比較薄弱，還有許多問題需要進一步研究；二是工作流的實現技術，包括工作流的事務特性、各種先進軟件技術的應用、工作流仿真等。這方面的研究工作是為了提高工作流管理系統的性能，提高工作流管理系統的可靠性及其在處理大規模復雜且具有并行業務的流程方面的能力：三是工作流技術的應用，包括工作流實施技術在不同應用領域的應用方法、應用軟件集成等，為解決具體應用領域內的問題提供有效的實現手段。工作流的相關概念及其關系業務流程（BusinessProcess）是在功能確定的組織結構中，能夠實現業務目標和策略的相互連接的過程和活動集。例如，投保過程、項目開發過程等。過程定義（ProcessDefinition）是業務流程可被計算機理解的形式化描述，用來支持系統建模和運行過程的自動化。過程可分解為一系列子過程和活動，其定義主要包括描述過程起始、終止的活動關系網絡以及一些關于個體行為的信息，如組織成員、與IT相關的應用和數據等。過程（Process）是業務流程的規范視圖，由一系列為共同目標聯接在一起的協同的過程活動組成。活動（Activity）：指的是工作流中的一個邏輯步驟或環節，是過程執行中可被工作機調度的最小工作單元。它既可以是計算機自動執行，也可以是人來完成。工作流管理系統（WorHlowManagemcntSystem）是一種能定義、創建和管理工作流執行的系統。它可通過單個或多個工作機運行，并能存儲和解釋過程定義。它包含的信息有：開始和結束條件，可參與到此環節中的用戶，完成此活動所需的應用程序或數據，以及關于此活動應如何完成的一些限制條件。過程／活動實例（Proccss／ActivityInstanccs）：指的是實際運行中的一個過程或活動。每個實例代表一個能獨立控制執行、具有內部狀態的線程，可被外界通過標識進行存取。過程實例由工作流管理系統創建、管理、終止，它與過程定義相對應。每個活動實例代表一個活動的一次調用，只和一個過程實例相關，并使用過程實例的數據。一個過程實例可能由若干活動實例組成，但一個活動實例不能同時屬于幾個過程實例。關系如圖6，4所示。圖⒍4活動實例的關系示意圖業務流程信息化在服務科學中的應用業務流程反映的是一種變化，或者可以說是變化的過程。在服務的流程中，流也就有著重要的意義，如金融業中表示資金流動的資金流、咨詢業中反映信息處理和傳遞過程的信息流等。用活動及活動之間變化的過程表示的業務流程就是工作流。服務的管理同企業管理是一樣的，有關業務活動依照時序邏輯關系相互連接構成業務流程，遵循固定的業務規則，可在計算機輔助下全部或部分自動執行，運行于異步、分布的運行環境中供多人協同工作。實際上，服務業的組織管理與流程的優化工作也都一直在進行，只不過在沒有引入計算機信息系統的支持以前，這些工作是由人工來完成的，形成于各服務行業的管理者的頭腦中。在計算機網絡技術和分布式數據庫技術迅速發展，多機協同工作技術日臻成熟的基礎上，于⒛世紀80年代中期發展起來的工作流技術已經為企業更好地實現各種經營目標提供了先進的手段。WMIS可以大大減少重復勞動。它通過郵件傳遞信息，用數據庫存儲信息，因而不再需要人工傳遞文書，并且前一階段工作輸入的信息可以自動被下一階段工作利用。目前市面出現了越來越多的工作流產品，都比較通俗易懂，只要會使用電子郵件軟件，就能使用WMIS，能大大減少了培訓工作量。這對用戶和開發商都有利。此外，用戶可以利用Wcb瀏覽器訪問電子郵件信箱，這將大大降低對客戶端的軟硬件配置要求。通過工作流監控機制，用戶可以發現流程的瓶頸，從而為重新整合企業的業務流程提供依據。至今WMIS應用領域非常廣泛，包括政府機關（檢察院、海關、稅務、專利審查、基金管理等）、工廠、保險索賠處理、投資管理、貸款申請等領域，都可以用業務流程信息管理系統代替傳統的信息管理系統。工作流模型工作流管理系統由于能夠對業務過程進行建模和控制而得到廣泛采用，工作流模型則是工作流管理系統理論研究和實際應用的基礎。工作流模型為建模用戶提供進行工作流定義所必需的部件或元素，包含了工作流執行所需要的各種信息，如活動、控制流、數據流、角色和執行者等，完整地提供了支持工作流定義的概念。工作流管理系統體系結構WFMC提出了工作流管理系統體系結構（如圖65所示）。工作流管理系統體系包括：過程定義工具、過程定義、工作流執行子系統和工作流引擎、工作流控制數據、工作流相關數據、工作表和工作表處理程序、應用程序和應用數據等。它能夠滿足工作流管理系統和產品應該具有的主要功能，可為實現工作流產品之間的互操作提供公共的基礎。

圖6。5wFMC工作流管理系統體系結構圖中主要三類構件：軟件構件——完成工作流管理系統不同組成部分功能的實現、系統控制數據——工作流管理系統中的一個或多個軟件構件使用的數據、應用程序和應用數據——屬于外部系統數據，被工作流管理系統調用來完成整個和部分工作流管理的功能。工作流參考模型工作流參考模型定義了工作流應用程序結構之間的接口，這些接口允許程序在不同層次上的交互操作。5個接口組成部分：過程定義、工作流的客戶功能、觸發應用功能、工作流的交互操作和系統管理。所有的工作流系統都包含了相互作用的應用部件，不同的產品其部件的作用能力不同，為了完成工作流產品之間的交互操作，對其部件接口和數據交換格式進行標準化就顯得特別有必要。根據接口，可以構建不同的交互操作情況，識別市場上不同層次產品的性能。圖6．6是WFMC定義的工作流參考模型，主要部件及其接口。圖6，6工作流參考模型接口其中，接口1是過程定義輸入、輸出接口，為在不同物理或電子介質之間傳遞過程定義的信息提供了交互的形式和AΠ調用函數；接口2是客戶端函數接口；接口3是激活應用程序接口；接口4是工作流執行服務之間的互操作接口；接口5是系統管理與監控接口。工作流模型和建模工具工作流模型是對組織機構業務過程的抽象表示。工作流模型是整個工作流管理系統的基礎，它的確定性保證了系統內各組成部分之間交互的一致性，也決定了一個工作流管理系統從設計開發到運行實施的諸多環節。不同的工作流模型也就形成了不同的工作流管理系統。在信息管理自動化的環境下，工作流模型必須采用簡單、直觀、又具有較強描述能力的面向組織用戶的模型，相對工作流產品的實現技術和發展而言，工作流建模理論的研究相對滯后，在建模方法上還沒有形成比較系統化的理論體系。企業、政府機關等組織機構是一個復雜的系統，用過程的觀點來看待這些組織機構，組織機構的組成元素就是過程，過程的組成元素就是活動；工作流模型就是對這些業務過程的抽象表示。過程是指為了完成組織機構的某個經營目標或任務，而按某種順序聯結在一起的一系列活動。過程的主要屬性有：觸發事件、過程結果、執行規律集。過程的執行規律集用來描述過程內部各活動、子過程之間的控制流程。執行規律集由順序、并發、與、或、循環5種連接關系組成，通過這5種連接可以完整地描述活動與活動之間的邏輯關系。活動是指一種變換或操作，是組織機構過程的最基本單元。一個活動的屬性由功能輸入、輸出，資源輸入、輸出、控制輸入、輸出和活動的描述等組成。功能輸入、輸出是指活動中要運作、產生的組織機構對象，它們描述了組織機構過程的物流，所以通常與上級過程的執行規律有緊密聯系。資源輸入、輸出是指活動執行所占用、釋放的資源，包括執行活動所必須的設備、物料、人員等，它們不僅可以在一定程度上描述不同活動之間的競爭關系，還可以用于實現對過程的分析和優化；控制輸入是指對活動進行控制和限制的信息單位或對象：控制輸出是活動結束狀態的信息單位集合：活動描述是與活動執行有關的具體信息，如活動的編號、名稱、優先級、成本核算單位、開始時間、完成期限、執行者、負責人、所需資源等。功能輸入、資源輸入、控制輸入統稱為活動的前條件，前條件對活動的發生有制約作用，只有所有的前條件都滿足了，活動實例才能進入“活動”狀態；功能輸出、資源輸出、控制輸出統稱為活動的后條件，后條件影響著后繼活動實例的發生。一個完整的工作流模型主要有工作流表示方法、工作流元模型、工作流模型接口和建模工具組成。工作流生成是工作流建模的核心，它根據用戶在建模工具界面的輸入產生可被工作流引擎解釋執行的工作流。在工作流生成模塊設計時，必須做兩個方面的工作：首先定義一個元模型，所謂元模型是指描述工作流模型的模型，用于描述工作流模型內部包含的各個對象和對象之間的關系及對象的屬性。然后定義一套可以在工作流管理系統之間、管理系統與建模工具之間的交互過程模型定義接口，即工作流管理系統接口，如圖6．7所示。圖6，7工作流元模型工作流建模工具主要用于分析、建模、描述并記錄經營過程。它輸出一個能被工作流機動態解釋的過程定義。不同的工作流產品其建模工具輸出和格式是不同的，接口不僅使工作流的定義階段和運行階段分離，使用戶可以分別選擇建模工具和執行產品，還可以使不同的工作流產品合作提供一個過程定義的運行服務環境。工作流建模工具以工作流元模型為基礎，通過分析不同類型的業務過程，采用有向圖的方法對現實的業務活動進行形式化描述，建立業務過程到工作流模型的映射機制。并在此基礎上進一步擴展模型語義，增強工作流模型的表達能力，在圖論和集合論的理論指導下確定方便、實用且形式上嚴格規范的工作流模型。建模工具除了創建模型的功能之外，還包含模型分片、領域配置、應用維護等功能。‘工組流模型由開始節點、結束節點、子過程、活動、同步節點、無條件連接弧、有條件連接弧、條件設定連接弧、注釋文本等元素組成；在流程定義時還可以參考或引用組織數據、資源數據、業務過程，工作流相關數據、內部應用、數據窗口、外部應用程序等。通過這些元素的有機組合，工作流建模工具可以完整地描述組織內部典型的工作流程。工組流建模工具一方面為用戶提供了一個建立規范的業務過程的接口，另一方面，所建立的工作流過程可以存儲于工作流庫中作為工作流引擎的輸入，投入運轉、執行并接受監控。建模工具的主要功能點如下：提供建立工作流模型所需的各類基本元素，如活動、子過程、連接弧等；支持圖形用戶界面的基本操作，如鼠標的點擊與拖動：提供用戶定義各模型單元屬性的對話框：模型的保存與讀取：支持多層次建模；與外部自動應用的接口。目前工作流建模技術還遠沒有成熟，還處于百家爭鳴的時代。對當前流程建模領域出現過的主流建模方法進行一下歸納分析，以期確定出我們要研究的合理方向。通過歸納分析，可以把它們分成5大類：腳本語言、基于網的方法、基于規則的方法、基于邏輯的方法和代數方法。工作流執行服務與工作流機工作流執行服務由一個或多個工作流機組成（在分布環境下，由多個工作流機組成）提供了過程實例和執行的運行環境。它是企業經營過程的任務調度器，在某種程度上還可以說是企業資源分配器。在工作流管理系統支持運行下，工作流執行服務是企業的業務操作系統，管理、監督調度企業業務過程，它的可靠性直接決定了經營過程的運行效率和安全性。它提供了過程實例執行的運行條件，主要功能有：解釋流程定義，生成過程實例，并管理其實施過程、依據工作流相關數據實現流程活動導航，包括順序或并行操作、期限安排等、與外部資源交互完成各項活動、維護工作流控制數據和工作流相關數據，并向用戶傳送必要的相關數據。工作流執行服務通過下面兩種途徑使用外部資源：一是客戶應用接口，工作流機通過任務項列表管理來管理資源，任務項列表管理器負責從任務項列表中選擇并監督工作項的完成。任務項列表管理器或用戶負責調用應用工具；二是直接調用應用接口：工作流機直接調用相應的應用來完成一項任務，這主要是針對基于服務器的無需用戶參與的應用，那些需要用戶操作的活動則通過任務項列表管理器來調用。在分布式的工作流執行服務中，多個工作流機系統協同工作，推進工作流實例的執行，每一個工作流機控制過程一部分，并使用相關的資源和應用工具，這種執行服務需要共同的命名和管理范圍，便于過程定義和用戶應用名稱的一致，分布式的工作流系統采用特定的協議來同步各工作的工作流執行服務中這些協議是因廠家而異的。當選用不同的工作流系統產品時，各工作流機之間需要一個標準來進行轉換的制過程實例的生成，能夠在異構的工作流機間傳遞過程、子過程及活動；支持共同的管理職能。工作流機，指工作流作為應用系統的一部分，并為之提供對各應用系統有決定作用的根據角色、分工和條件的不同決定信息傳遞路由、內容等級等核心解決方案。負責工作流執行服務中的部分或全部運行控制環境，它為工作流實例的執行提供運行服務環境的軟件或“引擎”。所以工作流機也叫做“工作流引擎”。它主要提供以下功能：對過程定義進行解釋、控制過程實例的生成、激活、掛起、終止等、控制過程活動間的轉換，包括串行或并行的操作、工作流相關數據的解釋等、支持用戶操作的界面、維護工作流控制數據和工作流相關數據，在應用或用戶間傳遞工作流相關數據、提供用于激活外部應用并提供工作流相關數據的界面、提供控制、管理和監督的功能。過程實例的運行狀態包括：起始，一個過程實例已經生成，但該過程實例目前還沒有滿足開始執行的條件；準備運行，該過程實例己經可以執行，但是還不滿足開始執行第一個活動并生成一個任務項的條件；運行中，一個或多個活動已經開始執行；掛起，該過程實例正在運行，但處于靜止狀態，除非有一個“重啟”的命令或者外部事件促使該過程實例回到準備運行狀態，否則所有的活動都不會執行；結束，該過程實例執行已經完成，并且滿足了結束該實例的條件，工作流管理系統將執行過程實例結束后的操作，并刪除該過程實例；終止，該過程實例在正常結束前被迫終止，工作流管理系統將執行補救措施，并刪除該過程實例。工作流管理系統是有著一定的參考模型，但是，這絕不是實際的應用模型，打個比方，它的地位和作用應該如同OSI網絡七層模型對通信網絡系統的影響一樣。在實際應用當中，要根據具體應用環境做出靈活的改變。而且隨著應用范圍的不斷擴大9必然會發現工作流系統參考模型中的不足和產生的新需求，所以人們對工作流系統的完善將持續下去。服務業務流程管理方法服務業務流程管理面向服務的工作流管理是＝種需要，也是一種趨勢。以圖書出版為例，實施應用工作流管理技術不僅可以增加運作的靈活性和適應性、提高工作效率，還能集中精力處理核心業務、跟蹤業務處理過程、量化考核業務處理的效率、減少浪費、充分發揮現有計算機網絡資源的作用；從而達到縮短圖書出版周期、改善出版社內（外）部流程、優化并合理利用資源、減少人為差錯和延誤，提高勞動生產率等目的。圖書的出版是有相對固定的流程，如圖6。8所示，這些流程有一定的聯系、先后順序和規則，當一個處理者完成了他對應的部分后，另外的處理者才能接著處理，環環相扣，而所有這些都需要手工或傳真到對應的下一個處理者手中。這樣時間容易延誤，效率很低，甚至會出現資料丟失的問題。而且，處理結果多半是以文檔方式歸檔的，不利于查詢、報表及知識的再利用。同時，所有的處理過程都沒有記錄，導致流程處理的效率、價值鏈的評估無法度量。應用工作流技術，可以對圖書出版的整個流程進行形式化和規范化的建模，對圖書出版的流程進行解釋和仿真，并對業務流程進行描述，從而實現整個流程的計算機數據化處理。服務流程建模方法面向對象方法面向對象的思想反映了人類思維的一般特征，即從特殊到一般及從一般到特殊。用面向對象開發出來的系統具有可擴展性、易維護性，該思想在開發大型復雜性的系統中得到了越來越多的應用。圖6。8圖書出版工作流業務流程管理系統的面向對象可以從兩個層次來理解：一是采用面向對象程序的方法，將系統中的各種元素以對象形式加以描述；二是使用面向對象的方法來完成業務過程的分析建模，并得到相應的對象，將這些對象的組合構成業務流程，并支持對象的重構和重用。基于面向對象思想，通常把業務流程抽象為三個要素：路由、規則和任務。路由指業務流程所經歷的狀態傳遞；規則決定傳遞方向；任務是企業業務的表現。用業務流程管理系統面向對象的第一個層次來理解，人、文檔和活動都可歸納到任務的范疇。用第二個層次來理解，每個環節把路由和任務組合為一個對象，由規則控制對象的順序行進。可見，這種方法，在第一個層次把相互關系多樣性的人、文檔和任務都封裝于任務類，過分臃腫僵硬，使系統具有過強的耦合性，會限制第二個層次的重構和重用；第二個層次完全以規則作為各環節聯系和推進的紐帶，這種以環節而不是以全局為著眼點得到的模型，往往使過程的建立與運行脫節，不能很好地反映實際業務流程；而且前后定義的不合理往往限制了對象的重構和重用。通過上面的分析可以看出，傳統建模方式的缺陷在于，將活動作為研究的中心，而不是將整個業務流程作為面向的主體，這必然會使整個業務流程出現脫節、兼容性低等缺點。為了減弱各個環節之間的耦合，一方面不再將在各個角色之間傳遞的信息或文檔硬性的歸類，而是把它作為動態生成的中間對象，作為各個角色之間的聯系；另一方面，要盡量消除各個類中非必需的因素，提取最本質的東西。如果將業務流程中的參與者定義為角色，那么業務流程中的協作活動就可以劃分為角色的任務和角色在一組規則下的相互聯系。其中任務是指角色對收到的信息的處理；角色間的聯系是指信息在角色之間的流動。規則指與實際業務相符合的條件、約束等。這時業務流程就可以表示為多個角色按一定協作規則對信息的處理和傳遞。根據以上分析，可從系統提取規則類、角色類和聯系類。規則類作為控制，或者稱為規則庫更為確切。把規則作為一個單獨的類列出，而不是將它作為角色的屬性或方法。原因是，規則在現實業務中是一個經常變化的動態信息，如果放于角色類，會使角色變得臃腫不靈活，影響重構和重用。規則類包括與之相關的角色、限制約束、意外處理、原因、參數和被角色訪問的接口。面向對象工作流的實現原理如圖6，9所示。圖69新的面向對象的工作流模型原理圖由圖可以看出，聯系對象是動態創建的，增加適應性。規則類是不穩定的，可以動態的由系統管理員修改，進行了良好的封裝，對角色是透明的，有利于重用和重構。當然，該方法也存在一些缺陷，例如，將規則獨立于角色，雖然增加了靈活性和可擴展性，但同時也出現了處理復雜性甚至不確定性，如有些意外處理或約束放在規則對象或角色對象均可等。分布式計算方法業務流程管理系統的實現有集中與分布兩種方式，集中方式采用一個業務流程引擎處理所有的業務流程，分布方式使用多個業務流程引擎協同處理業務流程。在多個業務流程引擎協同處理一個流程實例時，流程實例的控制數據必須能被所有的業務流程引擎理解，控制數據由主引擎產生或幾個引擎產生的數據合成。與此相應，業務流程定義和流程監控也可由一個或幾個引擎來處理。業務流程技術發展的初期，限于當時的計算機發展水平，業務流程管理系統往往是應用于某些特定領域的、相對獨立的集中式應用系統。這種系統通過文件共享實現任務之間的協作，不能充分發揮業務流程技術的優勢。目前，隨著計算機與網絡技術的迅速發展，信息系統的分布性、異構性和自治性的特征己日益明顯。分布性是指應用軟件運行在不同地點的不同計算機系統上；異構性是指應用軟件運行在不同的計算機硬件環境、操作系統、數據庫管理系統上。各行業實際應用都是在具有分布性和異構性的計算機網絡環境中運行的。為了能夠支持這類業務流程過程，業務流程系統同樣需要在分布異構的環境中運行。工作流仿真與分析方法從工作流技術的基本原理中我們已經介紹過了，工作流可以綜合反映系統組織結構和業務流程，基于這一特點，可以用系統仿真的方法對工作流進行評估，用評估結果來考察相應組織結構和業務流程的工作效率和適用性。工作流仿真與分析方法和步驟如下。第一步：工作流提取（如圖6．10所示）圖6．10工作流提取過程要明確一個工作流，首先要對系統進行任務分析，明確系統的主要任務及業務規則，確定其相應的組織結構和業務流程。我們要評估組織結構和業務流程的合理性，因此以某個具體的組織結構為出發點來構造工作流程。具體的構造方法我們采用有向網絡圖來描述，如圖6．11所示。圖6。11工作的描述方法一個具體的工作流。網絡圖的節點表示具體的工作。節點的屬性有：工作名稱、工作時間、工作開始時間、工作結束時間、資源消耗量。有向箭桿表示工作之間的邏輯關系，即流程。箭桿的屬性有：業務規則、約束條件。節點的屬性標于對應節點的內部，箭桿的屬性標于對應箭桿的兩側。第二步：基于工作流的仿真評估首先，確定評估指標是對一個系統進行評估的基礎性工作。基于不同的目標，存在不同的評估指標體系。考慮到組織結構的復雜性和業務流程的多樣性，我們將集中在對工作流程的時間和成本評估，即探討時間短、成本低對應的工作流。因此，選取完成一個工作流需要消耗的時間和成本作為系統組織結構和業務流程的評估指標。評估指標的計算方法如下：工作時間t；工作時間指完成一項工作需要消耗的時間。在實際操作過程中，工作的開展會受到許多隨機因素的影響，因此工作時間是非肯定的。工作成本c：工作成本指完成工作需要使用的非消耗性資源和各種管理費用的總和（對于包含消耗性資源的工作，考慮到在同樣的管理水平下，工作需要的消耗性資源的數量是固定的，因此不計入工作成本指標）。基于行業的歷史統計數據，可以確定出工作的單位成本Δc，即工作每持續一天需要消耗的成本。工作成本：c＝Δc×t。工作流時間T：工作流時間是指完成工作流需要消耗的時間。引用網絡計劃技術中時間參數的相關算法。指向本工作對應節點的所有箭桿的箭尾節點對應的工作稱為本工作的緊前工作，從本工作對應節點出發的所有箭桿的箭頭節點對應的工作稱為本工作的緊后工作。ˉ為方便描述，記工作i的開始時間為ESi，工作流的結束時間為FSi。規定開始工作的開始時間為0，則工作流的開始時間：ESi－max（EFh）（h為i的緊前工作），工作流i的結束時間：。FSi＝ESi＋ti。工作流時間：T－max（所有工作的結束時間）。工作流程成本c〓工作流中所有成本工作之和。第三步：評估基本原理及綜合評估基于系統每一種組織結構和業務流程，構造不同的工作流。針對每一個工作流進行多次仿真實驗，即對工作時間進行多次隨機抽樣，基于每一次抽樣的結果進行一次仿真實驗。這樣每一個工作流就會得到一組仿真實驗的結果值，采用每組實驗結果值的平均值來估計對應工作流的時間和成本。仿真評估的基本過程如圖6。12所示。Petri網方法目前工作流過程建模技術有很多種。大多數研究人員認同的是把Pctri網作為工作流建模的理論工具。Petri網是完全從過程的角度出發為復雜系統的描述與分析設計的一種有效的建模工具，能自然地描述并發、沖突、同步、資源爭用等系統特性，自含執行控制機制，具有形式化步驟及數學圖論相支持的理論嚴密性，特別是圖形表達的直觀性和便于編程實現的技術特點，己經成為目前工作流建模的主要工具之一。圖6．12評估基本過程因為與那些非形式化的框圖技術相比，使用Petri網建模避免了模型的模糊性、不確定性和矛盾性。Pctri網具有直觀的圖形表示、明確的語義、堅固的理論基礎、豐富的分析技術和適合于描述離散并行系統。只要對傳統的Petri網做些改進，能很好地描述工作流模型。Pctri認為，世界觀是與現實社會交互的必要前提；作為人類工具的計算機，也需要與現實社會交互；因此計算機也應該有世界觀。為此，Petri給出這個計算機的世界觀模型，就是被大家稱為Pctri網的系統理論。Pctri網是用計算機語言刻畫物理系統的運行規律，一個物理系統對應一個網模型，一個網模型模擬一個物理過程。——精確對應，沒有一個物理現象不能用網模型來描述和表達的，也沒有一個網系統不對應一個物理過程的。Pctri網論結合了數學與哲學，用數學的方法來精確地計算哲學問題。Petri網論早已成熟，我們必須找到網論的物理解釋。因為找到網論的物理解釋才是成功應用網論的前提。服務業務流程建模實例下面我們就采用Pctri網對圖書出版過程進行建模與分析。根據工作流建模的特點和要求，以經典Petri網為基網，引入有色、層次、時間、觸發器、資源管理等機制，建立適合于工作流建模的高級Petri網。在工作流網中，工作流中的活動被描述為Petri網中一個變遷節點；活動執行的前置條件和后置條件被描述為PetriW的庫所節點：活動之間的邏輯關系和工作的流轉則用Petri網的有向弧來表示；庫所中的令牌代表一個過程實例的狀態。工作流由活動和活動之間的連接關系組成，工作流的執行實際上可以看做為業務過程中的各個活動按照一定的順序關系來執行。工作流網中有三種不同類型的觸發：資源主導（如職員取出一個就緒的變遷）；夕卜部事件（如一個EDI消息）；時間信號（如在六點交付印刷）。不需要資源介入并且總是必須被立即執行的變遷不需要觸發（如沒有實際意義的路由變遷）。利用Petri網模擬工作流的路由時，有4種基本的結構類型，如圖6．13所示，它們分別是：順序、并發、條件、迭代路由。圖6。13工作流網中四種基本結構工作流管理系統使業務能在該系統中自動流轉并最終完成業務處理工作。一本圖書的出版過程在處理時都要執行一個單獨的過程，很多圖書出版流程可能有相同的過程，但不同的圖書出版可能經過該過程中不同的路由。通常用流程圖來描述出版的執行過程，但這是一種不嚴格的路由描述方式，可以在這個基礎上用Petri網對該過程作更為準確的描述。如圖6．14所示的圖書出版Pctri網模型中，庫所集合卜（i，P1，P2，…，P19，O），變遷集合T＝｛t1，t2，…，t15｝，每個變遷對應于一個活動，其具體含義如下：tL：確定選題；t2：組稿；t3：初審；⒕副主編復審；t5：終審，若t3、t4未通過，則拒絕；⒗：退回；t7：編輯加工；t81排版；⒐按照齊、清、定原則檢查；t10：發稿；t11：校對；tL2：付印：tL3：樣書檢查：tL⒋批量印刷；t15：出版結束。圖6。13所示的圖書出版工作流模型描述的工作流過程定義模擬了一本圖書出版的流程。當編輯a將選題確定，源庫所中出現一個令牌，tl使能，令牌進入庫所P1。執行活動t2進入組稿階段，組稿完畢，令牌進入P2。執行審稿一初審活動t3，由于t3是一個OR－split變遷，根據t3的執行規則，確定令牌是進入P3還是P8，前者代表t3審查通過，后者代表6審查未通過，可直接執行活動t61E回稿件，令牌進入程序終止庫所o，流程結束。若令牌進入P3，則執行活動⒕副主編進行復審，t4也是一個OR－sp1it變遷，若未通過審查，令牌進入程序終止庫所O，流程結束；若通過審查，令牌進入M，執行活動t5主編終審，與上一步相似，未通過則進入程序終止庫所，若通過，令牌進入庫所P5。執行活動四編輯加工，令牌進入庫所P7。活動t8編輯人員對編輯加工后的稿件進行排版，進入庫所P9。活動（9又是一個OR－sp1it變遷，如果按照“齊、清、定”原則檢查，是否稿件齊全、書稿清楚、稿件確定，通過檢查則進入庫所P10，執行活動t10發稿；若未通過檢查，則令牌再次進入P5，從P5到t9之間是一個迭代路由，直到符合“齊、清、定”原則通過檢查，退出循環。執行活動t10，令牌進入P11，活動tll校對書稿進行多次校對。然后進入庫所P12，執行活動付印，印刷樣書，進入庫所P13。執行活動t13，如果通過樣書檢查則進入庫所P14，之后執行活動tL4，批量印刷，之后執行活動t15，流程結束。如果樣書檢查未通過，則令牌再次進入P11，再次迭代，直到t13檢查通過，循環退出。圖614圖書出版Pctri網模型過程模型無結構沖突，在沒有錯誤發生的情況下，工作流是能夠正常終止則能說明過程模型結構的正確性；工作流正常結束后，能實現預期的業務處理的目標則說明執行內容的正確性，它們是業務目標實現的基本保證。該模型只是對圖書出版流程進行了詳細描述，服務科學中涉及形形色色的工作，只要業務過程清晰，都可以用Petri網對其建模，Pctri網方法側重于對業務過程語義的精確描述，能夠較為準確的分析、證明、評價和模擬一個業務過程，進而開發相應的工作流管理系統，以達到業務的自動化管理，節省人力、物力，提高工作效率的目的。服務業務流程再造傳統的管理模式下，企業以勞動分工和職能專業化為基礎，組織內部的部門劃分非常細，各部門的專業化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業務流程適合于市場相對比較穩定的環境，而在當今市場需求突變、經營模式發生變化的情況下，則顯現出很大的不適應性。在供應鏈管理的概念提出后，也發現傳統的組織結構形式和業務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現出一定的不適應性，這說明在現代激烈的市場競爭中企業要尋求更大的發展，就必須建立適應供應鏈管理的企業組織結構和對企業業務流程進行再造（BPR，BusincssProcessReengineeⅡng／BusinessProccssRc－cngmeenng）。BPR自qEx哈默和錢辟在其著作《再造企業一工商管理革命宣言》中將BPR定義為：對企業現有業務流程（Proccss）進行根本性地（Fundamcntal）再思考和徹底性（Radica1）地再設計，以期獲得在成本、質量、服務和速度等方面戲劇性（Dramatic）的改善。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應該關注的四個核心內容。根本性表明BPR所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”、“我們為什么要用現在的方式做這份工作？”、“為什么必須由我們而不是別人來做這份工作？”等。通過對這些根本性問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至是錯誤的。徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。戲劇性意味著BPR追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就要企業業績有顯著的增長、極大的飛躍。在傳統的組織中，流程是無人照看的孤兒，它們被零散地分割到許多部門中，基本上無影無蹤，完全未加管理。可是，流程卻是每個公司的核心要害，公司正是以此為手段來為客戶創造價值的。如果履行客戶的訂單要花去很長時間，這往往不是因為完成各項工作本身耗費時日，而是工作之間的銜接浪費了時間和金錢。改革告訴我們，工作績效之所以出問題，病因就在于這種零散分割的做法。因此，要實現工作績效的顯著改善，唯一的途徑就是以全局的眼光總攬這些從頭至尾的流程。在這4個關鍵詞中，流程是最為關鍵的詞，尤其要以業務流程為中心。第一，業務流程是一組活動，而不是一個單獨的活動。第二，整個業務流程中的各項活動各有特點，不允許隨意安排；它們之間相互關聯、結構嚴密。第三，業務流程中所有的活動必須在一起進行，向著同一個目標，完成不同階段工作的人必須圍繞著一個目標把所有的活動聯系起來，而不是獨立完成，只關注自己的業務，不管目標的完成情況。最后，業務流程本身不是最終目的。它的目的是把所有的活動整合起來，形成一個有機整體。它要超越每個活動實現的單個目標，始終盯著最終目標。綜上所述，可見BPR是在現代信｀急系紹信息技術的支持下，以經營流程為改造對象和重心，以關心客戶的需求和滿意度為目標、本著以人為本理念對現有的企業的生產流程、信息流程和其他流程進行根本的再思考和徹底的改造和再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理職能集成，打破傳統的職能型組織結構，建立全新的流程新組織結構，以實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善，以達到反映快速化，制造敏捷化；對相應的企業組織進行重大的調整，實現組織扁平化，從而顯著地提高管理效率和水平，提高生產率，降低成本，提高產品質量和服務，增強企業競爭力。BPR實施結構圖如圖6．15所示。圖6。L5BPR實施結構圖BPR的本質從上述定義我們不難得出BPR的本質如下：關注消費者是BPR的出發點流程再造是公司內外環境變化所共同作用的結果，但流程再造的直接驅動力是公司為了更快更好地滿足客戶不斷變化的需求。在客戶經濟時代，對市場環境急劇變化做出快速反應，有效地提供客戶滿意的產品和服務，是現代公司的根本追求。正像邁克爾·哈默在他所著的《超越改革》一書中所述的：為什么要有公司？辦公司的目的是什么？哈默覺得唯一有用的、適合當前情況（客戶經濟）的回答是：公司的存在是要為客戶創造價值，公司所做的一切必須圍繞這一目的。流程和流程中非增值內容的最小化是BPR關注的焦點它要求再造后的流程要盡可能縮短，減少非增值內容以提高效率。關注流程是BPR的工作內容BPR追求通過“全新涉及”或對現存流程進行“系統化改造設計”以獲得“理想的”流程。業務流程是為了最大化客戶效用而進行的一系列相互關聯的活動的集成。它強調的是工作是如何進行的，而不是工作是什么。也就是說公司正是通過業務流程來為客戶創造價值的，公司的成功來源于出色的流程績效。而在傳統的勞動分工原則下，職能部門把公司的流程割裂成一段段的環節，人們關注的焦點是單個的任務或工作。在現代市場競爭白熱化的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。而BPR思考和改造的對象正是公司的流程，可以說以流程為核心是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統勞動分工理論框架的基礎。信息技術是BPR的有效工具在企業流程再造過程中，信息技術將發揮巨大的作用，它將對企業的業務流程產生重大影響。徹底改進是BPR的主要任務BPR的核心是在對企業現有業務流程“懷疑”的基礎上，以最大限度地滿足消費者需求為出發點，對企業的流程和組織進行徹底改進。可以說BPR是一場管理革命。公司流程是由活動、活動之間的連接方式、活動的承擔者及完成活動的方式4個要素構成的。因此，徹底再設計就是重新組合這些要素，以產生出更有價值的結果。如利用先進的信息技術重新構筑活動間的邏輯關系，使其更符合工作的內在邏輯；削減或鏟除公司出于監督等心理而人為加設的活動，從而使活動的關系更為簡潔，活動的轉換更為流暢，公司的運作效率得到改善。效益的巨大飛躍是BPFt的目標BPR追求的目標不是企業效益的漸進提高和邊際進步，而是效益的巨大飛躍，它通過對企業流程的徹底變革，使企業管理發生根本性變化。可以說BPR的目標不是追求幾個百分點的提高，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱的“戲劇性的”提高。BPR的過程要實現成功的BPR，必須有計劃、有進度地進行。常見的BPR包括三個階段，分別是準備階段、實施階段和評估階段，如圖6，16所示。但這并不是說，照此辦理就一定會使BPR成功。BPR類似一個樂隊用一種全新的風格來演奏一支樂曲，既要大膽創新，又要小心謹慎。不少企業卻是大膽有余，謹慎不足。難怪哈默認為，美國企業70％的BPR都是失敗的。因此，根據自身行業的特點、受眾的特點和流程的特點有的放矢地進行BPR，成功的機會就更大。服務業務流程內容幾乎每個實施BPR的公司和提供BPR咨詢服務的公司都會提出一套自己的方法，這也意味著沒有一套可以適用于任何企業和任何一個BPR項目的標準方法。但是根據美國BPR專家J。Teng對眾多企業和咨詢公司所采用的BPR方法進行的歸納和總結，可以看出多數BPR方法都可由以下7個階段的工作來概括。圖6，16BPR實施步驟設計遠景企業高層主管應當從企業戰略的高度來考慮BPR。在信息化項目啟動的第一階段，高層主管就應當考慮到BPR的必要性。過去的流程是否需要做根本的改變？企業信息化要達到什么目標？只有對這些問題都有了清晰的認識，才能推動后續的流程改造有條不紊地進行。否則，如果沒有對現有流程的整體把握，如果沒有對未來新流程的清晰目標，如果不能從企業戰略的高度來設計公司的遠景，則很難使這項工作取得實際成效。啟動項目在這個階段上，企業高層主管要確定哪些流程需要再造，然后設定出清晰的流程再造目標，并且成立BPR項目領導小組，制定出詳細的項目規劃。這里需要強調的是：企業一定要讓了解企業業務的高層主管直接加入項目小組并擔任主要領導，要防止讓IT部門來主導項目小組。聯想ERP成功的一條經驗就是：他們曾經讓IT人員主導業務流程改造，結果難以推動工程進展。后來他們決定讓熟悉業務的企業高層主管來主導ERP項目小組，結果消除了BPR的障礙，推動了工程的順利進行。更明確一些說，BPR不能只靠企業的行政力量來推行，或者說不能只靠行政領導來推動，也不能只靠信息部門的人員來組織，而是必須吸收了解企業業務流程的專門人才和相關的部門領導來一起做。流程診斷對現有流程和子流程進行建模和分析，診斷現有流程，找出流程中的瓶頸，為業務流程再造定義基準。盡管一些專家認為BPR不應當拘泥于當前流程，但在實際工作中，忠實地描述現有流程，在此基礎上尋找流程再造的突破口還是最直接的方法。此階段的工作可以分為兩步：首先表述現有流程：然后分析現有流程。聯想在推行BPR時，就曾經畫出了現有工作的80多個流程，在此基礎上經過分析，發現了應當進行改造的流程。設計新流程在分析原有流程的基礎上，設計新的流程原型并且設計支持新流程的IT架構。此階段的主要任務包括：定義新流程的概念模型；設計新流程原型和細節；設計與新流程相配套的人力資源結構：分析和設計新的信息系統。有許多業務流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN等，都可以在此階段使用。實施新流程新的流程是否可靠、方便和完善？還有待于這一階段的檢驗。在BPR實踐中得到的經驗是：在此階段，工作方式的變革容易產生一些困惑，需要通過管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來消除矛盾。流程評估業務流程再造結束后，就可以根據項目開始時設定的目標對當前流程進行評估，看新的流程是否達到了預期目標。持續改善一次BPR項目的實施并不代表公司改革任務永遠完成，整個企業的績效需要持續改善，這種持續改善實際上就是不斷對流程進行分析和改變。服務業務流程診斷企業圍繞提高核心競爭力進行業務流程再造。首先，分析原有流程，科學判斷其是否影響核心競爭力的發揮。然后，以提高企業核心競爭力為目標，分析競爭對手的實力，充分利用自己長期以來積累的知識和經驗，開發新的資源，將流程中的各個環節有機地組織在一起，密切相互間的協作關系，找出增加價值的工作，消除不必要的重復性的工作，減少環節間的延遲，從而優化整個流程。組織結構的診斷和優化組織結構優化的宗旨是：有利于企業取得成就；為企業的未來發展做準備，而不是躺在功勞簿上；要切實地增強企業實力，而不是導致虛胖！織織結構應該把資源向能夠產生企業績效、推動企業發展的核心業務方向整合，而不是使資源浪費在不必要的環節上。績效是企業所有活動為之努力的目的。組織結構就好比“傳送帶”，它把各種活動轉化為一種“動力”，即績效。這種傳送愈直接，各個活動取得績效時的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率。組織結構的優化應該使資源向那些新興的、具備發展潛力的或者具備核心競爭力的業務傾斜，應當圍繞這些業務來設計自己的部門和職能框架，而不是把注意力分散到那些陳舊的、無利潤潛力的產品和業務上。核心業務的診斷和優化核心業務的診斷和優化的宗旨是要明確核心業務及工作流程，重新確認與核心業務密切相關的職能。具體解決方案如下：1）企業利潤優勢分析通過對企業外部、內部環境的調研和分析，幫助您的企業明確利潤集中業務，確認本企業的發展核心。2）核心經營職能設計根據核心業務的市場化要求，按照供應鏈法則，對整個效益產出過程進行職能設計。3）核心管理職能設計根據核心業務的需要，設計相應的支撐性職能，以確保核心業務的人力、物力、財力的協調供應。服務業務流程方法重新設計流程有兩大類方法：一是系統化改造法，即辨析理解現有流程，系統地重建提供所需產業的新流程；二是全新設計法，即從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，零起點設計新流程。選擇何種方法，應結合企業的實際，關鍵在于是否有利于核心競爭力的培育和提升。在實施全新設計法時，企業應注意防范風險。20世紀9o年代，進行全新設計的美國企業流程再造失敗率高達70％以上。在BPR中可以用到的技術和方法有很多。下面介紹一些常用的手法。1．頭腦風暴法和德爾菲法在討論公司戰略遠景規劃、決定企業再造時機過程中，頭腦風暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風暴法進行討論時，鼓勵與會者提出盡可能大膽的設想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風暴法有助于我們發現現有企業流程中的弊病，提出根本性的改造設想。一些軟件工具也可以用來支持這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據關鍵字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。2。價值鏈分析法在對企業的流程進行分析并選擇被改造流程時，可以采用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業帶來競爭力的方法，這一理論最早發表在波特的一篇關于如何將價值鏈分析與信息技術結合起來的論文中，后來被發展成為企業戰略分析的重要手段，對企業信息化建設也有很重要的應用價值。3。ABC成本法．又稱作業成本分析法，主要用于對現有流程的描述和成本分析。作業成本分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現有的業務進行分解，找出基本活動。但作業成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。4。標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。豐田汽車的投資回報率（ROI）曾被作為日本汽車行業的標桿。當日產公司發現自己的投資回報率還不到豐田的一半時，他們就意識到問題的嚴重性。通過分析自己的業務流程，他們最后決定關閉了這間工廠。5．流程建模和仿真流程建模和仿真對企業現有業務流程的分析并提出改造的方案可以用計算機軟件的方法來進行，這就是企業信息流程建模。目前已經有許多企業信息流程建模方法和相應的軟件系統問世。在上述的這些方法中，頭腦風暴、德爾菲法、價值鏈分析和競爭力分析都是經典的管理方法和技術，而ABC成本法、標桿瞄準法、流程建模和仿真則是比較新的方法、尤其是流程建模和仿真，為BPR項目提供了有力的工具。將上面這些的方法和技術綜合在一起，就為BPR團隊提供了一整套有力的工具，可以在整個業務流程再造過程中運用。服務鏈模型目前，市場競爭達到白熱化階段，企業之間的競爭己不再只是產品的競爭，更是服務的競爭。企業之間的差別就是服務的差別，就是員工服務能力的差別，競爭優勢的來源在于附加服務的優劣。要想在市場上爭取主動，就必須轉變思維方式，使核心競爭力從單純依賴網絡規模的實力轉變到越來越依賴其服務競爭優勢上來，通過整合再造企業發展服務價值鏈，增加運營過程中“活勞動”的含量，鞏固核心競爭力。即要從規模增長型轉變為價值增長型，加強價值鏈整合，增強服務過程中的附加值。服務流程案例分析去醫院看病，是每個人都要經歷的。看病的具體流程我們也都很熟悉。但在看病的過程中，是不是每個人都對這個流程感到滿意呢？作為醫療服務的提供者，醫院是否應該通過對自己工作流程的科學化進行改進，以提高服務質量呢？例如，去醫院的人群，大致分為兩種：第一種是患者；第二種是探望者。我們可以把第一種人叫做“非健康人”，第二種人叫做“健康人”。由于這兩種人本質上的不同，他們在醫院想得到的服務業完全不同。“非健康人”希望得到優質的醫療，“健康人”希望得到安全的環境。在這種情況下，醫院應該怎樣對不同的人提供不同的優質服務呢？這就需要醫院從服務流程的科學化方面入手。作為醫院，可以成立“健康管理部”，并實行就診“通行證”制度，有效區分健康與非健康者，賓客進入醫院，均需與醫院健康管理部專家進行細致交流后，獲取“通行證”，方可進入其他科室進行診治。完善的健康管理部，應該可以是醫院一個業務流程的先導，它能夠解決的是健康和非健康人群與健康相關的所有問題。健康管理部可以成為一個真正的就診“通行證”管理部，大夫將給患者選擇就診科室和治療科室提供專業建議。同時能夠滿足所有賓客個性化的健康體檢需求。醫院會為每位就診過的賓客建立健康檔案，進行健康跟蹤、隨訪、定期提醒等相關服務。而在其他方面，醫院可以全面導入ISO質量、環境管理體系，使醫院的各項服務更具標準化，從而建立科學高效的就診流程，提升醫院的管理水平，為它的客戶提供更好的醫療服務。并實現科學、合理、高效的就診流程。如診療區域定位分布、合理預約分流、明確標識系統等工作，能達到為客戶節省時間、提高效率的目的。再如通過咨詢電話、網絡等方式預約就診，患者來院后無需等待，因為此前，預約系統己使相關醫生了解患者的基本情況。又如科學、鮮明地設立提示等院內標識系統，方便賓客就診。其中分為就診流程、樓層索引、科室名稱、功能界定、敬告提示、收費標準、項目宣傳等類別和形式，使客戶在第一視覺處找到需要的信｀患，從而對自己的就診要求做出選擇判斷，流程自然順暢。又如設定特別區域，滿足不同的就診需求。將高于普通意義上的就診需求區分開來，合理地進行了人群分流，避免了高品質需求客戶的時間錯位，可以達到流程的合理體現。又如建立了科學的數據管理系統，把每一次就診過程的結束，作為下一次就診流程的開始。逐步積累了相當數量的臨床數據，并建立起客戶就診的數據管理系統，這為就診流程再造工作帶來了積極的良性循環。為賓客的下一次就診做好了信息儲備，節省了時間，提高了效率。規范化、人性化的細節服務是市場定位和經營理念在主觀上的充分體現。主觀與客觀相輔相成，科學化與人性化相互交融，服務就更能體現價值。服務鏈概念為了實現服務流程科學化，細節化，我們以信息技術、物流技術、系統工程等現代科學技術為基礎，以滿足顧客需求最大化為目標，把服務有關的各個方面，如銀行、保險、政府等，按照一定的方式有機組織起來，形成完整的消費服務網絡，也就是服務鏈的概念。服務鏈可以認為是一個滿足市場需求的服務網絡組織，它貫穿于原材料采購到產品銷售直至市場服務的各環節。服務鏈中的基本元素是獨立的部門，每個部門都有其自身的利益和職能戰略目標，在沒有形成全局觀和整體利益觀的前提下，相互之間存在著利益沖突是客觀的，也是必然的。為有效解決各職能部門出現的掣肘現象，應改善內部客戶服務，使得服務鏈各環節能夠更好地響應市場需求，在競爭中不斷獲得可持續的競爭優勢。服務鏈管理的焦點在于：如何集中與協調企業內部的采購管理、產品研發、生產運作、人力資源、市場營銷、服務方面的競爭優勢，從而富有成效地向最終顧客提供滿足其需求甚至超越其期望的產品和服務。服務鏈的目標是，重塑以顧客為中心的服務理念，優化服務流程、改善服務環境、整治服務關系，提高核心競爭力和員工整體素質，構建綜合運營優勢，把高速公路勞動企業建成品牌優秀、運作規范、管理科學的現代化企業。服務鏈管理的主要內容是，緊扣服務質量，力求“高效無縫”，優化服務鏈中的節點連接，壓縮與顧客相關環節的節點連接，壓縮與顧客相關環節的節點或流程，減少運行時間，降低管理成本，創造全新的服務鏈管理模式，并依托信息技術和工程技術，對服務鏈進行持續和相對固化，提高工作效率，優化資源配置，提高企業研究市場、創造市場的核心競爭能力。服務鏈的特點1．主動性企業對消費者的服務應該是一種主動服務，而不是一種被動服務。所謂被動服務是指由消費提出服務請求，然后，由企業提供相應的服務，如產品維修服務。主動服務則正好相反，企業從消費者的角度事先準備好各種服務，然后，由消費者根據自己的需要，選擇服務內容。2．前瞻性企業在產品設計與生產的同時，就應該著手準備與產品有關的各種服務內容。在把產品推向市場的同時，把服務推向市場。服務內容應該盡可能地超越現有的自然服務鏈體系所能提供的服務內容，使服務具有前瞻性。3。完整性企業對消費者的服務應該是全方位、全過程與全天候的服務。因此，服務鏈的完整性表現為服務內容的完整性，服務過程的連續性，與服務時間的全天候特性。從服務的內容上看，服務鏈應該包含信息、產品、技術、資金等所有消費者需要的服務內容；從服務的過程上看，服務鏈應該包含前期、中期、后期等全過程的服務；從服務時間上看，服務鏈應該能夠提供及時的全天候的服務。4．社會性讓個別或少數企業承擔服務鏈中所有的服務顯然是不現實的，也是不經濟的。服務鏈應該利用一切可以利用的社會力量｀在社會分工的基礎上，把與服務有關的企業、機構有機地結合起來，形成完整的服務網絡，進而形成一個高效、低成本的服務網絡。因此，服務鏈應該是社會力量的總和，它具有很強的社會特性。5。對稱性服務鏈是具有一定服務功能的企業與機構組成的服務網絡。這些企業與機構的服務能力與所提供的服務之間應該有嚴格的對應關系，不允許出現與能力不對稱的服務現象。例如，一個只具有簡單維修能力的汽車維修公司，向消費者提供大修服務顯然是不應該的。服務鏈模型服務鏈的服務內容圖6．17為服務鏈管理模型。模型顯示企業對消費者的服務可以分成前期服務、中期服務與后期服務三個階段。前期服務是消費者在購買產品之前所需要的服務，包括信息服務、消費指導服務與政策服務等；中期服務是指消費者購買與使用產品過程中所需要的服務，包括資金、用一定時間后，不能滿足