事業部制：大船變艦隊的企業發展模式

梁學榮著

2016-05

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梁學榮

長江商學院高級工商管理碩士，事業部制管控專家、培訓專家。歷任知名企業集團

總裁、副總裁、管理總監等職務，受聘于多家企業擔任高級發展顧問。

親身經歷事業部的全程組建與后期運營、發展，多年潛心于事業部體制研究，為國

內眾多企業提供事業部制轉型指導、咨詢與課程培訓。

主講課程“事業部制構建與管控”體系完整、觀點深刻、實操性強，廣受好評。

本書亦成為諸多企業內部集體學習和實踐借鑒的管理指導書。

聯系作者：366riok@163.com

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事業部制大船變艦隊的企業發展模式（第二版）

MULTIDIVISIONALSTRUCTURE

梁學榮/著

企業管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

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圖書在版編目（CIP）數據

事業部制：大船變艦隊的企業發展模式/梁學榮著.—2版.—

北京：企業管理出版社，2016.5（2018.8重印）

ISBN978-7-5164-1243-5

Ⅰ.①事…Ⅱ.①梁…Ⅲ.①企業管理Ⅳ.①F270

中國版本圖書館CIP數據核字（2016）第067226號

書名：事業部制：大船變艦隊的企業發展模式

作者：梁學榮

書號：ISBN978-7-5164-1243-5

出版發行：企業管理出版社

地址：北京市海淀區紫竹院南路17號郵編：100048

網址：http：//

電話：總編室（010）68701719發行部（010）68701816

編輯部（010）68414643

電子信箱：qiguan1961@163.com

印刷：三河市東方印刷有限公司

經銷：新華書店

規格：170毫米×240毫米16開本24印張356千字

版次：2016年5月第2版2018年8月第2次印刷

定價：68.00元

版權所有翻印必究·印裝錯誤負責調換

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第二版前言

當前，一個值得關注的現象是許多中國企業正在熱議和探討事業部制，與此相伴隨

，另一個不爭的事實也擺在眼前：不少“參與者”亟待事業部制理論與實踐的雙重指

導。也許正是應合了這一需求，本書第一版一經推出就得到了廣大讀者的熱忱反饋

，并在業界產生了一定影響。一些公司批量購買本書，積極組織中層以上干部學習

，并把其作為事業部制轉型實操的重要借鑒。

本書也因此成了我和企業間相識相知的媒介，幾年間，我受邀進入大中型企業講授

“事業部制構建與管控”課程，與一批企業家、經理人近距離交流，為其答疑解惑、

指導咨詢。在此過程中，我深切感受到中國企業立志發展的強烈意愿，也感動于企

業家們崇尚知識、追求進步的學習精神。

與此同時，這些來源于實踐的問題分析、成果總結、理念升華亦推動我不斷豐富事

業部制管控體系，使我萌生推出本書第二版的想法。經過努力，這個愿望終于得以

實現。

本書第二版在第一版的基礎上做了如下內容充實和深化：

一、增加了三個章節。一是“企業集團事業部制轉型”。一些企業集團在發展過程中

因片面追求擴張速度，輕視產業規劃，導致業務分布離散的亂局。對此，應該如何

進行產業角度的事業重組呢，本章進行了精要介紹。二是“事業部自我管理”。事業

部制轉型的成功不僅有賴于總部的向下管控，還要依靠事業部的向內管理。怎樣做

好“鋼琴師”，為何要與總部良性互動，如何看待與兄弟事業部的關系？答案就在其

中。三是“事業部轉型政策設計”。這一章節主要講述了在事業部組建初期，針對利

潤核算遇到的一些實際困難應如何應對，以保障利潤中心體制有效性的問題，其在

思路上具有很好的啟發性，可以引導企業舉一反三。

二、對第一版部分章節進行了十余處補充和完善，以進一步提高本書的實操性。例

如，介紹了集中采購與分散采購相結合的集團采購思路，闡明了成本加成內部定價

原則，增加了事業部總經理業績考核實例，補充了事業部間索賠機制，強調了事業

部總經理不宜由集團高管兼任等內容。

三、為提高第二版的易讀性，本書在每一節開始部分都加上了一段以虛擬人物讀書

花絮為引子的描寫，以創新表述形式，激發讀者興趣，并可三言兩語提示小節要義

。

本書可謂事業部制的經驗庫，公司規模化的導航圖，其內容全面、系統、貼近實際

，具有較強的指導性。衷心希望越來越多的中國企業能夠從中獲得啟示、尋得思路

、覓得方法，實現企業的持續良性發展，同時，也真心期待大家提出寶貴意見和建

議。

梁學榮

2016年3月

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第一版前言

當前，國內對于企業規模化發展體制的探索大多聚焦于母子公司治理與管控話題之

上，其實，條條大路通羅馬，與之等價甚至更具操控彈性的事業部體制同樣值得我

們關注。遺憾的是，截至今天，尚找不到一部完整、系統而又通透的事業部相關著

述供我們借鑒和參用，這對于行進在集團化征程上的企業而言，無疑窄化了視野，

少了一條持續發展之路。

事業部制產生于上個世紀20年代美國、日本的一些著名企業，并在隨后的應用過

程中日臻完善，被越來越多的組織所采用。毫無疑問，只要企業在成長，如何駕馭

大規模、多業務這一議題就總會在前面某個路口靜候我們。因為伴隨單體企業的擴

張，更多產品線會在企業“落戶”，原來的直線職能制將無法承載多元化產品并存的

格局，此時，企業背負突圍壓力，需要盡快找到一種包容性更強，能夠驅動多業務

同步發展的架構和體制。在此關頭，事業部制應該及時現身，登上企業發展舞臺。

事業部制之所以能夠直面企業復雜的發展形勢，就是因為其提供一種“集中決策、

分散運營”的組織框架，從而在價值總部“有所為、有所不為”的選擇性管控理念的

統領下，將企業這條大船化整為零，創造出一個多船列隊共存模式，使企業從一個

運營大平臺演變成從屬于一個戰略集團的多個戰略經營單元，并賦予每個單元以利

潤中心核算模式，最終實現對千頭萬緒的多業務局面的科學分劃與有機梳理，以及

對各事業單元的垂直管控、橫向協同與側翼監督，完成企業從簡單、傳統經營體制

到復合、先進體制的轉身，支持企業走得更長遠也更穩健。

既然事業部制擁有如此的價值和魅力，應該從學術和實務角度對其進行深入剖析和

總結，以探究事業部制的奧妙，這對于企業界而言是件大有裨益的事情。為此，本

文作者在總結自身管理和咨詢經驗的基礎上，編寫此書，以拋磚引玉，激發共鳴，

為中國企業的發展提供更多可選擇的經典模式。

本書在內容結構上可歸納為如下五部分：

1.認識事業部并熟悉事業部的分劃依據與過程。這是本書的基礎部分，在該部分中

，讀者可以充分了解事業部與事業部制概念，比照企業實際情況來分析事業部制的

創建條件，同時，領悟事業部轉型的多樣化路徑和精妙策略。通過本部分，讀者可

在頭腦中投影出事業部制企業的大體輪廓。

2.揭示事業部制的本質特征。這是本書的核心思想濃縮部分，在該部分中，讀者可

以多層次、多維度透視事業部制企業的總體架構和組織板塊，追蹤事業部制企業的

組織運行軌跡，并對事業部制體制要義有個框架性的俯瞰。通過本部分，讀者能夠

綱領性地掌握事業部制的全貌，并對其本質有所頓悟。

3.剖析事業部制企業總部的價值。這是本書的關鍵內容之一，在該部分，讀者能夠

體味事業部制企業總部的使命所在，理解總部價值要超越其運行成本的管理公式。

同時，會接觸到總部的三種管控模式，并分享其因時制宜的應用要領。通過本部分

，讀者會對真正意義上的總部有個系統認知。

4.設計事業部的領導體制。這是本書的精華篇章，在該部分，讀者能夠見證兼顧激

勵與制約機制的事業部領導體制的細化設計過程，從而對事業部激勵機制的構建要

點做到心中有數。通過本部分，讀者能夠感受到什么是總部剛性的制度性安排。

5.分析事業部制的具體管控、協同與監控方式。這是本書的主體部分，在該部分，

讀者能夠零距離洞察事業部制企業的戰略、組織、人力、財務、投融資、運營、知

識管理等七項職能管控方式，并在多事業部的戰略協同與側翼監控方面取得斬獲。

通過本部分，讀者可以一定程度掌握事業部全面管控與協同的方法和工具。

當然，對事業部制的探索如同其他重要管理命題一樣，其路漫漫，尤其是散發多彩

智慧的廣大企業的豐富實踐更是我們追趕不及的老師。唯有不斷革新、勇于揚棄，

對事業部制的研究才能百尺竿頭，更進一步。期盼關心中國企業發展的朋友能夠為

此攜手一道，共筑輝煌。同時，本書也一定存在不足之處，敬請各界朋友批評斧正

。

梁學榮

2011年5月

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目錄

第二版前言

第一版前言

第一章認識事業部

第1節什么是事業部與事業部制

一、事業部與事業部制定義

1.事業部

2.事業部制

二、事業部制與其他體制的區別

1.事業部制與直線職能制的比較

2.事業部制與母子公司管控模式的比較

三、事業部制的價值

1.事業部制為企業管理者提供了駕馭大規模經營局面的體制

2.事業部制為企業管理者提供了繼續做大的路徑

3.事業部制為企業經營要素多元化找到了梳理方式，從而能夠構建專業化服務機制

4.事業部制為企業重新找回面向顧客需求的快速反應能力

5.事業部制實現了企業發展規劃與發展承接的有機分化

6.事業部制分擔了企業的經營風險

第2節事業部經營體制特征

一、事業部制的總體體制特征

二、事業部的體制核心

1.事業部事業邊界的確定

2.事業部內外市場經營權的開放

3.事業部經營成果的界定

4.事業部經營成果的核算預評估

三、事業部的經營內涵

1.事業部總經理負責制

2.事業部虛擬資本金的注入

四、事業部的發展軌道

五、事業部的資源整合與調動

第3節創建事業部的條件

一、事業部創建前的管理困擾

1.研產銷職能橫向協調矛盾日益突出

2.研產銷三大職能平臺必然存在對不同產品的厚此薄彼

3.多產品共置于統一的職能平臺中，增大了經營風險，束縛了發展速度

4.直線職能制將很難產生非相關產品線，從而使企業的發展空間受到局限

5.直線職能制不易產生真正意義上的企業總部

6.直線職能制是一種專才培養體制，因此，很難孕育出復合型人才

二、事業部創建條件分析

1.看企業的規模

2.看企業所處的發展階段

3.看企業是否具備事業部分化要素

4.看企業的管控水平

5.看企業的人才狀況

6.看企業的發展意愿與視野

第二章事業部制的組織系統設計

第1節事業部制的宏觀組織結構

一、事業部制組織的三大構成板塊

1.三大板塊的功能定位

2.三大板塊的組織互動運行

二、事業部制的針對性組織設計

1.部分產品線沒有實行事業部制，而是歸企業總部直接操控

2.支持保障中心不采用事業部模式，仍為職能管理

3.企業建立基礎研發平臺

4.企業建立新事業部孵化器

三、事業部制三大組織板塊的內部構成

1.企業總部的組織構成

2.經營型事業部的組織構成

3.支持型事業部的組織構成

第2節事業部制的中觀組織結構

一、事業部的動態組建過程

1.按照產品線劃分

2.按照客戶群劃分

3.按照經營區域劃分

4.按照企業職能分化

二、產品型事業部組織結構

1.產品型事業部的基本組織結構

2.組織概況說明

3.總部基本職能管理部門職能說明

三、產品型事業部的基本組織運行

1.產品型事業部的組織運行關系

2.產品型事業部制組織運行的主要內容

四、資源整合型事業部組織

1.事業部面對共同的大區機構模式

2.基礎研發統一平臺模式

3.共享采購平臺模式

第3節事業部內部的微觀組織結構

一、精簡原則下的微觀組織結構

二、保障型事業部的微觀組織結構

三、微觀組織結構的三個重要細節

第三章事業部制的總部價值與管控模式

第1節事業部制基本管控模式

一、事業部管控模式的分類

1.深度控制型管控模式

2.目標計劃型管控模式

3.增值運營型管控模式

二、三種管控模式特征對比剖析

三、三種管控模式的選擇

四、三種管控模式下的組織結構設計

第2節事業部制企業總部價值定位

一、企業總部功能的轉變

1.要認清事業部制的核心特征

2.要意識到事業部制帶來的新的管理問題

3.要頓悟事業部體制下，主要管控對象已經從“業務與產品”變成了“經營單位”

二、企業總部存在的價值及價值發揮

1.總部價值

2.企業總部價值的切實發揮

三、企業總部價值與管控模式的關系

四、企業總部價值的動態變化

第3節事業部制與母子公司管控模式的區別

一、強調對經營過程和要素的管控

二、事業部制管控更易表達管理意愿

第四章事業部領導體制設計

第1節事業部總經理及總經理班子負責制

一、兩種負責制的內涵

1.事業部總經理負責制

2.事業部總經理班子負責制

二、兩種負責制的結合使用

三、事業部領導體制獨立性的保持

第2節事業部領導班子制約機制設計

一、事業部領導班子結構性分工

二、事業部內部權限分劃

三、事業部審批流程的制度化

四、事業部重要事項的集體決策

1.投票決策

2.民主記錄決策

五、事業部重要信息的共享

第3節事業部“雙核”領導體制設計

一、構建“雙核”領導體制的意義

1.宏觀意義

2.“雙核”領導體制面向的方向與微觀意義

二、“雙核”制的運營原則與策略

1.確定雙核領導的職務名稱、地位關系與分工

2.選派“雙核”領導的合適人選

3.建立“雙核”領導的直屬工作機構

4.“雙核”領導的權限

5.確立“雙核”領導的共同責任制

6.制訂“雙核”領導的薪酬機制與業績考核制度

7.建立“雙核”領導的協商機制

8.“雙核”領導對？上負責關系的設計

三、“雙核”領導體制異化設計

四、“雙核”領導體制的應用原則

第4節事業部總經理的產生

一、事業部總經理的用人標準

二、事業部總經理的任命策略與形式

1.在事業部原總經理已經離任的情況下的任命方法

2.在擬調整的事業部總經理仍要短期在崗的情況下的任命方法

三、事業部總經理的兼任

四、事業部總經理的內部培養與空降

1.事業部總經理的內部培養

2.事業部總經理的空降

第五章事業部制授權與激勵機制設計

第1節事業部授權

一、事業部授權原則

1.緊扣分權大原則

2.管控模式框架下授權

3.掌握企業總部控制權底線

4.差異化授權

二、事業部授權的設計

1.因需總部審批或知曉產生的有關權限

2.因總部對事業部施加影響產生的有關權限

3.因總部考核與審計產生的有關權限

三、面向事業部行權的原則

第2節事業部的激勵機制設計

一、純指標的當年短期效益評價

1.權重法（見表5-7）

2.主輔依附法

1.獎金基數的簡明定額確定

2.獎金基數的增量定額確定

3.計提確定獎金基數

4.增加獎金基數增減系數

二、純指標的發展要素考慮

三、純指標的短期效益與發展要素的平衡

四、進一步完善定性的發展要素評價

五、事業部年度業績考評舉例

1.計算獎金基數

2.將上述獎金基數一分為二

3.加上工作考核

六、業績評價規程與關鍵操作細節

1.業績評價規程

2.業績評價關鍵操作細節

第六章事業部的戰略管控

第1節事業部制企業總體戰略的內涵

一、確定公司總體發展目標和業務貢獻結構

二、界定公司的事業范圍和業務特征

三、提出公司的主業方向和主輔業配合策略

四、闡明公司各業務板塊遵循的共性發展模式

五、規定事業板塊間的業務協同原則

第2節事業部戰略的制訂

一、以“兩大模塊”為戰略管理體系的核心

二、戰略分析與戰略制訂同步進行

三、強調戰略管理的三大思想原則

四、保持戰略管理體系的傳承性與適應性

第3節對事業部的戰略管控

一、構建事業部制戰略管理體系

1.戰略管理體系的定義

2.戰略管理體系的構建

二、開展戰略分析與戰略制訂

1.“3+3+1”內容如何構成模式化的戰略概述

2.戰略的“3個核心定位”及其相伴隨的戰略分析

3.戰略的3個跟進、聯動要素及其伴隨的戰略分析

4.戰略的、1個支持性要素及其伴隨的戰略分析

三、做好戰略執行與戰略監控

1.將“3+3+1”戰略內容演化成戰略方針和戰略任務

2.戰略運營計劃對戰略任務的承接和落實

3.緊密支持戰略運營計劃的戰略預算

4.對戰略從定位到到位、戰略運營計劃執行和創新要建立相對應的戰略績效管理體

系

5.在戰略的執行過程中同步進行戰略的監控

四、執行戰略審批

五、實施戰略考評

第七章事業部的組織與人力資源管控

第1節事業部組織管控

一、事業部的整體組織架構及層級管理

二、事業部的領導組織管理

三、事業部的職能組織對應設置

四、事業部的大區銷售機構管理

1.大區機構的設定原則

2.大區機構內部組織架構要求

3.各事業部大區機構間的組織關系

五、事業部的具體組織職能及組織運行管理

1.實行組織職能內容的三級界定

2.具體職能需分出層次

3.事業部需要制訂相應職能標準

4.做好組織職能的應用管理工作

5.職能的優化

6.事業部的組織運行管理

第2節事業部人力資源管控

一、對事業部人力資源工作的總體控制

1.事業部人力資源部規劃工作的管控

2.事業部基本人力資源制度及其執行的管控

3.薪酬總額管控

4.總體編制管控

二、對事業部主要崗位的管理

1.事業部主要崗位設置

2.事業部主要崗位人員任免、異動（調配）、派出

3.事業部主要崗位說明書

4.事業部主要崗位薪酬分配與激勵

5.事業部主要崗位績效管理

6.事業部主要崗位勝任與盡職評估

7.事業部主要崗位繼任計劃

三、戰略性人力資源的干預

四、共性人力資源工作的統籌管理

第3節事業部知識管控

一、事業部總經理及業務骨干個人經驗管理

1.事業部總經理

2.業務骨干

二、事業部成功業務模式的管理

三、事業部優秀機制的產生過程管理

四、事業部主要會議紀要管理

第八章事業部的運營與財務管控

第1節事業部運營管控

一、全面計劃與預算管理

1.企業全面計劃與預算的定義

2.全面計劃與預算的價值

3.全面計劃與預算管理的主流程

4.全面計劃與預算管理的多級組織體系

5.全面計劃與預算的制訂

6.全面計劃與預算的審批

7.全面計劃與預算的宣貫

8.全面計劃與預算的實施

9.全面計劃與預算的考核

10.全面計劃與預算的優化

二、業務政策與業務審批

三、橫向運營協同

四、事業部業績實現過程管控

五、事業部經營監測

第2節事業部財務集中管控

一、財務體系集中管理

1.公司基本財務制度的集中管理

2.公司財務機構的集中管理

3.財務負責人群體的集中管理

4.財權的集中

二、資金集中管理

1.完成資金的集中、內部配置與資本運營

2.加強對資金的預測和分析工作

3.加強對事業部應收款的管理

4.對事業部實行收支兩條線管理

5.事業部在全面預算框架下支付備用金和辦理會計業務

6.完成企業內部市場中的交易核算

三、核算集中管理

1.統一企業核算標準與流程

2.事業部內部二級核算體系的建立

四、預算集中管理

1.全面預算組織體系的建立

2.企業發展戰略的澄清與年度經營目標的提出

3.全面預算模板與預算工作計劃的下發

4.全面預算的指導制訂

5.全面預算的審批

6.全面預算的執行

7.全面預算的考核

1.將風險掛號

2.總結及挖掘出風險源頭

3.鎖定風險控制點

4.根據風險特征和發生規律，制訂風險先兆系統

5.建立風險等級制度

6.建立風險監控機制

7.財務風險的應對

第3節事業部投融資管控

一、對外對內投資

二、對外對內融資

第九章事業部的橫向協調與內部競爭

第1節事業部間業務爭端的處理

一、事業部自身問題由其自行處理

二、無章可循或有章不循問題由公司解決

三、杜絕損害公司行為

第2節事業部之間的協作

一、研發協作

1.委托開發

2.技術管理咨詢

3.技術指導

4.專利轉讓

二、生產協作

1.委托生產

2.委托采購或聯合采購

3.生產管理咨詢

4.生產指導

三、銷售協作

1.產品互為代理

2.售后服務內部外包

3.客觀或神秘調研

4.聯合投標

5.聯合宣傳

四、管理協作

第3節內部市場機制設計

一、內部交易價格的確定

1.常規產品的定價

2.常規服務的定價

3.分利模式

4.管理咨詢定價

5.顧問服務的定價

6.內部技術輸出的定價

二、內部融資管控

三、內部協議管理

四、制訂內部市場運行流程與規則

1.主流自愿交易原則

2.有償交易原則

3.參照外部市場原則

4.契約交易原則

5.契約條件下，強制執行原則

6.索賠原則

7.違規監管原則

五、內部市場仲裁

第4節事業部間比較性競爭機制設計

一、內部吞并的威脅

1.被吞并條件

2.誰來吞并

3.吞并的自愿性與行政性

4.不成立的“吞并”

二、資源投向的影響

三、利益機制的設計

四、外部采購市場的引入

五、公示的壓力

第十章事業部的側翼監控機制設計

第1節事業部的財務與管理審計

一、審計的分類及概念

二、審計的組織體系與獨立性的保持

1.三層架構審計體系主要由審計委員會、審計部與派駐審計組構成

2.審計委員會的隸屬與職能

3.審計部的隸屬與職能

4.派駐審計組的隸屬與職能

三、審計規程

1.審計立項

2.制訂具體審計計劃

3.審計組構建與溝通

4.執行具體審計

5.提交審計報告

6.審計整改追蹤

四、管理審計的主要內容與方法

1.管理審計的第一要務仍是檢驗事業部對公司現行政策、制度執行的準確性與合規

性，并做出客觀評判與整改意見

2.管理審計關鍵價值在于指出事業部的經營管理紕漏與思路錯誤，并提出有關建議

3.管理審計側重于對事業部經營計劃與預算執行、內部激勵機制、內控管理制度、

業務模式創新、內部文化氛圍、總經理勝任程度與威信六方面的專業審查

五、管理審計與企業經營監測系統的聯動

第2節事業部經營監測體系的建立

一、經營監測體系定義

1.保證其體制的獨立性

2.具備相當的專業性

3.不期待其短期產生優秀業績

二、建立經營監測體系的意義

1.能夠為公司領導層提供更客觀、真實的經營、管理狀態反饋

2.能夠同步建立公司全面而系統化的經營信息系統

3.經營監測體系的指標、要素評價方法將會為公司、事業部所用，從而建立更科學

的業績評價體系

4.為事業部的經營狀態發出預警，同時，支持公司有關重要決策

5.擔當事業部管理審計的執行者

三、經營監測體系的構建思路

1.建立公司經營監測體系管理部門

2.建立公司經營監測體系性架構

3.建立公司經營監測體系運行機制

4.設計公司經營監測體系工作內容與結果

四、經營監測體系的適用性

第十一章事業部的轉型策略

第1節事業部構建策略設計

一、事業部試點制

1.如何選擇試點產品線

2.委派一個什么水準的事業部總經理

3.為事業部總經理配備怎樣的協助力量

4.總結試點事業部經驗的剛性方式

5.如何消除試點事業部對研產銷職能管理者的影響

6.企業職能部門如何既做好事業部的管控又做好研產銷的職能管理

7.試點成功后，是全面推行事業部制，還是一個一個剝離

二、研產銷內部細分對應制

三、銷售研發體系最先分化制

1.銷售體系最先分化

2.研發體系最先分化

四、大事業部制

第2節事業部轉型政策設計

一、研發費用的分攤

二、總部計提費用的調劑

三、歷史負擔或遺留問題的處理

四、貼身輔助

第3節轉型過程中的顧客對接

一、人員變化的處理

二、服務層次變化的處理

三、從“一對一”到“多對一”的處理

四、轉型過程中避免怠慢顧客

第十二章事業部制的深化與企業集團事業部制變革

第1節事業部制的深化

一、超事業部設計

1.什么是超事業部制

2.超事業部制出現的背景

3.超事業部制的主要作用

4.超事業部制的設計要領

二、事業部的繼續拆分

三、“小事業部”的產生

四、矩陣式事業部的形成

1.產品區域制事業部

2.客戶區域制事業部

3.客戶產品制事業部

4.產品職能制事業部

第2節企業集團事業部制變革

一、企業集團事業部制變革的動因

二、企業集團事業部制業務重組的路徑

三、企業集團事業部制架構與運行

第十三章事業部內部管理

第1節事業部總經理如何實現新體制下意識轉變

一、從企業角度出發悟透自身使命

1.完成企業事業使命

2.參與企業協同任務

3.服從企業總體管控

二、從事業部角度出發加強角色認知

1.居于事業部最高位，是團隊的依靠

2.要做鋼琴師，而不是琴鍵

3.建立良好的事業部文化

第2節事業部如何抓好自身經營與管理

一、確定事業部發展戰略

二、選好人

1.搭好班子

2.配好“四梁八柱”

3.平時多留意人才

三、加大團隊激勵

四、提升業務謀劃與設計水準

五、提高業務職能協調效率

六、加強內部管理

1.加強經營計劃與預算管理

2.做好項目管理

3.抓好成本費用管理

第3節事業部如何加強與總部的良性互動

一、積極達成總部的工作要求

1.對總部下達的管理政策

2.對總部要求上報的方案

3.對總部的審批結果與整改要求

4.對總部的協調要求與協調結果

5.對總部要求的信息匯報

二、以成熟心態對待五項工作

1.對總部的指導與建議

2.對總部的審計

3.對總部配合或主導事項

4.對總部派駐或出差人員的接待

5.針對管理空白區

三、理性申訴

第4節如何看待與其他事業部的關系

一、切忌與其他事業部對立或攀比

二、建立事業部之間良好的合作關系

參考文獻

百年經典體制書寫業界傳奇

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第一章認識事業部

到底何謂事業部？

對于不熟悉事業部體制的的企業而言，事業部仍然充滿一絲神秘，而對于了解并轉

型為事業部體制的企業來說，體味事業部創造的價值的同時，也可能正經歷著事業

部所帶來的諸多困擾。但不論怎樣，事業部這一帶有傳奇色彩并蘊含管理智慧的體

制形式正在為我國越來越多的企業所嘗試和應用。畢竟，事業部在企業家通向更輝

煌未來的體制選擇上扮演著一個重量級的角色，它承載著企業規模化進程中保持效

率、放大優勢、控調平衡、統專兼顧的夢想。

第1節什么是事業部與事業部制

鄭濤最近接到總經理指示，要求他對公司向事業部制轉型進行全面論證。作為發展

規劃部的負責人，鄭濤平時對事業部制也有所了解，不過當這一任務真被提上日程

，他卻突然感到腦袋空空。應該抓緊時間系統、深入地學習一下，他暗暗下定決心

。就從最基本的概念學起吧，于是，他呷了一口咖啡，翻開本書第1頁……

事業部和事業部制是不同的概念，我們不要對其誤讀。

一、事業部與事業部制定義

1.事業部

事業部是企業內部根據不同產品線、地域、細分市場或職能所組建的利潤中心。

再進一步理解事業部的概念，我們需要把握如下要點。

首先，事業部是企業內部根據戰略發展和經營需要創造出來的經營機構，并非對外

注冊的公司。

其次，根據上述第一點特征，事業部其實質就是企業內部的一個部門，只不過這個

部門最核心的屬性是經營性質的，是承載企業某一方面業務或職能的，而且是要取

得既定經營成果的，同時，它在總體上采用的是利潤中心的核算模式而非成本中心

。

在這里，有必要對利潤中心作出必要詮釋。事業部的所謂利潤中心又可稱為企業內

部虛擬利潤中心，其目的在于支持事業部經營成果的衡量，同時，賦予事業部團隊

明確的經營責任，并為事業部業績管理提供路徑。一句話概括：事業部采用利潤中

心的核算模式使事業部成為虛擬公司，從而可以對事業部采取模擬公司化的運營與

管控。當然，對事業部的管控不同于母子公司的管控，由于事業部是企業內部的一

個部門，因此，對其管控具有企業自身的很大彈性和個性，這也是事業部的體制優

勢所在。所以，事業部作為利潤中心，只是取得了虛擬公司化最實質的體制，但對

其管控則保留了較充分的設計空間。

第三，事業部賴以創建的“事業”載體是什么？也就是說事業部需要容納進什么角度

或特質的“事業”才有意義呢？上面的概念中已經給出，那就是產品、區域、細分市

場或職能。由此，事業部可細分為：產品型事業部、區域型事業部、顧客型事業部

（亦可稱為市場型或行業型事業部）以及職能型事業部。

對于產品型事業部而言，企業內多類產品的細分產品就是事業部承載的“事業”，而

且，產品型事業部是對產品研發、生產、銷售一條龍的承載（有的公司還包含工程

安裝等其他職能，此處為略寫）。產品型事業部對某一類或幾類產品的經營業績負

責。換個角度而言，就是企業將內部產品按照某種特性進行細分，根據細分結果組

建不同的事業部。例如，某企業A生產家用空調和電飯煲，現在采用的是兩類產品

共用一套研產銷體系的經營模式（直線職能制），那么，如若采用事業部體制，就

可以探討按照空調和電飯煲兩類產品分別組建兩個事業部：一個負責空調的專門的

研產銷，稱作空調事業部，一個負責電飯煲的專門的研產銷，稱作電飯煲事業部（

見圖1-1）。

圖1-1產品型事業部組建舉例

對于區域型事業部而言，其承載的“事業”是各區域內的產品經營或服務，按照區域

劃分是這一類事業部的明顯特征。例如，上述A企業，可能采取的不是按照產品劃

分事業部，而是在北京建立一個北方事業部，面向北方地區統一研產銷空調和電飯

煲，再在上海建立個南方事業部，輻射南方客戶，統一供應空調和電飯煲。在這里

，南北方事業部都是利潤中心體制（見圖1-2）。

圖1-2區域型事業部組建舉例

對于顧客型事業部而言，是按照細分市場或行業特征進行事業部的劃分，從而創建

出具有強烈顧客導向的事業部。例如，上述A企業既沒按照產品劃分事業部，也沒

按照區域劃分事業部，而是將顧客劃分為高收入家庭和普通收入家庭兩類，從而組

建起“大客戶事業部”和“大眾事業部”。大客戶事業部面向高收入家庭研發高檔空調

和電飯煲，并提供配套的生產與銷售，大眾事業部面向中低收入家庭，提供經濟實

用型空調和電飯煲產品（見圖1-3）。

圖1-3顧客型事業部組建舉例

而所謂的職能型事業部，則是保持現在的研產銷統一的職能組織功能平臺，但將研

發、生產、銷售體系都構建成“利潤中心”，使之能夠實現單獨核算以及內部市場交

易，從而創建出“研發事業部”、“生產事業部”和“銷售事業部”（見圖1-4）。

圖1-4職能型事業部組建舉例

在這里，還有兩點需要說明，一是上述事業部的四種形式中，通常以產品型事業部

為事業部的標準和典型形式，其突出特征是研產銷職能按照不同產品線實現各自的

一體化集成。區域和顧客型事業部也包含內部的產品研產銷職能集成，可看作是標

準化事業部的具體演變。職能型事業部嚴格意義上而言不能稱作是事業部，但由于

這一形式也有其存在的價值，因此，可作為“事業部家族”的一個補充。本書內容將

主要圍繞標準型事業部進行闡述。二是在現實中，事業部不一定僅按一種分化要素

進行組建，也可以是多種角度都包含的混合型事業部，例如，在一些企業，既有面

向國內市場的產品線事業部，還有面向國外市場的海外事業部。還有一種比較復雜

的事業部，稱為矩陣式事業部，在本書第十二章會有介紹。

2.事業部制

事業部制是指以事業部為核心組織構成，并以推動與管控事業部發展，從而成就企

業總體發展為目標的一整套組織運營體制與機制。

當企業按照一定的事業分化特征進行事業部構建后，只是形成了相應靜態的事業部

機構，事業部要得以健康運行，達成企業設定的當期和長遠目標，還有賴于企業賦

予事業部的使命、權限、機制以及事業部內部的相應功能的發揮。同時，多個事業

部的管控、協調要求自然催生了企業總部的組織概念，于是又涉及到事業部制下總

部的功能定位以及一系列面向下屬事業部的管控問題，這些都是事業部制的內涵和

要義。

概括而言，事業部制圍繞事業部這一核心組織形式，包含如下主要管理內容：

①事業部的科學、合理分化。

②事業部的經營體制設計。

③企業的總體組織架構與運行、事業部內部組織架構建設。

④事業部總部的價值定位。

⑤總部對事業部的垂直管控。

⑥總部對事業部的橫向協調。

⑦事業部總經理的產生程序。

⑧事業部的授權與激勵機制賦予。

⑨事業部間的內部市場交易規則制訂。

⑩事業部監控體系建設。

總部對事業部優勢資源的調用。

事業部的風險規避。

可見，一個企業可能存在組建事業部的條件，甚至已經構建了若干事業部，但是由

于事業部制所要求的方方面面的制度性安排能力較弱，那么，注定駕馭不了事業部

體制下的運營局面，也就無法成就企業的總體發展，事業部制變革將面臨巨大挑戰

甚至走向失敗。因此，構建事業部，實質是構建事業部制，需要組織轉型后的相協

調的一整套體系的設計與執行，也涉及經營方式、管控模式、權限收放等觀念跟進

、調整的問題，絕不是從原有企業中分化出事業部這一單一任務。

本書后面的內容均是圍繞事業部制進行展開。在這里，我們也能夠看到，文中所說

的事業部實質指的更多的是事業部制的含義。

二、事業部制與其他體制的區別

企業組織當中，我們接觸比較多，也很典型的組織形式有兩種，一種是直線職能制

，一種是母子公司管控模式。與這兩種組織體制相對比，事業部制呈現出如下特征

。

1.事業部制與直線職能制的比較

直線職能制是一種“集中決策、集中運營”的緊密型組織結構，其突出特征是強調研

產銷職能的專業化分工以及對研產銷相關資源的統籌利用，具有專業、經濟、管控

力度大的特點。然而，隨著企業的發展，當其產品、地域、顧客的多樣性達到一定

程度的時候，不僅高管層管理幅度過大，職能管理部門管控乏力，而且研產銷三個

職能平臺會在規模上逐步膨脹，從而在相應職能內部難以實施有效管理，不得不進

行職能內部細分。同時，研產銷三項職能之間的各自為政、本位主義、相互指責和

協作低效率一直是直線職能制企業的突出矛盾，其間的協調機制較難建立，從而影

響市場終端的產品輸出和顧客服務質量。

標準的事業部制與直線職能制相比較，構建了“集中決策、分散運營”的體制，由于

其按照產品要素進行了組織分化，因此，實質上是將圍繞產品的研產銷經營權限進

行了較大程度的下放，這樣不僅可以使決策者抽身，集中精力關注企業整體戰略性

發展事宜，而且通過將研產銷具體運營“打包”下放給專業管理團隊，較好地解決了

圍繞產品的研產銷協調問題。但事業部制同步也帶來了諸多困擾，主要是在事業部

構建后，對總部的管控能力提出了挑戰，同時，事業部為了專營自身所定位的事業

，更高效地輸出服務，也為了各事業部組織分化清晰、所負責任明晰、市場反應迅

速，存在一些機構重設、資源不能集約的問題，這是事業部制建設必然要付出的成

本（見圖1-5）。

圖1-5直線職能制與事業部制比較

2.事業部制與母子公司管控模式的比較

規范的母子公司管控模式下，由于子公司的獨立法人地位以及其間資本紐帶的規則

要求，使得集團總部對下屬公司的管控在一定程度上受限，而事業部作為企業內部

的部門不具有獨立法人資格，其僅是管理者根據發展需要創建的內部利潤中心，并

不需要注冊成為獨立的公司，自然也不存在實質性的股權關系，因此，總部對事業

部的管控具有很大的彈性，更能夠表達管理者的意愿（見圖1-6）。

圖1-6母子公司管控模式與事業部制比較

另外，事業部也可以提升為一個大的概念，從而在事業部下設子公司，或將具有相

似業務屬性的子公司整合成事業部，從而形成產品或事業集群，有利于整合相關資

源，面向相同或關聯顧客提供更全面的服務。不過，實行這類管控模式一定要突破

資本管理關系，從而加強事業部對子公司的緊密型管控，如果做不到這一點，構建

大事業部的價值就不充分了。

當然，母子公司管控有其自身的優越性，且在很多企業，實行的基本是超越規范治

理層面的一元化集中管理模式，其與我們要討論的事業部制體制已基本相似。

三、事業部制的價值

事業部制之所以引起熱議，并被部分企業所推崇，主要緣于其為企業帶來的突出價

值，具體如下。

1.事業部制為企業管理者提供了駕馭大規模經營局面的體制

當直線職能制企業壯大到一定程度，企業必然面臨各種各樣的管理問題，此時，因

規模過大帶來的瓶頸問題接踵而至，比較突出的現象是企業信息失真、管理混亂、

組織運行效率低下、市場服務滿意度下滑，甚至頻頻出現決策延遲或失誤的情況。

面對這類整體性的問題，在原有體制框架下是難以找到突圍路徑的。而此時，事業

部制則為焦頭爛額的管理者提供了一個破繭而出的模式——

通過內部事業部的戰略單元組建，劃小經營單位，順利消減因規模帶來的負面問題

，使企業在規模化后成功轉向“大規模、小經營”的體制構架（見圖1-7）。

圖1-7劃小經營單位，消減規模

2.事業部制為企業管理者提供了繼續做大的路徑

在事業部體制下，企業管理者繼續做大的意愿可以得到至少兩種發展模式的支持，

一是做大總部下的現有事業部，二是不斷創建或衍生新的事業部，并將其做大。做

大現有事業部是事業部本身以及總部共同的使命，而不斷創建或分化出新的事業部

，則更多依賴于總部的戰略性考慮以及相應激勵政策的出臺。不論怎樣，事業部制

本身就孕含有數量性（增加事業部數量）、規模性（做大現有事業部）雙重發展的

內在機制，可以在總部的管控模式框架下，通過不斷做加法增強現有事業部或衍生

新的事業部（見圖1-8）。

圖1-8事業部制的雙重發展機制

3.事業部制為企業經營要素多元化找到了梳理方式，從而能夠構建專業化服務機制

在直線職能制下，隨著產品、區域、顧客的多元化以及職能的規模膨脹，企業管理

者很難找到合適的組織梳理方式，從而導致多業務交叉運作，容易形成企業運行混

亂、漏點增多，且無法產生專業運營力量。當然，研發和銷售職能制下的經營要素

細分可以實現初步的專業化分工，但是細分機構之間的跨部門對接、協調極大地提

高了企業管理成本，并使業務流程變得錯綜復雜。而事業部制則通過圍繞產品線的

利潤中心的建立，使經營要素從總體多元化走向內部專業化，從而達到通過事業部

平臺凝結專業資源，塑造專業能力的目的。經過事業部制的“梳理”，多元化要素得

到了專業化管理，企業的運行秩序得到回歸（見圖1-9）。

圖1-9多元化要素的專業化梳理

4.事業部制為企業重新找回面向顧客需求的快速反應能力

劃小經營單位、獨立核算、在總部管理框架下相對自主經營，使得事業部不僅專注

于特定事業，而且由于事業部內研產銷職能的快速協調，將較大程度上提高市場反

應速度。由于事業部制就是要避免經營規模超大、經營方向混雜、職能之間日常協

調低效率的問題，因此，一個規模適中、方向專一、職能間統籌的事業部在擁有足

夠權限的管理團隊的領導下，一定會提高市場反應速度。反過來而言，如果事業部

本身走到了規模超大、方向多元化、職能之間協調效率重新跌回低谷的階段，那么

這個事業部就需要進行二次拆分，分化成兩個以上的事業部，從而改善市場反應速

度和服務質量問題。

5.事業部制實現了企業發展規劃與發展承接的有機分化

事業部制是典型的“集中決策、分散運營”的體制，其在將經營權一定程度上下放的

同時，也同步提升了總部的經營層次，使之從以往的業務運營中解脫出來，集中精

力于企業發展規劃、事業部的管控與協調之上。而在直線職能制體制下，由于研、

產、銷專業職能直接掛接在主管領導之下，結構性的經營層次難以劃分出來，因此

，主要領導在事務性工作方面投入的精力比較多。也就是說，在事業部體制下，由

于事業部已經演化成了虛擬公司的組織形式，因此，為下放權力提供了平臺，同時

，在管理虛擬公司過程中，總部更多監管的不是事業部具體工作細節，而是事業部

總體經濟效益創造和發展計劃的執行。這個時候，真正意義上的總部的概念才得以

浮現。

6.事業部制分擔了企業的經營風險

事業部制包含有“雞蛋不放在一個籃子里”的機制特質（見圖1-

10）。不同產品線歸于不同事業部進行相對獨立的經營與管理，規避了公司一插

到底管理所有產品可能導致的一旦經營失誤影響全局的情況。雖然事業部之間存在

一定的協作關聯，但事業部制的主體運行主要依靠事業部各自的經營與管理來完成

，而且，事業部內部的資源配置都是具有事業部各自特征的，相互之間影響不大，

不會因為某個事業部的變故波及其他事業部。這就好比是電路的并聯機制，一個電

路出現問題，并不影響其他電路的正常供電。

圖1-10雞蛋從一個籃子分到多個籃子里，規避風險

當然，事業部制在為企業帶來正向價值的同時，也為管理者帶來了諸多困擾，主要

方面如下：

（1）事業部制對管理者提出了更高管理要求

毫無疑問，新的管理體制——

事業部制為企業管理者提出了諸多新的管理挑戰，從宏觀層面而言，就是如何保障

事業部在相對自主經營且不失控的情況下逐步做大，從而支持企業整體做大。具體

而言主要包括如下要點：

①如何激勵事業部總經理班子的積極性和責任心。

②如何確保事業部在當期效益和發展儲備間取得平衡，而并非以犧牲公司發展為

代價，一味急功近利，追求眼前效益。

③事業部從事具體經營后，公司總部的價值體現在哪里，如何正確定位。

④如何實現總部對事業部的“分權有度、管控有道”，避免“一管就死、一放就亂、

再管還死、糾結困惑”的局面。

⑤總部職能部門如何穿過事業部“權力已下放”這堵墻，有效施行“對口”職能管理。

⑥事業部間如何高效協同，并建立健全內部市場交易規則。

⑦總部如何能夠全周期把控發展資源命脈，避免資源浪費和失控情況發生。

（2）事業部制可能造成管理成本的升高

事業部制導致的管理成本升高主要體現在兩個方面：

①職能管理部門的“集體失聲”。由于事業部相對自主經營、獨立核算，對其自身發

展結果直接負責，因此，總部職能部門在施行對口職能管理的時候，往往存在一定

障礙，面對強勢的事業部常常不能將管理意圖貫徹到位，導致溝通不暢、矛盾不斷

、效率低下、效果不明顯。

②事業部之間的協調成本大量增加。由于事業部之間是內部市場交易，因此，不

可避免出現價格、服務等方面的分歧，同時，總部對事業部提供的服務也采用市場

交易模式，因此同樣存在著糾紛。再者，面對外部客戶資源，如果事業部的事業界

線劃分得不夠清晰，同樣會導致對市場資源的爭奪。從集約和發揮整體優勢的角度

，總部希望促成事業部之間的良性協作，其間都要發生一定的管理成本。

（3）事業部制可能導致部門重復建設、資源重復分布或不能共享

對于標準型事業部制而言，首先，每個事業部都要建立一套職能管理體系；其次，

面對顧客，在區域上每個事業部都擁有其自行隸屬的大區銷售機構或銷售代理渠道

；第三，研發隊伍各自分設，而不能打造統一的研發平臺——

這些圍繞產品線縱向組建的機構或依附的資源都存在著不共享、重復設置的情況，

增加了企業管理成本。

第2節事業部經營體制特征

了解了事業部和事業部制的定義，鄭濤急切地想從總體上把握事業部制的特點，因

為這樣可以抓住事業部制的實質，從而能夠對這套體制有個全局性的認識。事業部

的經營體制特征到底體現在哪些方面呢？鄭濤故意合上書，閉上眼，冥思了半天，

但終究也沒歸納出個一二三來，于是他自嘲地搖搖頭，再次翻開書……

事業部制企業到底呈現出怎樣的本質特征，在構建事業部制企業過程中，需要遵循

怎樣的大原則——

這些核心思想的深度把握是落實事業部體制的關鍵。總體而言，事業部制企業的主

要特征體現在：以虛擬利潤中心為經營載體，以虛擬化公司為運營方式，集中管控

、分散運營，注重協同、強化監督。具體內容如下：

一、事業部制的總體體制特征

事業部制的總體體制架構特征為：集中決策、分散運營。事業部制企業首先構建的

是一種縱向功能有機分布的組織格局，從而實現整體決策與具體業務運營的有機分

工。總部擔當企業的大腦與管控中心角色，負責企業的經營方向把握、主要決策與

協同管控，事業部則為企業的具體業務承接載體，完成具體事業的發展與經營任務

。作為企業領導人，在打造事業部制企業之初，在腦海中就應該建立這樣一個體制

架構輪廓，從而在總部與經營單元之間找到組織分工和責任定位分界，為下一步的

具體設計提供總體思路指導（見圖1-11）。

圖1-11事業部的“大腦”與“腿腳”

二、事業部的體制核心

事業部的體制核心為：構建利潤中心。

1.事業部事業邊界的確定

事業部事業邊界的確定主要指對公司允許事業部經營的產品、領域等的針對性描述

。進行事業部分化后，往往要對事業部的可經營業務進行明確，從而讓事業部知曉

其經營范圍。

事業邊界的確定不僅僅是為了避免事業部間業務重疊情況的發生，更重要的是對企

業整體業務進行結構性劃分，而且，關系到每一個事業部的發展戰略方向問題。

事業邊界的界定為事業部的分化提供了一個自上而下的更科學的思路，那就是企業

首先要確定整體發展戰略，而后歸納出重點發展的業務方向，并為支持業務方向組

建不同的事業部（見圖1-

12）。當然，一旦落到事業部具體分化環節，按照產品、客戶、區域以及職能劃

分事業部的方法就派上用場了，因為按照這幾個角度劃分的事業部在思路上是十分

明確的，比較好理解，且事業部邊界相對清晰。

圖1-12企業的事業縱向分化

對于業務相關的事業部，在事業邊界確定上往往會出現事業交叉的情況，此時，務

必要說明事業部之間的事業區別所在，否則，會造成潛在的重復業務開發的問題。

在企業實際運行中，對于事業邊界界定模糊的情況，事業部肯定會向總部提出質疑

，直到分清業務界限為止。對于表面看存在事業交叉的情況，一定要結合事業部在

企業中承擔的事業使命、發展戰略、具體業務性質、競爭優勢、整體實力等要素，

對看似相同的業務進行不同的發展定位。例如，兩個事業部都擁有開發汽車產品的

事業權，那么A事業部主要開發什么汽車產品，B事業部又開發什么產品，一定要

明確區分。在這里，有兩點需要指出，第一，兩個事業部到底可不可以做完全相同

的產品？答案顯然是否定的。如果現實中存在這樣的情況，要么是歷史原因形成的

，要么是總部的管控力出現了問題，要么是總部另有用意。總之，這種情況不宜長

期存在。第二，當相同的事業范圍在事業部之間無法進行區分定位的時候，那么就

要將這一項事業完全劃歸某一事業部，從而保障事業邊界的清晰化。

2.事業部內外市場經營權的開放

事業部擁有外部市場經營權是顯然的，但同時也要對其明確，內部市場也是對其開

放的，只不過，內部市場的經營有三條原則需要遵守：第一，內部市場交易要遵循

公司出臺的內部市場交易原則，恪守內部市場有關準則、流程和規范，并在出現爭

議時服從公司仲裁；第二，當兄弟事業部需要支持時，在總部協調的情況下，事業

部在獲得公平收益的基礎上要給予積極配合；第三，內部市場收入顯然不是事業部

的主體收入，其只是以降低公司整體交易成本、完成事業部之間聯盟及提高事業部

或企業總體競爭力為目的的輔助收入。

3.事業部經營成果的界定

在事業部邊界和內部市場交易原則明晰后，必須明確對事業部經營結果的衡量與評

估。所謂事業部，其最本質的體制特征就是作為戰略經營單元的利潤中心，所以，

作為事業部體制，其經營結果最突出的體現就是經營范圍內所獲利潤的多少與質量

（這里的質量主要指利潤的獲得是靠收入增加帶來的，還是靠不合理的成本壓縮帶

來的）。因此，即便我們強調收入盤子很重要，現金對企業運營而言非常關鍵，資

產回報率更能說明收益效率，但不容置疑，利潤仍是這一體制優越性的核心衡量指

標。圍繞利潤這一核心指標，我們可以繼續分析事業部經營成果的其他關鍵性指標

，從而完成對事業部經濟指標體系的結構性設計，其與一個獨立公司的經營成果衡

量沒什么太多區別。

對事業部經營成果的另一個評估角度便是事業部除了取得目標效益外，還積累了哪

些面向未來的資源與能力。即，事業部的經營成果的另一個衡量標準是：事業部為

企業留下了多少正在持續轉化成年度效益的發展性儲備資源。對于事業部而言，強

調其長期發展性與當期效益性并舉是至關重要的，因為這是對事業部容易陷入短期

行為漩渦的有力防御（見圖1-13）。

圖1-13當期效益與發展儲備的兼顧

4.事業部經營成果的核算預評估

對事業部經營成果的核算與評估，主要指對事業部利潤的核算以及對事業部發展性

成果的評估。

利潤核算的大體原則與單體公司無異，基本為：收入—成本—

費用。對此，要指出的是這里的收入包含內外部市場的收入，而費用中除了包含事

業部自身發生的費用外，還包含兩部分費用，一是對上發生的費用，即公司提取的

管理費、科技發展基金等費用項目，以支持企業總部職能部門的開支，以及支持總

部直接負責的基礎研發項目持續運行下去。當然，科技基金也可用于對事業部所申

請的研發項目的支持。二是橫向發生的費用，即，費用中包含內部市場化行為發生

的費用，例如支持型事業部提供的有償服務，事業部之間可能的產品交易等。為支

持事業部經營成果的準確衡量，實行事業部制的企業就要建立相對完善的交易標準

、信息采集系統與核算平臺，從而能夠準確核算每一個事業部在內、外部交易過程

中發生的各類收入和支出，最終公平、公正、準確地核算出事業部的利潤及其他經

營目標情況。

發展性資源與能力成果的評估則需要建立事業部的戰略儲備評估體系，其評估角度

如下：

①通過對比，分析事業部主要經濟指標的多年連續增減情況，判斷事業部是否開

展了良好的戰略儲備工作。這一分析的假設為：如果事業部卓有成效地持續開展立

足于中長期發展的戰略性工作，那么這一工作努力必然會轉化成連續幾個年度的經

營效益，從而在指標的完成遞增上予以體現。

②評估事業部的新產品開發與新市場開拓工作。新產品的開發成功及下一步順利

上市，新市場由于前期的艱難墾荒實現突破——

這些重要經營行為的發生會帶來事業部后續經濟效益的提升。在這里，關于研發費

用、新市場開發費用在事業部收入中的占比是支持分析和評估的一個重要指標。

③評估事業部供應、分銷渠道資源的儲備狀況。良好的、成規模的供應、渠道網

絡會為公司的持續降低成本、持續提升經營業績創造非常有利的條件，屬于公司戰

略級的資源儲備。在這里，對于適合采用分銷模式的企業，渠道網絡一旦形成并進

入良性循環，那么企業后續的產品都可以順承該渠道得以高效率、規模化的銷售，

對于企業成長幫助很大。

④評估事業部的經營模式與管理機制的優化情況。經營模式與管理機制的優化，

甚至是顛覆性的革新一旦成功，對事業部乃至整個企業的發展性影響是巨大和深遠

的。因此，總部要鼓勵事業部在這方面做出有益探索并大膽實踐。

⑤評估事業部的骨干人才儲備情況。骨干人才的擁有量和能力發揮對事業部的發

展是根本性的支持，因此，總部要重點考查事業部骨干人才引入率、流動率、安置

科學性和實際貢獻情況。

⑥評估事業部戰略計劃執行情況。對事業部戰略計劃的執行結果進行考核是對事

業部戰略發展工作的最直接評估，當然，上述五點工作均應是戰略計劃所包含的重

點內容。

三、事業部的經營內涵

事業部的經營內涵為：虛擬公司運營。

1.事業部總經理負責制

由于事業部采用利潤中心經營模式，屬于一種管控程度可伸縮的虛擬公司化經營，

因此，要實行事業部總經理負責制領導體制。當然，在進行事業部領導體制具體設

計時，往往實行事業部領導班子對事業部的整體管理，并且在一些重要經營管理事

項決策時，還需要事業部領導層集體決策，但事業部總經理的核心作用是不會動搖

的。

事業部總經理負責制是事業部領導體制的突出特征，一定要堅持。那種懼怕失控，

從而對事業部總經理過度約束或平衡的做法是違背事業部體制規律的，是不利于事

業部發展和企業整體發展的。

事業部總經理負責制的具體體現如下。

（1）事業部自我管理的全面性

事業部作為企業戰略經營單元，其領導班子和管理團隊應該有權對其全面事務進行

管理，尤其是涉及市場、銷售、研發、生產等業務方面的工作更是如此。只有將全

面事務管控權放手給事業部自身，才能充分發揮事業部的主觀能動性，也才能做出

一系列貼近客戶需求的、正確的、同時也是具體的經營管理決策，從而使事業部制

的優越性得以發揮。

實行事業部制之后，仍對事業部的具體業務進行直管，這是十分不合適的，不僅會

挫傷事業部的積極性，同時，也使事業部的整體業務規劃和組織不協調，影響運行

效率，甚至會決策錯誤，給企業造成損失。發揮企業總部的優勢，代管一部分事業

部無力同時也不愿意去做的事情則是另一回事。例如，利用總部廣泛的資源，代管

事業部與政府等有關部門的對外公共關系，無疑將會取得勝過事業部自行處理的效

果。

（2）事業部自我管理的充分性

事業部自我管理的充分性，主要體現在事業部總經理管理權限的全權性之上。理解

這一性質可以從反方向進行體會，也就是那種表面上放權給你管，實際上授權不徹

底或不夠，有時還要插手有關事務的情形就不能稱其為充分授權。作為虛擬的公司

運營，事業部需要擁有一定深度和強度的權力架構和體系，唯有此，才能在總部的

領導框架下，將業務運作得風生水起。

當然，事業部自我管理的充分性并不是說什么權力都完全下放，權力的下放是相對

的，也就是說充分性也是相對的。有些權力要牢牢抓在總部手里，如事業部發展戰

略的審批權、年度經營指標的批準權、事業部總經理的任免權等。某些權力不下放

并不意味著授權不充分，這里說的是要遵循事業部制權力框架原則，賦予事業部在

當時作為一個虛擬公司運營所必需的權力。只不過，根據事業部具體形態、發展階

段、人員能力的不同，這些權力的具體下放程度也有所不同，只要適應當時的發展

需要，并能與時俱進、動態調整，那么都應說是充分的。

（3）事業部自我管理的創新性

對事業部的管理應是在把握大的原則和規范下，給事業部留有一定的創新空間，從

而實現事業部真正的自我發展。如果框框太多、規矩太死，或者不能接受事業部的

創新理念，那么事業部就變成了總部的投影，事業部體制的設立價值就大打折扣了

。因此，當事業部提出改變經營模式、管理機制的想法，甚至出現違反現行政策、

規則的情況，一定要首先看事業部想的和做的是否有道理，出發點是不是趨于積極

的，這里面是否正跳躍著創新的火苗。作為總部，尤其是職能管理部門，一定不能

僵化官僚、定勢思維，從而因保守和信息不對稱，輕易扼殺事業部的創新思想和行

為。不但如此，總部還要建立鼓勵事業部革舊立新的激勵機制。

2.事業部虛擬資本金的注入

為實現事業部虛擬公司經營模式，滿足事業部經營資金需要，同時，完成事業部層

面的相對獨立的二級利潤核算，公司對各事業部要進行內部投資，從而對其配置一

定額度虛擬凈資產所形成的資本金。這一做法的目的在于：第一，建立虛擬公司，

推動二級核算體系運行，公平對比和體現各事業部經營管理能力，全面準確反映各

事業部的經營業績。第二，將公司現有債權、存貨等以投資方式配置給相關的事業

部，在虛擬公司足夠強度的激勵機制與約束機制的雙重作用下，通過各事業部的努

力將該部分資產盤活，以加速流動資金周轉，提高資產使用效率。

虛擬資本金的配置要依據一定的基準進行，例如，要明確配置基準日、金額基準等

。同時，要確定一定的配置原則，例如，在總體上是偏松還是偏緊的原則，在具體

層面對貨幣資金、其他資產、負債等的配置原則等。虛擬資本金的配置也要結合事

業部所在的行業特點、事業部占有資源情況、日常資金使用量，以及考慮事業部的

采購周期、庫存占用資金等情況詳細核算確定，并在配置過程中逐步調整和完善，

當然，還存在虛擬資本金后續追加的情況。

四、事業部的發展軌道

事業部的發展軌道為：在總部的管控框架下運營。

事業部之所以是虛擬公司運營，就是因為事業部作為企業的事業承載性的戰略經營

單元，要在公司的統一管控框架內發展，而不是完全自主和自由地發展（見圖1-

14）。

總部為確保事業部在所定位的事業方向上持續、良性前行，以及在公司總體聯動中

扮演價值貢獻角色，需要對事業部提出一系列的管控要求及做出全面的制度性安排

，例如，對事業部的發展戰略和經營業績要實施有效管控，對事業部的主要人權要

實施集中管理，對事業部的組織機制和重要業務動作均要給予關注等，以確保事業

部在戰略上不走偏、經營上低風險、組織結構科學合理、管理機制能夠滿足經營需

要等。

圖1-14事業部要在總部鋪設的政策軌道上運行

五、事業部的資源整合與調動

事業部資源整合與調動的目的為：支持公司總體協同與利益最大化。

作為公司事業載體，事業部在擁有核心資源的情況下，某些資源是否能夠獨立擁有

還要取決于是否會對公司總體運行成本與效率造成負面影響。也就是說，作為事業

部，很希望能夠掌握所有資源，從而能夠高效率滿足事業部層面的調動與運行的需

要，但其前提是，這部分資源不能進入公司意在整合的資源范疇。因為，事業部制

企業由于多個事業部的同時存在，可能會造成部分機構設置和資源投入出現重復的

情況，此時，作為總部，會站在更高層面和整體角度進行運行成本的綜合考量，最

終可能會實行機構或資源整合，從而形成與現有事業部并列同級關系的新的事業主

體。例如，能夠提供后勤服務的經營支持中心與能夠提供生產加工服務的制造事業

部的組建就是典型的資源整合的動作。

資源整合導致出現新的組織，必然帶來事業部制內部協調工作增多，協調成本加大

，但從企業總體而言，應實現總成本的降低。另外，公司整合的對象基本是事業部

的邊緣性事務工作或事業部難以自行開展的工作，例如，基礎研發工作等，因此，

從這個角度而言，適度而正確的整合，對事業部的發展是很有益處的。

另外，事業部涌現出的優質資源也可能被總部盯上，例如，事業部提出的絕好的產

品創意，甚至已經培育到一定程度的新產品，事業部的復合型管理人才等都有可能

被公司以“商量的口吻”無情地抽調走。作為事業部，此時就要站在公司的高度進行

郁悶的理解，畢竟，事業部的本質是公司的戰略經營單元——

公司是事業部的老板。當然，為維護事業部制企業的良性、穩定運行，鼓勵事業部

繼續培育、更多培育優質資源，公司不會冒著破壞事業部制架構和體制的風險無償

抽調事業部資源，而是要實行有償調動，并遵循公司既定的資源管理原則與規程。

第3節創建事業部的條件

事業部制能夠破解哪些管理疑難，創建事業部又要具備什么條件呢？這正是鄭濤所

關心的問題。要知道，其所在的公司正在為研產銷職能日常協調不暢打得不可開交

，而且這種情況持續很長時間了，尤其是產品線增多之后，企業內耗越來越大，市

場反應也越來越慢了。事業部制是否能夠應對這樣的局面呢，本公司具備向事業部

轉型的特質嗎？鄭濤帶著疑問也帶著期許接著向下著……

顯然，并不是所有企業都適合采用事業部制體制，這要看其是否具備創建事業部的

條件。對于具體企業而言，除了認清事業部制的本質外，還要對企業的業態特質、

所處發展階段、管理水平、擁有資源等情況進行透徹分析，從而能夠在事業部制轉

型和組建問題上科學、穩健決策，避免盲目改制。

一、事業部創建前的管理困擾

管理變革往往來源于企業實踐困擾的促動，那種先知先覺的變革也許存在，但畢竟

不占主流。萌發事業部制的想法也不是憑空出現的，通常在此階段，企業管理團隊

已遭受諸多問題的折磨而備受煎熬，沒有這樣的痛楚，一般難以檢討當前體制，更

難以另覓新路。

綜合來看，在實行事業部制之前，企業一般采用直線職能制或母子公司管控模式，

這在前面的相關部分已有所提及，下面我們就這兩種管理體制再進行一下相對深化

地分析：

企業采用直線職能制，則通常出現的問題是產品多樣化與直線職能制管理體制之間

的沖突問題——

在企業因產品的品種增加而走向規模化的過程中，直線職能制的弊端開始逐步顯現

。主要問題如下。

1.研產銷職能橫向協調矛盾日益突出

在直線職能制管理體制下，隨著企業規模的膨脹，研產銷體系中都包含多種產品的

研發、生產與銷售職能，因此，進一步加劇了三大職能間的不協調和矛盾。日常工

作中，多個產品同步的橫向溝通與協作將職能本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來

，使企業的管理成本急劇增高，甚至持續出現圍繞產品的業務流程執行混亂的局面

。研產銷之間的不協調會將負面效應一直輻射到用戶端，從而造成用戶的需求因企

業內部扯皮、運營效率低、供應鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企業官

僚化，市場反應速度滯緩。

如果說直線職能制能夠適應單一產品的跨職能協調，那么當產品數量增加后，則跨

職能協調效率變得越來越不能讓人容忍。此時，單純從常規的協調角度去解決多產

品的協作問題則仿佛走入了死胡同，困擾將始終得不到改善。而事業部制根據產品

線進行對應組織的切分，則將多產品復雜大格局細分成了單一產品的簡單并行小格

局，從而恢復到原來的單一產品直線職能制，使得圍繞產品的協調效率得到回升。

2.研產銷三大職能平臺必然存在對不同產品的厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅使，銷售部門喜歡投入精力推廣當期好賣、毛利豐厚的產品

，生產部門愿意優先加工對自己有利的產品，研發部門則根據資源情況不得不對產

品進行選擇性的研發計劃排序。顯然，職能平臺的這些行為并不符合企業管理者的

意志，一些被列為重點推廣或儲備計劃的產品可能并不受到職能平臺的重視。企業

管理者當然可以通過各種激勵、考核方式進行重