“人事合一”與“勝任力管理”：來自實踐的新理

念、新方法

張育新著

2017-11

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作者簡介

張育新

畢業于中山大學中文系。從事人力資源管理工作35年，曾任中國寶安集團人力資

源總監、深圳大學管理學院客座教授、新資本名人俱樂部常務理事，現任企業人力

資源顧問。

1986年11月主編出版《人事管理學》，2002年3月出版《國有企業人力資源管理

變革之路》；發表論文多篇，其中《創立三力系統，推動企業又好又快發展》和《

以新型勝任力為基礎，建立HR職業資格評價新體系》分別刊登于第三屆、第四屆

《中國人力資源管理大獎文集》；《價值觀建設的關鍵點》系作者在“第三十屆亞

洲培訓總會管理及人力資源發展國際會議”上的演講稿。

2004年5月獲首屆“蒙代爾世界經理人CHO成就獎”，并入選“中國100位最佳CHO”；

2008年和2009年分別獲得第三屆、第四屆中國人力資源管理大獎“成果金獎”；200

8年被選為《中國人力資源開發》“封面人物”。

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“人事合一”與“勝任力管理”來自實踐的新理念、新方法

張育新著

企業管理出版社

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圖書在版編目（CIP）數據

“人事合一”與“勝任力管理”：來自實踐的新理念、新方法/張育新著.--

北京：企業管理出版社，2017.11

ISBN978-7-5164-1606-8

Ⅰ.①人…Ⅱ.①張…Ⅲ.①企業管理—人力資源管理—研究Ⅳ.①F272.92

中國版本圖書館CIP數據核字（2017）第264356號

書名：“人事合一”與“勝任力管理”：來自實踐的新理念、新方法

作者：張育新

選題策劃：周靈均

責任編輯：周靈均

書號：ISBN978-7-5164-1606-8

出版發行：企業管理出版社

地址：北京市海淀區紫竹院南路17號郵編：100048

網址：http：//

電話：編輯部（010）68456991發行部（010）68701073

電子信箱：emph003@

印刷：北京寶昌彩色印刷有限公司

經銷：新華書店

規格：170毫米×240毫米16開本14.75印張210千字

版次：2017年11月第1版2017年11月第1次印刷

定價：48.00元

版權所有翻印必究·印裝有誤負責調換

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序言

PREFACE

在實踐中領悟新理念，探索新方法

2008年4月，第三屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮在首都北京舉行，峰會期間，

我見過張育新同志。當時他作為“十佳企業”和“成果金獎”的代表之一，在會議上做

了“創立三力系統，推動企業又好又快發展”的精彩發言，并由清華大學的張德教授

現場點評，因而給我留下了深刻的印象。

這次出版的《“人事合一”與“勝任力管理”》一書，是張育新同志長期從事企業人事

管理工作，并堅持實踐探索與理論探討相結合的一個結晶。從本書的前言和目錄中

可以看出，本書是在對多年的研究成果進行綜合整理的基礎上編寫出來的，已經形

成頗具特色的論述體系。

本書第一、二、三章論述的是人事管理的理念、人事管理者的勝任力和人事管理體

系的變革。第四、五、六章論述的是人才管理、績效管理和文化管理。盡管研究的

課題是多側面的，但都集中在企業人事管理實踐這個范疇。企業人事研究是人事研

究的一個分支，而人事研究與人才研究有著密不可分的聯系。人事研究的主要內容

是人力資源的開發與管理，人才研究的主要內容是人才成長規律的探討及人才的發

現、培養與使用。而人才的發現、培養和有效使用正是人事研究的核心內容。本書

的研究成果聚焦于企業人事管理實踐的提升與優化，這是企業從事人事管理工作的

朋友們普遍關心的問題，因而可以為他們提供一種借鑒，也可以為其他相關人員提

供一種參考。

在閱讀本書的過程中，特別引起我注意的是第一章：人事管理從“人事分離”走向“

人事合一”。文中提到的人事分離的問題在相當多的人事管理者的實際工作中是存

在的。其中一個重要原因，是我們在引進西方管理理論和管理方法時，也引進了西

方的思維工具和思維方式，對任可事物的研究，比較注重“細分”，而不太注重“統

合”，而一分再分的結果，就使得我們的一些人事工作者，只看到職責范圍內的管

人工作，而沒有看清楚所管的人“正在做”或“將要做”的事，因而在某種程度上出現

人事分離，影響了人事管理的效能。正是針對這種問題，本書作者從王陽明的“知

行合一”理念得到啟示，提出了“人事合一”的理念，這是值得特別肯定的。

本書第三章，論述的是“從以崗位為基礎走向以勝任力為基礎”的人事管理變革。其

中第一節介紹了一個企業實施勝任力管理的經驗，第二節介紹了勝任力管理手冊編

寫的目的、方法及內容。從目前企業人事管理的實踐看，多數企業注重的還是績效

管理，勝任力管理多停留于理論上的研究探討，并未進入實施階段。本書作者的可

貴之處在于，已將這套方法導入多個企業的人事管理實踐，并在實踐中不斷地總結

優化。對于想導入勝任力管理的企業組織或其他組織而言，可以從中獲得不少新知

。我認為，從注重業績管理到注重勝任力管理是一種進步。業績管理注重的是組織

及崗位業績目標的設定、跟蹤、考核及結果應用，勝任力管理注重的是崗位勝任力

要素的確認、測評及員工勝任力的提升。一般而言，組織業績的增長必須靠員工勝

任力的提升作為支撐。沒有勝任力管理，只有業績管理，業績的提升是受限的。并

不是企業獎金的刺激越多，組織及員工的業績就越好。員工的勝任力就是那么一個

水平，再多的獎金刺激也不能繼續提升業績。

本書第五章論述的內容是績效管理如何“從業績管理走向‘三力系統’”，著重介紹了

寶安集團建設三力系統，推動企業發展的經驗。這一部分，張德教授已做了點評，

我就不再贅言。

總之，本書中提到的一些理念和方法，來自于作者長期深入實踐的領悟和探索。期

待廣大企業人事管理者和其他相關人員對這些理念和方法進行討論和交流，以推動

企業人事管理實踐的不斷進步。

是為序。

王通訊

（中國人事科學研究院原院長）

2017年6月24日

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前言

PREFACE

本人自1983年至今從事組織人事工作30多年。先是在深圳大學任人事處副處長，

后在深圳市委組織部任調研處處長，繼而在寶安集團任人力資源總監兼人力資源部

部長，現在貝特瑞、大地和兩家上市公司擔任人力資源顧問。在此期間，既從事實

踐工作，也結合實踐進行了一系列理論上的探討，發表了一批論文和經驗總結，并

應邀在一些全國性和國際性的人力資源管理高峰論壇上發表演講，還主持制訂了人

力資源規劃、人力隊伍建設方案、績效管理方案、組織管理手冊、勝任力管理手冊

等一系列實用性操作文本?，F綜合整理上述成果，編寫了《“人事合一”與“勝任力

管理”》一書。

本書的價值在于為企業從事人事工作的朋友提供一些針對實踐問題，具有實際指導

意義的新理念、新方法。其中，“人事合一”是針對業界的誤區和通病提出的新理念

，“勝任力管理”是業界正在探討的新方法，具有通用性和可復制性，已結合多個企

業的實際情況進行復制，并獲得成功。閱讀本書可以在幾個方面獲得啟示：一是人

事管理如何從“人事分離”走向“人事合一”；二是人事工作者如何從“六項勝任力”走

向“九項勝任力”；三是人事管理變革如何從以崗位為基礎走向以勝任力為基礎；四

是人才管理如何從經營“事”走向經營“人”；五是績效管理如何從“業績管理”走向“三

力系統”；六是文化管理如何從價值觀的確立走向價值觀的更新。以下為本書主要

章節的內容概要。

一、人事管理：從“人事分離”走向“人事合一”

本書第一章第一節“人事管理者要確立‘人事合一’理念”針對的是人事部門的管理者

在工作中的誤區及通病。一些人事部門的管理者認為，我是管人的，因而注意力在

“人”而不在“事”，對于公司所做的事、各部門所做的事、各崗位所做的事只有粗淺

的認識，缺乏深入細致的了解和分析，導致管人的工作脫離了人所做的事，這就是

一種“人事分離”。針對這種傾向，文中積極倡導，人事工作者在管人的過程中，必

須堅持“人事合一”，無論是人才選聘、人才培養還是績效管理、薪酬管理，都不能

脫離人所做的事，都必須心中有“事”。

第一章第二節“非人事管理者也要確立‘人事合一’理念”則指出，非人事部門的管理

者注意力在“事”而不在“人”，對于“用人”只有粗淺的認識而缺乏深入細致的思考，

不能做到“善用人”，導致“成事”脫離了“善用人”，這也是一種“人事分離”。文中指

出，對于非人事部門的管理者而言，“人事合一”就是要將“成事”和“善用人”結合起

來。非人事部門的管理者不論想成就何種事業，都必須心中有“人”，必須“善用人”

，必須善于引進人才、培養人才、激勵人才。

二、人事管理者：從“六項勝任力”走向“九項勝任力”

本書第二章中的“以‘新型勝任力’為基礎，建立HR職業評價新體系”和“如何打造高效

的HR部門”是對美國密歇根大學商業管理教授戴維·尤里奇和他的助手們先后提出的

“新型勝任力”的解讀。

第一節“以‘新型勝任力’為基礎，建立HR職業資格評價新體系”指出，現有人力資源

管理職業資格評價體系只注重人力資源管理領域本身的六項基本技能，而對人力資

源管理與商業模式、公司戰略、企業文化、企業家風格之間的關系未給予充分的重

視，因而難以牽引資格獲得者在職業發展的道路上比別人走得更快。針對現有評價

體系的局限性，文中提出，要以“新型勝任力”為基礎，建立HR職業資格評價新體

系，并具體分析了“新型勝任力”的基本內涵、層次劃分、評價標準及認證方法，構

建了一個HR職業資格評價新體系的框架。本節內容原是提供給人力資源高峰論壇

的一篇論文，該文獲得第四屆中國人力資源管理大獎的“成果金獎”，并收入《第四

屆中國人力資源管理大獎文集》。

第二節“如何打造一個高效的HR部門”針對的問題是：人事部門管理者對于如何做

好人事工作普遍比較關注，而對于自身的建設，對于如何打造一個高效的HR部門

，則關注度不夠，少有進行深入的思考。正是針對這種情況，本節對戴維·尤里奇

教授在2015第二屆中歐人力資源高峰論壇上所做的第七輪全球人力資源勝任力調

研報告中的相關論述進行解讀，主要內容包括確立HR的愿景、使命；建立HR構架

及管理機制；建立HR部門本身的人員管理系統；建立HR人才的勝任力標準及提升

途徑；建立HR工作表現的評價體系。文中對從“六項勝任力”到“九項勝任力”的演變

和兩者之間的不同點進行了分析。

三、人事管理變革：從以崗位為基礎走向以勝任力為基礎

本書第三章第一節“構建以勝任力為基礎的人力資源管理新體系”原為在深圳大學管

理學院與《管理世界》雜志社共同舉辦的一個管理論壇上的發言稿，后被收入《管

理世界》雜志社出版的專輯。本節提出，構建以勝任力為基礎的人力資源管理新體

系是人力資源管理領域的一場變革。貝特瑞公司為適應公司戰略發展的要求，在這

方面做了有益的嘗試。本節從實戰的角度介紹了貝特瑞公司構建新體系的指導思想

、過程方法、運行成效及優化改進的情況，對相關企業或其他組織構建人力資源管

理新體系具有一定的推動作用和借鑒作用。

第三章第二節“《勝任力管理手冊》的編寫”介紹了該手冊編寫的目的、方法及主要

內容。其目的是提供一個勝任力標準體系和一個基于勝任力的人力資源管理新體系

，推動人力資源管理的全面升級。勝任力標準體系的設計方法，首先是進行崗位序

列劃分，其次是選擇勝任力模式，再依據勝任力模式對一個組織的核心勝任力要素

、通用勝任力要素和專業勝任力要素進行確認。勝任力管理制度的編寫方法，則是

在原有制度的基礎上導入新的元素，實現人力資源管理的全面升級。手冊的內容包

括“勝任力標準體系”和“勝任力管理制度”兩個部分。構建以勝任力為基礎的人力資

源管理新體系，第一步工作是編寫《勝任力管理手冊》，第二步工作是在開展人才

選用、人才培養、人才激勵等各項人事管理工作中活用這本手冊，比如說，應用于

人員招聘和干部選拔；應用于資格認證和職稱評審；應用于雙軌制績效管理；應用

于薪酬的確定與調整等。由此可見，手冊的編寫是一個重要的課題。

四、人才管理：從經營“事”走向經營“人”

本書第四章第一節“學習曾國藩、韋爾奇，提升經營‘人’的能力”，原是2006年在海

峽兩岸人力資源管理峰會上的書面發言稿。本節針對中國一些企業用人機制存在的

問題指出，就一個組織而言，擁有人才是重要的，而建立良好的用人機制顯得更為

重要。而建立良好用人機制的關鍵就在于提升領導者的用人能力，或者說提升領導

者經營“人”的能力。在提升經營“人”的能力方面，曾國藩和韋爾奇是值得我們學習

的。他們兩人，一位是古人，一位是洋人，但都是經營“人”的大師級人物。綜觀曾

國藩、韋爾奇經營“人”的經驗，有許多值得各級經營管理者借鑒之處，比如說，他

們都強調，辦大事者必須把經營“人”作為自己的第一要務，只有善用天下人的心智

和能力，才能成就一番大事業；都善于利用各種場所，通過各種方式去了解屬員的

性情、心術，使各地的名流賢士為我所用；都講求用才“適宜”，從而使平凡之才也

可以產生神奇的效果；都十分注重人才的培養成長，認為人才就好像莊稼一樣，長

官的“教誨”如同耕種培土，“鑒別”如同剔除雜草，“舉薦”如同引水灌溉，“提拔”如

同甘露按時而降，莊稼即會迅速成長。

第四章第三節“總經理的角色要求及選用”提出，如何選對總經理，這是企業人事工

作中的一個重點問題和難點問題。針對這一問題，本節將總經理的角色要求概括為

“懂經營”“善管理”“能總攬全局”，并對這三條基本要求的行為標準進行了具體描述

。文中還依據總經理的角色要求，對總經理的選聘、培訓和使用提出了一些可供參

考的操作方法。本節內容原為提交人力資源峰會的論文，獲“第二屆中國人力資源

大獎——成果銀獎”。并收入《第二屆中國人力資源管理大獎文集》。

第四章第四節“談企業經理外逃事件的原因與對策”針對深圳特區在改革開放的過程

中出現的經理攜款外逃事件，提出必須正確地認識和處理好增強企業活力和健全企

業制約機制的關系，在強調放權搞活企業的同時，千萬不要忽視健全企業的約束機

制，千萬不要放松對經理的管理制約。在對H、J兩公司的經理外逃情況進行深入調

查的基礎上，文中對問題的嚴重性、問題產生的根源及解決問題的辦法做了初步的

探討。本節內容原是提供給中組部研究室的一篇調查報告，后被中組部研究室摘要

刊登在《組工通訊》增刊上。

五、績效管理：從“業績管理”走向“三力系統”

第五章第一節“創立‘三力系統’，推動企業又好又快發展”介紹了寶安集團績效管理

的創新經驗，內容包括“三力系統”提出的背景、基本思路、主要內容、實施效果及

進一步優化的思考。本節內容原是在第三屆中國人力資源管理峰會上的演講稿，清

華大學的張德教授對這次演講做了點評。該項目獲第三屆中國人力資源管理大獎成

果金獎，該文收入《第三屆中國人力資源大獎文集》。隨后，作為經驗推廣，又在

民建中央和國家工信部、陜西省政府聯合舉辦的非公經濟發展論壇上做了一次演講

，獲得好評。

六、文化管理：從價值觀的確立走向價值觀的更新

本書第六章第一節“價值觀的關鍵點”原是2003年在澳門召開的“第三十屆亞洲培訓

總會管理及人力資源發展國際會議”上的演講稿。本節針對“在大多數企業里，實際

的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大”的問題，提出價值觀建設的關鍵

點在于：價值觀的提出，源于企業家獨特的價值追求及戰略思考；價值觀的推廣，

靠企業家的大力倡導及強硬的制度化措施。

本書“附錄”的內容是本人在企業工作期間主持編寫的一些操作文本，其中的《組織

管理手冊》因內容較多，只摘錄了部分內容。

因學識與經驗所限，書中肯定有不妥之處，敬請讀者批評指正。

張育新

二〇一七年六月于深圳

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目錄

作者簡介

序言

前言

第一章人事管理：從“人事分離”走向“人事合一”

第一節人事管理者要確立“人事合一”理念

一、“成事”是“用人”的目的，各種“用人”手段的運用都必須心中“有事”

二、人才選聘必須心中有“事”

三、人才培養必須心中有“事”

四、績效管理必須心中有“事”

五、薪酬管理必須心中有“事”

第二節非人事管理者也要確立“人事合一”理念

一、心中有“人”，善于引進人才

二、心中有“人”，善于培養人才

三、心中有“人”，善于激勵人才

第二章人事管理者：從“六項勝任力”走向“九項勝任力”

第一節以“新型勝任力”為基礎，建立HR職業資格評價新體系

一、現有人力資源管理職業資格評價體系的局限性

二、“新型勝任力”的提出

三、“新型勝任力”的基本內涵

（一）可信賴的行動家

（二）文化干事

（三）人才管家/組織設計者

（四）戰略策劃師

（五）商業同盟

（六）執行操作者

四、“新型勝任力”的層次劃分

五、“新型勝任力”的評價標準及認證方法

（一）“執行操作者”的評價標準

（二）“商業同盟”的評價標準

（三）“戰略策劃師”的評價標準

（四）“人才管家/組織設計者”的評價標準

（五）“文化干事”的評價標準

（六）“可信賴的行動家”的評價標準

（七）六項勝任力的認證方法

六、HR職業資格評價新體系的框架

（一）人力資源管理職務等級的劃分

（二）人力資源管理職業資格等級的劃分

（三）人力資源管理職業資格評價新體系的框架。

第二節如何打造一個高效的HR部門

一、確立HR的使命、愿景

二、建立HR架構及管理機制

三、建立HR部門本身的人員管理系統

四、建立HR人才的勝任力標準及提升路徑

五、建立HR工作表現的評價體系

第三章人事管理變革：從以崗位為基礎走向以勝任力為基礎

第一節構建以勝任力為基礎的人力資源管理新體系

一、構建新體系的指導思想

二、構建新體系的過程、方法

（一）標準體系的設計

1.崗位序列劃分

2.勝任力標準體系基本框架的設計

3.核心勝任力要素的確認

4.通用勝任力要素的確認

5.專業勝任力要素的確認

（二）制度體系的制定

1.基于勝任力模型的人才選用管理辦法

2.基于勝任力模型的人才培養管理辦法

3.基于勝任力模型的績效管理辦法

4.基于勝任力的薪酬管理辦法

三、新體系的運行

四、新體系的優化

第二節《勝任力管理手冊》的編寫

一、公司勝任力標準體系的設計

（一）設計目的

（二）設計方法及內容

1.崗位序列劃分

2.選擇勝任力模型

3.確認核心勝任力要素

4.確認各序列通用勝任力要素

5.確認專業勝任力要素

二、勝任力管理制度的編寫

（一）編寫勝任力管理制度的目的及方法

（二）勝任力管理制度的主要內容

1.基于勝任力標準的人才選用管理辦法

2.基于勝任力標準的人才培養管理辦法

3.基于勝任力標準的績效管理辦法（略）

第四章人才管理：從經營“事”走向經營“人”

第一節學習曾國藩、韋爾奇，提升經營“人”的能力

第二節論管理者的領導能力建設

一、關于“領導能力”的誤區

二、關于“領導能力”的表現

三、關于“領導能力”的評估

四、關于領導能力不高的原因分析

1.在組織方面，傳統的“命令控制式”的管理模式妨礙了領導能力的提升

2.在個人方面，缺乏提升領導力的意識和實際訓練

五、關于領導能力提升的方法

1.在公司層面，要改變“命令控制型”的管理模式，倡導領導型的管理模式

2.在個人層面，要增強“提升領導能力”的意識，要加強領導能力的訓練，要在做事

的過程中多體悟

第三節總經理的角色要求及選用

一、總經理的角色要求

二、總經理的選聘

三、總經理的培訓

四、總經理的使用

第四節談企業經理外逃事件的原因與對策

一、H、J兩公司原經理外逃事件的嚴重性

二、H、J兩公司原經理外逃事件原因分析

（一）涉及海關管理方面的問題

（二）涉及國家外貿管理方面的問題

（三）涉及金融管理方面的問題

（四）涉及工商、稅務管理方面的問題

（五）涉及公安、檢察、紀檢方面的問題

（六）涉及宣傳輿論工作方面的問題

三、對加強制約、管好經理措施的思考

（一）嚴格按程序辦事，把好經理選拔關

（二）規定經理行為規范，促使經理自我約束

（三）選配高素質的書記，切實發揮黨組織的保證監督作用

（四）健全職工代表大會和管理委員會制度，加強民主管理與民主監督

（五）改善企業干部的管理辦法，加強對企業干部的教育工作

1.解決一個領導班子由幾家管的問題

2.加強考察、教育工作

3.實行重獎重罰制度

（六）加強對有關管理部門和領導干部的監督，完善社會制約機制

（七）要廣泛發動人民群眾進行監督

第五章績效管理：從“業績管理”走向“三力系統”

第一節創立“三力系統”，推動企業又好又快發展

一、“三力系統”提出的背景

二、“三力系統”的基本思路

三、“三力系統”的主要內容

（一）壓力系統

（二）動力系統

1.物質激勵方面的重點為薪酬體系與共享體系

2.精神激勵方面的重點為榮譽體系

3.工作激勵方面的重點為晉升體系、認可體系

（三）活力系統

1.選拔辦法

2.人員退出機制

四、“三力系統”的實施效果

五、“三力系統”的優化、細化、深化

（一）壓力系統優化、細化、深化的主要內容是實施標桿經營、標桿管理

（二）動力系統優化、細化、深化的主要內容為“共享制”的試點及推廣

（三）活力系統優化、細化、深化的主要內容為管理干部任職資格制度的制定與實

施

第二節“雙軌制”績效管理操作方法

一、績效管理的目的

二、績效管理的指導思想

三、績效管理的流程

四、績效管理的方法

（一）目標的設立與分解

1.業績目標的設立與分解

2.勝任力提升目標的設定

（二）目標的跟蹤和改進

1.業績目標的跟蹤與改進

2.勝任力提升目標的跟蹤與改進

（三）目標的考核與反饋

1.業績目標的考核

2.勝任力提升目標的考核

3.考核結果的反饋

（四）考核結果的應用

1.業績考核結果的應用：主要用于績效工資和效益獎金的確定

2.勝任力考核結果的應用：主要用于職稱評定、資格認證和職務晉升

3.業績、勝任力考核結果的綜合應用

五、績效管理的組織機構

（一）績效管理領導小組

（二）績效管理辦公室

（三）各部門（單位）：

第六章文化管理：從價值觀的確立走向價值觀的更新

第一節價值觀建設的關鍵點

一、價值觀建設的位置與作用

二、價值觀建設的關鍵點

（一）關于價值觀的提煉

（二）關于價值觀的推廣

三、價值觀建設的誤區

第二節企業文化的重建與變革

一、關于企業文化的表現形式

二、關于企業文化的功能

（一）靈魂管理

1.企業文化有利于形成企業的向心力

2.企業文化有利于化解企業的內部矛盾

3.企業文化有利于激發員工的熱情和活力

（二）形象推廣

三、關于企業文化的建設過程

附錄

某上市公司人力資源規劃

某上市公司人才隊伍建設方案

某上市公司組織管理手冊（摘錄）

內容提要

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第一章人事管理：從“人事分離”走向“人事合一”

第一節人事管理者要確立“人事合一”理念

古人云：“成事在人”，“因人成事”，“善用人者能成事，能成事者善用人”?？梢?，

古人在講成事時，總是自然而然地想到人，而在講用人時，總是自然而然地想到事

。在他們的理念中，“人”與“事”是不分離的，是合一的，也許，這就是“人事”一詞

的由來。因此，我們不妨把這種觀念稱為“人事合一”論。

據史書記載，劉邦登上皇位后，在述其戰勝項羽的經驗時說：“夫運籌帷幄之中，

決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；

連百萬之眾，戰必勝，攻必克，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取

天下者也?！边@段話為“善用人者能成事，能成事者善用人”提供了一個絕妙的案例

。劉邦善用人杰，因而能取得天下。劉邦的目的是取得天下，為了這個目的，他善

用人才。首先，表現在人才規劃上。他很清楚，奪取天下，必須有人善戰略謀劃，

有人善帶兵打仗，有人善后勤保障。只有組建這樣一個團隊，才能保證事業的成功

。其次，表現在人才識別上。他很懂得識別人才，用人所長，優勢互補。子房善謀

劃，就讓他負責制定軍事策略；韓信善帶兵，就讓他負責帶兵打仗；蕭何善治理，

就讓他負責后勤保障。再次，表現在人才激勵上。他給予這些人杰相應的職務、權

力和利益。正是因為他善用這些人杰，因而最終取得天下。而項羽自以為是，自認

為是力能拔山的蓋世英雄，聽不進別人的意見，即使身邊有范增這樣的人杰也不善

用，因而最終只能自刎烏江、霸王別姬。

改革開放后，隨著西方人力資源管理理論的引入，很多單位人事部門的名稱發生了

變化，把“人事部”改為“人力資源部”。人事部門的工作內容也發生了變化。過去，

人事部門只是承擔人事管理中的一些事務性的工作，比如辦理人員錄用、干部選拔

、薪酬調整、檔案管理等一些相關事務。而人力資源部則把人當作一種重要的資源

來管理，并把人力資源管理進一步細分為規劃、選用、培訓、績效、薪酬、員工關

系等六個模塊。然而，人力資源部在運行中也出現了一些新的問題，一些人力資源

工作者在認識上存在一種誤區。他們認為，我是管人的，因而注意力在“人”而不在

“事”，對公司所做的事、各部門所做的事、各崗位所做的事只有粗淺的認識，而缺

乏深入細致的了解和分析，導致“管人”的工作（人才引進、培養、激勵等）脫離了

“人所做的事”，這就是一種“人事分離”。

因此，為了糾正這種誤區及通病，提升人事工作的效能，我們積極倡導人事工作者

在管人的過程中，必須堅持“人事合一”，無論是人才選聘、人才培訓還是績效管理

、薪酬管理，都不能脫離人所做的“事”，都要做到心中有“事”。否則，對人的選聘

會選錯人；對人的培訓會選錯培訓的內容與方式；對人的考核會選錯考核的項目與

指標；對人的薪酬的確定，也會選錯薪酬的級別與檔次。

為了堅持“人事合一”，我們在觀念及方法上必須有一番改變。

一、“成事”是“用人”的目的，各種“用人”手段的運用都必須心中“有事”

不論是企業單位，還是機關、事業單位，“用人”的目的都是為了“成事”。企業為了

經營業績，機關為了行政業績，事業單位為了公共服務業績。

我們可以把人力資源管理工作細分為六個模塊，但是，我們必須清醒地認識到，這

六個模塊，都是用人的手段，這些手段的運用，目的都是為了成事。因此，我們在

做這六個模塊的工作時，都必須心中有“事”，要圍繞著成“事”來做這些工作。脫離

了特定的“事”來做這些工作，我們的人力資源工作就會失去方向和目標。

就企業的人事工作而論，我們做公司人力資源規劃，心中必須有“事”，這個事就是

公司的發展戰略和經營計劃。我們做公司的人才選聘工作，心中必須有“事”，這個

“事”就是特定崗位的崗位職責及其必須具備的關鍵勝任力要素。我們做人才培訓工

作，心中必須有“事”，這個“事”就是培訓對象所做的事及其勝任力的不足。我們做

人的績效考核工作，心中必須有“事”，這個事就是崗位的職責及當年應該完成的績

效任務。我們確定人的薪酬，心中必須有“事”，這個事就是員工所做的事及其為公

司創造的價值。

也許有人會提出，我們人事部門要面對公司領導，面對那么多部門，那么多員工，

我們哪能知道上上下下、方方面面那么多的事。其實，這個問題也是可以解決的。

第一，人事部門也有分工，你分工負責哪一方面的人事工作，你就負責了解這一方

面人事工作相關的事。第二，你平時可能了解得不是那么深入，而一旦需要，你可

以向相關人員深入了解。第三，也可和他們共同合作。你有這方面的思維技巧，他

們有這方面的思維材料，加強人力資源部門和各領域用人單位的合作，就可以解決

“人事合一”的問題，就可能提升人力資源管理工作的效能。

華為人事部門的工作人員每年一次分別到各個用人部門進行回訪，一方面了解他們

做事的情況，一方面傾聽他們對人事工作的要求，就是解決“人事合一”問題的一種

很好的方式。

我在某上市公司當顧問期間，親歷了這么一件事。該公司的營銷、研發部門設在深

圳，而生產基地設在貴州遵義市。其運營的基本流程是銷售部和客戶簽訂銷售合同

，與此同時，市場項目部與客戶簽訂技術協議書，技術中心提供技術支持。在此基

礎上形成生產命令單，下達給生產部、工程部、品質管理部、采購部、物料部等相

關部門。生產出產品后放進成品倉庫，再發給客戶。在這個過程中，發生了一個問

題：深圳本部的技術中心對產品及技術進行了變更，并提出了切換的時間點，而遵

義工廠的備料仍按原來的產品技術要求進行采購，導致儲存的物料多出了200套磁

鋼，每套磁鋼的價格為7000多元人民幣，共計損失約140萬元，公司領導將這件事

交給人力資源部處理。人力資源部經理一開始感到很為難，難就難在對各相關部門

所做的事和產品技術變更的相關規定只有粗淺的認識，缺乏深入了解，因而難以判

斷相關部門及相關人員應承擔的責任，并做出相應的處理。經商量后，我們采用了

以下辦法來解決這個問題：一是搜集這個問題的相關資料，包括公司在產品技術變

更方面的相關規定，各個相關部門對這個問題所提供的說明材料；二是找相關部門

的相關人員進行面對面的溝通，深入了解他們在這個過程中所做的事及所出現的問

題，從而明確了各個相關部門和相關人員應該承擔的責任和應該受到的處罰。其中

，技術中心的責任在于沒有按規定發出變更通知，明確變更的方案和變更的時間點

，而是模糊地提出“以物料的存量定切換的時間點”，而其列明的物料（鐵芯）的存

量又是不準確的，供應商的實際存量只有192個，列出的數量卻是351個，深圳庫

存的50個因規格質量問題不能用，卻仍然列上去，導致鐵芯存量的數據多了209個

，而遵義工廠正是依據這個不準確的數據配套采購磁鋼的。深圳公司物料部門的責

任在于對供應商庫存的數量統計不準確，供應商庫存只有192個，他們卻錯報為35

1個。深圳公司采購部門、品管部門的責任在于采購儲存在材料倉庫的50個鐵芯不

合格，不能用。遵義工廠的責任在于超越技術中心提供的物料存量的數據進行配套

采購。技術中心提供的鐵芯存量共有456個，遵義工廠磁鋼的配套采購量卻是500

套，多采購了44套。分清了責任，自然也就可以加以相應的處罰，有的責令提出

整改方案，有的通報批評，有的扣發獎金。

在處理這一事件的過程中，該公司人力資源部對堅持“人事合一”的理念有了深刻的

領會。他們認識到，要做好各個模塊的人事工作，必須既見人也見事，如若對各部

門各崗位所做的事認識不清，人的工作不可能做好。

二、人才選聘必須心中有“事”

人才選聘必須心中有“事”，這個“事”就是崗位所做的事及其需具備的關鍵勝任力要

素。

在選人的問題上，人事部門的從業者也都知道要“人事匹配”，但由于對所選的人所

要做的事及其需具備的關鍵條件缺乏了解和分析，也就導致所選的人脫離了人所做

的事。

我在接觸的公司了解到一件事。這家公司的基礎研究中心面臨一個問題——

焦材料的改進。為了解決這個問題，部門經理填寫了招聘申請單，要求招聘一位熟

悉焦材料的化工人才。人力部門的招聘經理根據這張申請單的要求及推薦的一些人

選到煤系化工的一些高校和研究機構選聘人才。而當他們經過考核面試，提出初步

人選報測試應用中心的總監時，卻遭到中心總監的否定?？偙O提出，根據中心正在

開展的焦材料改進的要求，要招的是油系化工人才，而不是煤系化工人才，因而重

新修改了招聘要求。這件事雖然不能全怪人力部門的招聘經理，但也說明我們的招

聘經理對招聘崗位所做的事及所需具備的關鍵勝任力要素了解不深，標準模糊，才

導致了這個錯誤的出現。

還有一個例子，這家企業選用一位營銷總監，只從有關資料中了解企業的營銷總監

是做什么事的，需具備什么條件，而沒有對本企業的營銷總監這個特定的崗位要做

的特定的事進行深入的了解和分析，因而招來的人匹配不精準。這家企業為提升營

銷水平，從外部空降一位營銷總監。就營銷業務的管理能力而言，這位總監是具備

的。然而，就營銷團隊的管理能力而言，這位總監又顯得力不從心，只好提出辭職

。究其原因，行業不同、企業的發展階段不同，營銷總監面臨的挑戰和要解決的問

題也不同，因而對同一崗位的人才要求就有所不同，這就好比治各種病有各種通用

的方子，而具體到治某個人的病，就得根據這個人的特殊情況，對通用方子用藥的

品種及分量有所加減，才能真正做到對癥下藥，療效顯著。根據這家企業的實際情

況，要提升營銷水平，除了要優化客戶開發模式，改單兵作戰為團隊作戰之外，更

重要的是要解決營銷隊伍的管理問題。也就是說，任職者需要同時具備管事的能力

和管人的能力，缺一不可。

上列事實說明，人才選聘必須心中有“事”。首先必須明確特定崗位在特定時期所需

做的“事”，所要解決的問題，所需面對的事件和人物；其次，要根據所做的事，確

定該崗位的關鍵勝任力要素，包括：核心要素、通用要素和專業要素；第三要設計

結構化面試表，通過面試等方式，收集應聘人員相關信息，并根據相關表現對應聘

人員是否具備該崗位做事所必備的關鍵勝任力要素逐項評分；第四要按照各個應聘

對象的綜合得分排序，擇優錄用。

三、人才培養必須心中有“事”

人才培養必須心中有“事”，這個“事”就是崗位所做的事及勝任力的不足。盡管選人

時已經考慮崗位所做的事及需具備的關鍵勝任力要素，但是，選進來的人在做事的

過程中還是會出現績效上的落差和能力上的不足。另外，隨著公司的業務發展和個

人的職業發展，選進來的人，未來可能要擔任新的或更高級別的職務，要做更加復

雜的事，這會出現勝任力的不足。人才培養的主要目的，就是要根據崗位做事的要

求，彌補這種勝任力的不足。

人事部門負責培訓工作的人員，一般也都會制訂各種人的培訓規劃、培訓方案，如

新員工入職培訓、中高層管理者培訓、決策層培訓等。然而，在培訓內容或方式的

選擇上，也會出現“人事分離”。即人事培訓的內容與方式脫離了該層次所做的事及

勝任力的不足。比如說，對中高層管理者的培訓，標桿企業采用什么樣的內容和方

式，我們也采用什么樣的內容和方式。而沒有從公司的實際出發，真正弄清楚公司

中高層所做的事及需具備的關鍵勝任力要求，也沒有搞清楚這一層級的管理者在做

事的過程中表現出來的優勢與不足，因此，雖然投入不少費用，其結果可能事倍功

半。有這么一家企業，為提高中高層管理能力，與中山大學管理學院聯合舉辦MB

A課程班，開設十門課程，每人學費約為5萬元人民幣，60多人參加，總費用300多

萬元人民幣。最終實際效果如何？能對企業發展帶來多少價值？很值得懷疑。我們

可以想象一下，這60多個人，由于崗位的層級不一樣，類別也不一樣，他們所做

的事是不一樣的。從勝任力考核和資格認證的結果看，他們的勝任力不足也是不一

樣的。兩個“不一樣”的人去學一樣的課程，效果會好嗎？

還有一個事例。這家企業聽說一些企業組織游學，效果不錯。因此也組織了一次游

學，帶著公司的班子成員和各中心的總監，到杭州聽了某校一名教授的一堂課，參

觀了兩家企業，一家國內的企業，一家韓國的企業。他們回來后，我問了幾個人，

到底效果如何？一位說，聽了課，接受了一些新理念。我問能否運用到本公司的實

際工作中來，他說，還沒考慮過。帶隊的人說，這次游學，加強了高級管理人員的

情感聯絡，也接觸了一些新的觀念。比如說，課堂上的老師對木桶理論做了新解，

提出在管理上不要去強化“短板”，而是要強化“長板中的短板”。學員們對此還熱議

了一番。我進一步問，就本公司的實際情況而言，哪些方面是屬于“長板中的短板”

？這時，他就回答不上來了。其實，長板和短板都是相對而言，“長板中的短板”也

是短板，只不過變換個說法而已。要區分出哪些是長板，哪些是短板，還是比較容

易的，而要區別出哪些是“長板中的短板”還真不容易。因為，對于這種“長板中的

短板”，你可以說它是“長板”，也可以說它是“短板”。至于高級管理人員之間的情感

聯絡，通過游學的方式可以得到加強，不通過游學的方式也可以得到加強。因此，

從實際成效來說，這次游學并沒有為解決公司面臨的某一個或某一些實際問題帶來

價值，也不能說是一次成功的游學。

綜上所述說明，為了提升人才培養的成效，必須心中有事，必須充分考慮各崗位所

做的事及其勝任力的不足。為達此目的，可采用如下措施：一是通過績效考核（業

績考核、勝任力考核）和資格認證、職稱評定等方式，確認某個層面的普遍性弱項

和各個管理者的特定弱項；二是針對整個層面的弱項制定整體性的開發計劃，選擇

相應的培訓內容和培訓方式；三是針對個別管理者的特定弱項，可指定內部教練進

行輔導，也可外派參加相關的知識、技能培訓；四是對培訓結果進行評估，并給予

相應的獎勵或處罰。

四、績效管理必須心中有“事”

績效管理必須心中有“事”，這個“事”就是崗位的職責及當年應該完成的績效任務。

現實中存在的問題是，人事工作者對各崗位所承擔的職責及年度應完成的績效任務

缺乏深入了解，認識模糊不清，因而在制訂崗位職責和崗位績效書時也會出現“人

事分離”，即崗位職責和崗位績效書的內容脫離了人所做的“事”。有這么一家公司

，為明確管理團隊各成員的職責及績效要求，強化對各成員的績效考核，要求公司

的人力資源中心參照公司已有的《四定工作手冊》，明確界定各成員的崗位職責，

并優化各成員的績效責任書。然而，由于負責這一工作的只是人力資源中心的一位

主管，他只了解各成員分管或主管的領域，而對于他們在各個領域所具體承擔的事

則模糊不清，因此，他把各成員所分管的部門的主要工作相加，作為某成員的工作

職責，并以此為基礎確定其績效考核的項目和指標。這顯然是不妥的。其實，某成

員在他所分管的領域中，他承擔的并不是包攬這些領域的所有工作，這些工作是該

系統的成員共同負擔的，他作為分管領導所承擔的，只是這個領域工作的規劃、組

織、指導、監督、評價等領導工作。如，作為一個營銷副總，其工作職責并不是市

場部、銷售部、商務部三個部門工作的累加，而是負責構建高效的營銷管理體系；

制定公司營銷系統的戰略實施計劃；對公司年度銷售目標進行設立與分解，并制定

具體的執行計劃；處理、解決公司營銷工作中的重大問題；帶領營銷系統的員工共

同完成公司營銷系統的各項績效指標；制定公司品牌建設的目標、策略及行動方案

，并監督實施；完成董事長、總經理交辦的其他工作。只有明確這個崗位所做的事

，才能界定這位營銷副總的績效項目及績效指標。這位人事部門主管之所以出現上

述錯誤，主要因為他還沒有達到這一級別，不知道這一級崗位主要做什么，他也未

曾向這級崗位的人做深入了解，因此出現失誤?？梢姡缍◢徫宦氊熂翱冃ы椖?、

績效指標，必須對各崗位所做的事有較深入的了解，否則就會出錯。

我還接觸到這么一家企業，負責精益管理項目的老師在界定2017年各部門的績效

考核指標時，為人力資源部確定了這么三項指標：一是招聘及時率達到93%；二是

員工滿意度達到73分；三是人事建議收益達到20萬元人民幣。我一看就產生了一

個疑問，難道這就是衡量人力部門工作好壞的主要指標？我認為，提出這三項指標

的精益管理老師對人力資源部門及經理所承擔的職責及當年應完成的任務并不熟悉

。評價人事部門或人事經理的工作表現，第一層面是要看其履行職能的情況，看其

建立起的人才引進、人才培養、人才激勵三個系統能否高效運行。第二層面是要看

其人才隊伍建設的情況，衡量指標除了招聘及時率外，還有關鍵崗位的人才儲備率

、流失率等指標。第三層面是看其人事效能的發揮，衡量指標表現為一種“人力資

源的投入產出”，如勞動生產率人均創利率等。假如說，要從中選擇三項主要指標

的話，首先是人均創利率，其二是關鍵崗位的流失率，其三才是招聘的及時率。而

員工的滿意度雖然也重要，但已體現在關鍵崗位的流失率這個指標上。關鍵崗位的

流失率高，說明員工的滿意度低，而關鍵員工的流失率低，則說明員工的滿意度高

。而人事建議收益不宜作為主要指標。人事工作的優勢最主要的還是看效能，而不

是看這20萬元人民幣的收益。而且，如何來衡量一項人事建議的貨幣價值，還是

很難操作的。比如說，在人員配置上，在薪酬水平或福利水平的確定上，人事部門

都可以提出建議，從而節省人力費用，產生收益，然而，如何衡量這些建議的合理

性，如何計算其產生的收益，就不是一個簡單的問題。

綜上可見，績效管理必須心中有“事”。只有對各崗位承擔的職責、職能及年度公司

的績效任務有深入的了解，才能合理界定各崗位的績效指標，并以這一合理指標作

為評價的標準，進行績效跟蹤、績效考核，并運用考核結果對員工進行獎懲。

五、薪酬管理必須心中有“事”

薪酬管理必須心中有事，這個事就是崗位所做的事及其為公司帶來的價值?，F實問

題是，在定薪的過程中，人事部門的薪酬管理人員對各職能管理部門的人員所做的

“事”和所創造的“價值”相對比較清楚，而對研發部門和營銷部門人員所做的“事”和

所創造的“價值”卻不是那么清楚，或者說是只了解個大概，對具體情況則不了解。

因而他們在確定這些人員的工資或獎金時，就可能出現“人事分離”，即給他們確定

的工資或獎金脫離了他們所做的事及所帶來的價值。如，某公司的薪酬體系分為六

類：管理類人員薪酬體系、營銷類人員薪酬體系、專業類人員薪酬體系、技術類人

員薪酬體系、技能類人員薪酬體系、事務類人員薪酬體系。其中，研發技術類人員

一年的獎金有幾百萬，銷售類人員一年的提成也有幾百萬。這些都是由公司的相關

部門提出來，經公司領導審批后實施的。從實施后的反應來看，研發、營銷部門的

人員認為自己拿少了。因為他們通過外比，發現有不少公司的同類人員比自己拿得

還多。而公司內其他部門的人員則認為他們拿多了，公司的分配不公平。因為他們

通過內比，發現這兩個部門的人員比其他部門的同級人員的年收入大體超出一倍以

上。這兩個部門的人員，他們的薪酬究竟是多了還是少了？人事部門也說不清楚。

原因是對他們所做的“事”了解不深，對他們所創造的“價值”也缺乏評估的標準和方

法。

這家企業還試行了核心員工持股制度。中心總監以上的管理人員可以持有數量不等

的公司股權，工程師級以上的技術人員也可以持有數額不等的公司股權。對此，公

司職能部門的經理持有不同的看法。他們認為，一般的工程師都可以持有股權，而

職能部門的經理卻不可以持有股權，過分地重視技術的價值，也過分地輕視了管理

的價值，這是不合理的。任正非就認為，在某種意義上講，管理的價值甚至比技術

還大。因為技術的價值影響的是一個項目的技術水平，而管理的價值影響的是各種

資源、各種力量的整合，是整個項目、整個公司的成敗。

有一個新能源汽車驅動系統制造企業，在新能源汽車呈井噴式發展的2015年，創

造了極佳業績，利潤一下子從原來的七八百萬元上升為六千多萬元。因而上級控股

集團在下達2016年績效指標時，給他們下達的利潤指標超過一個億，而2016年因

為政策的變動和部分汽車企業的騙保事件，整個行業的趨勢不是繼續向上，而是呈

下跌趨勢。結果，這家企業盡管年終結算還有五千萬的利潤，但距下達的指標有比

較大的差距，績效考核只有73分。結果，按集團相關規定，2015年每個員工有相

當于兩個月工資的獎金，而2016年則一分錢年終獎也拿不到。對此，相當多的員

工心里不服，因為雖未能完成績效指標，畢竟為集團創造了幾千萬的利潤，而且是

在行業趨勢發生重大變化的情況下。這件事給我們提出了一個問題，員工的年終獎

是發還是不發，發多還是發少，依據的是他們創造的價值還是公司的一個分數？年

終獎畢竟也是員工薪酬的一部分。本人認為，在獎金的問題上，重分數而輕價值是

不合理的。我們想象有兩家企業，一家指標定一億多，結果雖然創造了五千萬利潤

卻因得低分而未能獲得獎金，一家指標只定五百萬，結果完成了指標獲得高分，而

每個員工多發相當于兩個月工資的獎金。這樣的結果合理嗎？

綜上所述說明，我們在做薪酬管理工作時，必須心中有“事”，這個“事”就是員工做

的事及其所創造的價值。在評估員工所創造的價值時，要進行外比和內比，外比要

和同地區、同行業、同工作崗位的人的年收入水平相比。不通過外比，并采用相應

的薪酬策略，無法吸引、留住人才。而不通過內比，不適當平衡內部不同類人員的

收入差距，則會失去內部的公平性，影響其他人員的積極性，影響整部機器的協調

運作。而在確定獎金分配時，要對他們所創造的“價值”進行合理評估，找出衡量其

“價值”的標準及方法。例如，衡量營銷人員價值的標準也許涉及開發的客戶數、導

入的產品數、獲得的訂單數等；衡量研發人員價值的標準也許涉及參與研發的項目

數、帶來的商業價值等。具體如何衡量，要根據企業的實際情況，選擇不同的評價

方式。

總而言之，為提升人事工作的效能，人事部門的管理者在管人的過程中，要堅持“

人事合一”的理念。無論是人才選聘、人才培養還是績效管理、薪酬管理，都不能

脫離人所做的事，都要心中有“事”，這樣才能避免“人事分離”，提升人事管理工作

的效能。

第二節非人事管理者也要確立“人事合一”理念

非人事部門的管理者在工作中也存在一種“人事分離”的誤區和通病。他們認為，我

是管事的，因而注意力在“事”而不在“人”，對于“用人”只有粗淺的認識而缺乏深入

細致的思考，不能做到“善用人”，導致“成事”脫離了“善用人”，這也是一種“人事分

離”。由于他們一心想著成事，卻不善于用人，不善于引進人才，不善于培養人才

，不善于激勵人才，其結果是所想之事也難以達成。

正是針對這種“人事分離”的誤區和通病，我們積極倡導非人事部門的管理者也要確

立“人事合一”的觀念，要將“成事”和“善用人”結合起來。非人事部門的管理者不論

想成就何種事業，都必須心中有“人”，必須“善用人”，必須善于引進人才、培養人

才、激勵人才。

一、心中有“人”，善于引進人才

一個企業的管理者，為了事業的成功，都會想到引進人才，問題在于能不能做到“

善于引進人才”。有一些企業的領導者，他們在搭建管理團隊、引進人才的時候，

首先考慮的是關系的親疏，地位的穩固，而不是優勢的互補，合力的發揮。也就是

，他們首先考慮的是個人的地位和利益，而不是整個組織的事業，這樣的人才引進

脫離了組織成事的目標。從組織的角度來講，你能說他是善于引進人才嗎？

這樣的企業，不單在引進人才時是按照關系的親疏，當團隊成員之間出現某種矛盾

或沖突時，在處理上也是按關系的親疏處理的。盡管在矛盾沖突的過程中，關系親

近的一方并不占理，處理結果還是護著他。正因為這種潛在文化的存在，關系不那

么親近的團隊成員只有兩種選擇，一種是有不同意見也不提，避免發生矛盾沖突；

一種是辭職不干，也避免了矛盾沖突。這兩種情況其實都不利于組織事業的成功。

有一個高新技術企業，為了成為所在領域的全球領導企業，很注重技術人才的引進

，每年投入很多人力物力到校園招聘專業技術人才，一招就是幾十個應屆畢業生，

其中有博士、碩士，也有本科生。應該肯定，這是引進人才的一條途徑，但是，還

有更重要的一條人才引進途徑沒有得到應有的重視，那就是到國際上去挖掘那些頂

尖的技術人才。因為目前這個領域的技術優勢主要掌控在日、韓、美等國家的高級

專家手中。我們如不能引進這個領域的世界級頂尖人才，怎么能坐上全球領導企業

的寶座？可見，這個企業在“善于引進人才”方面，也還有提升的空間。

我還接觸到這樣一個實際的例子。某公司一位研發部門的總監，盡管也參與了人力

資源部門的一場招聘工作，但她始終認為這不是她應該承擔的一部分工作。她在與

人力部門的信息交流中明確地表示，她是花了時間在“做本該其他部門負責的工作”

。很明顯，在她的觀念中，招聘工作是人事部門的工作，盡管招的是本部門需要的

人才，那也是人事部門的責任，自己沒有責任，自己參與招聘是在幫人事部門做工

作。這種觀念明顯不妥，其一，作為管理者本來就承擔有人事工作職能；其二，參

與招聘的是你所在部門需要的人才，與其說是你在幫人事部門工作，不如說是人事

部門在幫你工作；其三，對于你要招的人才而言，你熟悉這個領域的人才分布情況

，你更了解到哪里去招，通過什么渠道去接觸這些人，通過什么方式去吸引這些人

，因而能更快更準地找到所需要的人才，人力部門也會很好地給予配合、輔助，這

有什么不好的呢？

總之，作為非人事部門的管理者，特別是領導者，為了使“成事”與“善用人”結合起

來，首先是要做到心中有“人”，善于引進成事所需要的各類人才，特別是高級的管

理人才和頂尖的技術創新人才。

二、心中有“人”，善于培養人才

非人事部門的管理者“善用人”不僅表現在善于引進人才，還表現在善于培養人才。

美國通用電氣公司的杰克·韋爾奇就特別注重人才的培養，特別是接班人的培養。

在他退休前七八年就開始物色多個繼任人選，每年定期組織專門小組對繼任人選進

行考評和指導。由于通用電氣公司善于培養接班人，最終留下來的三位候選人都有

資格成為通用公司的首席執行官，因名額有限，只能從三人中選擇一人留任，其余

兩人，則讓他們到別的公司去當首席執行官。反觀國內企業的一些管理者，善于培

養人才特別是培養接班人的，還真的不多，相當一部分家族企業，第一代創業者即

將退休時，第二代接班人并沒有培養出來。因此，有富不過三代的，也有富不過二

代的。

一些企業的高中層管理者，如各中心的總監，各部門的經理，心中有“人”，善于培

養人才的也不多。就近幾年在一些企業開展勝任力考核和資格認證的結果來看，“

培養人才”是管理者通用勝任力要素的重點要素之一，而恰恰是對這個重點要素的

評價，多數的得分在四分以下，這個要素的平均分低于監控能力、關系建立等其他

要素的平均分。

在實際接觸中，我們也經常遇到這么一些中高層管理者，對下屬的工作不滿意時，

寧可把下屬的工作接過來自己干，也不愿意花時間精力培養下屬，使其能盡快提升

能力，獨立操作。他們認為，自己做比教下屬做來得快、省時間。他們沒有認識到

，培養下屬，給下屬當教練是自己應盡的責任。而且，教會了下屬，以后可以為自

己分擔好多工作上的壓力，自己可以騰出時間，做更重要的管理方面的工作。下屬

做不好就把工作接過來的習慣，最終可能把自己累垮。我見過一位部門經理就因習

慣于這種方式，結果又累又難看，領導對他的工作也不滿意，加工資時別的部門經

理都加了，就不給他加工資，最終只能離職。

這說明，非人事部門的管理者為了使“成事”與“善用人”結合起來，還必須做到心中

有“人”，善于培養人才，不單要培養好繼任者，還要為下屬當好教練，幫助下屬快

速成長。幫助下屬成長其實也是在幫助自己成長。

三、心中有“人”，善于激勵人才

非人事部門的管理者“善用人”不僅表現在人才引進和人才培養上，更重要的是表現

在人才激勵上，“人才激勵”可以說是人事管理工作的一個永恒的主題，核心的主題

。

我在兩家企業擔任顧問期間，直接聽到公司領導人對員工的怨言。一家企業的董事

長在會上公開提出，“為什么工程部的管理者不能為公司多負點責任？為什么機器

一出故障就申請花幾萬元購買新機器，而不是想辦法把機器修理好？”另一家企業

的總經理也在會上提出，“為什么我們的各級管理人員遇事不是主動解決，而是等

待上級的指示？為什么他們在有關事項的審批表上只簽一個名，而不表明具體意見

？原因就是不想承擔責任。”為什么我們的員工，包括一部分中高層的管理者不能

像企業的董事長、總經理那樣，對公司充滿激情呢？也許這其中有一個重要的原因

，除了上級集團控股之外，董事長、總經理占有最大的股權，而多數員工只是一個

打工者，靠打一個月的工，掙一個月的工資，公司不購買新機器省下來的錢和他并

沒有什么關系。既然沒有什么關系，他何必動那么多腦筋為公司節省成本費用呢？

這里提出了一個企業經營者普遍關心的問題：究竟如何才能充分激發員工的責任感

和工作熱情？

在中國的民營企業中，這兩家企業的管理者對待員工已經很不錯了，不單給了比較

高的工資、福利，還以低于市場的價格，讓部分核心員工持有公司的股權，甚至還

給少數核心技術骨干配車配房。

有一些民營企業的管理者在人才激勵方面的確做得很差。在物質上，他們為了自己

能多掙點錢，總是千方百計地壓低員工的薪酬、福利。在精神上，他們也不考慮員

工的感受，工作做得好得不到表揚、獎勵，而一旦出了差錯，得到的就是一頓臭罵

，甚至還要扣發工資和獎金。這樣的雇主只能做點小生意，絕對成就不了大事業，

只要有點本事的員工，肯定一有機會就跳槽，而不會很堅定地走到底。

在人才激勵方面，日本稻盛和夫的經驗是值得借鑒的，就看我們的企業家有沒有他

那樣的胸懷。稻盛和夫在經營京瓷之初，也出現過勞資的矛盾和糾紛。經過三天三

夜的談判和數星期的苦思冥想之后，終于想明白了：“雖然起初我是為了實現一個

技術人員的夢想而創辦了公司，但是一旦公司成立以后，員工們是將自己的一生都

托付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其

謀幸福，而我必須常為員工謀幸福，這就是我的使命。”所以他把“應在追求員工物

質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展作出貢獻”定為京瓷的經

營理念。由于京瓷明確了其存在的意義，并讓員工實實在在地感受到，員工也把京

瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。從那時開始，稻盛和夫

和員工的關系已經不是經營者與工人的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力

的“同志”，在全體員工中萌生了真正的“伙伴關系”。

在“靠什么開展經營”的問題上，稻盛和夫奉行的是“以心為本”，他深刻地認識到，“

在率領一個團隊時，沒有比依靠‘人心’更有效的方法了?！?/p>

回過頭來看，假如我們的企業家、我們的經營者能有稻盛和夫的這種思想境界，能

讓員工實實在在地感受到那種“歸屬感”，前面提到的員工缺乏責任感，不愿想辦法

維護機器為公司節省成本費用等一系列的問題也許能夠迎刃而解。當然，真正做起

來還會遇到一些新的問題，因為今天我們所面對的員工和當年稻盛和夫所面對的員

工已有很大的不同，因而在人才激勵上也得與時俱進，增加一些新的元素，或進行

相應的改造。

總而言之，對于非人事部門的管理者來說，必須解決上述提到的“人事分離”的誤區

與通病，確立“人事合一”的理念。無論是想成就什么事業，都必須心中有“人”，必

須“善用人”，必須盡可能做到善于引進人才、善于培養人才、善于激勵人才。這三

個“善于”，就是“善用人”的三大神器，有了這三大神器，就有可能把我們的事業推

向成功的彼岸。

?

第二章人事管理者：從“六項勝任力”走向“九項勝任力”

第一節以“新型勝任力”為基礎，建立HR職業資格評價新體系

人力資源管理從業人員是管理人才的人才。為了加快人力資源管理從業人員的能力

建設，應該盡快地建立科學、有效的職業標準及評價體系，本節擬就此問題提出看

法及意見。

一、現有人力資源管理職業資格評價體系的局限性

現行人力資源管理職業資格的評價以人力資源管理實務的六個模塊為基礎，注重的

專業技能包括人力資源規劃、招聘與配置、培養與開發、績效管理、薪酬管理、員

工關系管理等。其高、中、初級資格的劃分，無非是兩個方面，一是高中級資格須

具備人力資源規劃的技能，初級資格不須具備人力資源規劃的技能；二是對其他五

項技能的要求，級別不同，標準也有所不同。

然而，我們必須思考的一個問題是：我們的各級人力資源管理從業者，是不是分別

掌握了上述的專業技能，就具備了充分的職業資格，就能在職業發展的道路上走得

比別人快呢？

假如我們只注重上述的專業技能，不注重人力資源管理與商業模式、公司戰略、企

業文化、企業家風格之間的關系，我們的工作不能真正“驅動公司業績”，恐怕很難

在職業發展的路上比別人走得快。因此，我們認為，上述六項專業技能只是必備條

件，只有在掌握上述專業技能的同時，能夠充分認識并處理好人力資源管理與商業

模式、公司戰略、企業文化、企業家風格的關系，才具備了充分的條件，才能在職

業發展的路上走得比別人快。

二、“新型勝任力”的提出

美國密歇根大學的商業管理教授戴維·尤里奇先生和他的助手們在“2007人力資源勝

任力研究報告”中提出了“新型勝任力”，其內涵不僅包括了上述人力資源管理專業

技能，還包括了如何認識和處理人力資源管理與商業模式、公司戰略、企業文化、

企業家風格的關系。

“什么樣的專業技能能讓已經很成功的人力資源管理者們表現得更好”，這是國內外

人力資源管理者共同關心的一個課題。戴維·尤里奇教授和他的助手們從1988年開

始研究這個課題，并與世界各地的有關機構進行合作，合作機構包括美國人力資源

管理協會以及歐洲、中國、澳大利亞等地的研究機構。為了達到準確的研究結果，

他們對400余家企業進行了深入的調查研究。美國人力資源管理協會的總裁兼CEO

、高級人力資源管理師蘇珊·R.梅森格女士評價說：“這項研究充分表明了人力資源

管理這個領域的不斷發展的性質。研究結果同樣也昭示出，現在正是涉足這個行業

的黃金時刻。我們依然能夠為企業創造價值”。

曾參與過此項研究的可口可樂高級副總裁辛西亞·麥卡古先生說：“人力資源勝任力

研究是人力資源領域內一項非常重要的基礎性研究。它創造并不斷強調了一個框架

，讓我們思考HR是如何驅動公司業績的?！?/p>

該項研究在2002年的研究報告中提出了五項勝任力，在2007年的研究報告中提出

了六項勝任力。在新型勝任力中進一步突出了HR在文化管理方面的作用，并強調

了HR所承載的使命，要求HR要真正成為一個“可信賴的行動家”，不僅“能從專業角

度給出建議”，還要“對事物擁有自己的態度”。

2007年提出的新型勝任力包括：可信賴的活動家、文化干事、人才管理/組織設計

者、戰略策劃師、商業同盟、執行操作者。

三、“新型勝任力”的基本內涵

（一）可信賴的行動家

指受到服務對象（特別是CEO）的尊重、信任，能用心傾聽服務對象的需求并從專

業角度給出建議，對事物的處理能表明自己的立場，擁有自己的態度。

曾擔任過人力資源認證協會主席的蘇珊·哈曼斯基說，最優秀的HR人才應該“積極進

取且貢獻良多”，“CEO們并不希望HR只為他們提供選擇——

他們想要你的建議，他們希望你能從專業角度給出建議，就像律師和財務總監一樣

”。從實際工作的要求來看，這種從專業角度給出建議的能力要體現在人力資源管

理工作的方方面面。

這項勝任力是HR領導人必須具備的核心素質，或者說是他們勝任力模型中的首要

的關鍵的因素，正如鹽湖城RBL集團的人力資源勝任力研究項目經理丹尼·約翰遜

先生所說的，“這點非常重要，如果你不具備這項勝任力的話，那么你就過時了。”

（二）文化干事

指承擔企業文化總結提升、闡釋宣講和推進成型的具體工作。

為什么叫“干事”，就因為HR承擔的是文化建設的具體工作。企業文化源于企業家

的價值追求和戰略思考，其創意往往由企業家提出來，HR承擔的是總結提升、闡

釋宣講、推進成型等具體工作。

首先是企業文化的總結提升。一個企業在發展的各個階段，總會自覺不自覺地形成

一定的企業文化，這種文化的形成與企業家的言傳身教有密切的關系。在這一環節

，HR有兩項工作要做，一是總結，即對企業家的有關言論進行整理、總結，二是

要提升，