藍海戰略的評價體系資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯系本人改正或者刪除。藍海戰略的評價體系欄目主編王圓圓:戰略的制訂、實施和控制是一套完整的體系,每個環節都需要進行科學的評價。例如,戰略制訂的評價標準有科學化、民主化、經濟效益最大化、實施阻力最小化等;戰略實施的評價標準有實施成本合理化、外部效應最大化等;戰略控制的評價標準有糾錯及時、糾偏及時、反饋有效等。藍海戰略的制訂、實施都已具有較完善的體系,唯獨評價體系不夠完善,本文對此做了初步的嘗試。”藍海戰略”由W.錢·金和勒妮·莫博涅于2月在《藍海戰略》一書中正式提出。藍海戰略要求企業超越”成本優勢”的境界,將目標放在買方價值的大幅提升上,主張企業用”價值創新”的戰略行動(”藍海”)代替爭奪現有市場空間的競爭行為(”紅海”)。迄今為止,世界各地眾多的企業和政府部門已經開始系統性地運用藍海戰略的分析和實施工具進行價值創新和戰略變革。改革開放三十多年來,無限的市場機會造就了中國企業的輝煌,但也”成就”了中國企業天生的脆弱性。一旦市場機遇不再或是市場發展緩慢下來,在經濟全球化的大背景下,這些企業管理者因知識結構、意識形態、思維模式和管理水平等漸漸不能適應企業進一步發展而呈現出”落伍”的疲態。同時,企業開始為爭搶有限的市場份額而陷入無休止的血腥”紅海”,企業發展空間逐漸萎縮,發展動力不足,遇到”中國式瓶頸”。海爾、聯想、長虹等都是這些企業的突出代表。藍海戰略的出現讓這些企業看到了突破”中國式瓶頸”的希望,因此它們紛紛轉向藍海戰略的研究,著力制定本企業的藍海戰略。W.錢·金和勒妮·莫博涅對藍海戰略的分析工具和理論框架以及如何制定和實施藍海戰略都作了詳細的闡述,但一個完整的戰略體系不但包括戰略制定和戰略實施,還應包括戰略評價。戰略評價作為對一項戰略行動制定與實施效果的反饋,日益顯示出重要性。但遺憾的是,她們并沒有對藍海戰略的評價體系問題做出闡釋,迄今也極少藍海戰略評價體系的相關文獻。在藍海戰略思想體系的基礎上,我們試圖構建一套藍海戰略的評價體系,來反饋一項藍海戰略行動的制定與實施效果。IUCP評價體系的四項指標藍海戰略認為,企業只有把創新與效用、成本、價格整合為一體時,才會有價值創新。因此,我們用創新維度(innovationdimension)、效用維度(utilitydimension)、成本維度(costdimension)和價格維度(pricedimension)四項指標(IUCP)來構建藍海戰略的評價體系。創新維度決定”藍海”有多”寬”。藍海戰略的核心思想之一就是打破原有的市場邊界,定義和構建全新的市場邊界。當然重建市場邊界并不容易,需要企業有挑戰行業權威的魄力。在一個相對穩定的行業中,市場邊界早已被行業中的”領跑”企業所定義,它們為了防止其它企業挑戰自己、打破市場邊界,會用盡一切手段來維護它們定下來的市場邊界。行業中相對弱小的企業常常受到”領跑”企業的阻擾或懼怕其權威,將現有的市場邊界看做是理所當然的,患上”市場邊界失明癥”,從而陷入爭奪有限市場份額的血腥”紅海”中不能自拔。這里所說的創新,絕不是局限于現有市場邊界的技術、制度或服務等的創新,而是指所有打破現有市場邊界、重建市場邊界的突破性和顛覆性的戰略行動,這種戰略行動重新定義了一個有可能改變行業格局的全新的市場邊界,因而開創了一片”藍海”。創新維度是對重新開創的市場邊界與原有市場邊界改變量的一個定性的度量,這種改變量越大,企業的價值創新就越容易實現,因而能夠形象地認為企業所開創的”藍海”就越”寬”。創新維度反映在企業的價值曲線上表現為:在現有市場邊界基礎上新增的競爭力元素的質量和數量——質量指新增競爭力元素競爭力的高低;數量指新增競爭力元素的數量。效用維度決定”藍海”有多”深”。效用是經濟學中最常見的概念之一,指消費者經過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望得到滿足的狀況,效用維度就是對這種滿足狀況的一個度量。藍海戰略的另一核心思想是擺脫競爭、將戰略目標投向買方價值的大幅提升上,因而企業的戰略行動將圍繞”買方價值的提升”展開。企業在制定和實施藍海戰略時應該時刻思考和關注效用維度的變化情況,以對戰略行動作出評價。提升效用維度并不容易,它需要企業在制定和實施藍海戰略過程中充分挖掘消費者潛在的需求和欲望,這些需求和欲望很可能連消費者自己都難以說清楚。對提升效用維度的關注給企業在開創全新的市場邊界時的創新維度提出了更高要求。重建新的市場邊界應該是建立在消費者原有效用的改進或新的效用的增加的基礎上,而不是盲目地增加對效用維度影響不大的競爭力元素來擴展市場邊界,這就要求企業的創新能很好地發現和契合消費者潛在的某些需求和欲望,使效用維度有大幅的提升。價值創新越是深入到消費者的內心,越是能夠持久,我們形容其為藍海戰略的”深度”。成本維度決定”藍海”有多”藍”。成本是衡量企業贏利能力的重要指標,成本的高低即成本維度直接決定著企業贏利能力的強弱。在傳統的”紅海”中,企業關注成本,但卻不善于控制成本。在現有行業邊界范圍內,企業為了爭奪不斷萎縮的市場份額,無論是行業”領跑者”還是”追隨者”都在無形中推高了成本。一方面,行業”領跑者”為了保持自己的市場份額,會將更多的資金投入到廣告宣傳、明星代言以及產品包裝等領域,這樣在消費者實際得到的效用毫無變化的情況下推高了成本。另一方面,行業”追隨者”為了提高自身市場占有率,一般會以行業”領跑者”為標桿,在諸多領域投入大量資金,試圖追趕甚至超越”領跑者”。因此,成本也被推高。在藍海戰略思維模式下,企業將不再關注傳統的、競爭激烈的成本元素,而是將注意力和資金放到經價值創新而新增的成本元素上,這一轉變將對企業成本結構帶來革命性的改變。在”紅海”中,在廣告宣傳、明星代言以及產品包裝等成本元素上,由于缺乏價值創新意識,眾多企業都將資金投入到這些傳統的、被認為會給企業產品銷量帶來提高的成本元素上。但人云亦云的狂轟濫炸式的廣告宣傳、大牌明星代言以及產品豪華包裝削弱了這些成本元素對銷售增長的貢獻能力,消費者很少根據以上成本元素來決定自己的購買行為,因而企業大量的資金投入并沒有換來銷量的增長,反而推高了成本。實施藍海戰略的企業,資金將投入到經過價值創新而且能夠提高消費者效用而新增的成本元素上。一方面由于其它企業不具備這些新增的成本元素,因此不存在競爭。另一方面由于這些新增的成本元素能夠提高消費者的效用,因而消費者易于接受。從這兩個方面講,企業只需投入較少的費用,就能夠取得很好的營銷效果。重建市場邊界、新增競爭力元素(某種意義上來說亦是成本元素)本質上是一種價值創新行為,新增競爭力元素質量的高低反映了價值創新的效率。從以上分析能夠看出,新增成本元素質量的高低直接決定了成本維度,因而成本維度反映了價值創新的效率。成本維度越高,價值創新的效率越低。成本維度越低,價值創新的效率越高。也就意味著,成本維度越低,”藍海”越”藍”。價格維度決定”藍海”有多”久”。消費者除了關注在消費過程中所獲得的效用外,還會更加關注商品或服務的價格。企業也在關注成本的同時時刻思考著如何定價,因為價格是決定企業能否順利將成本轉化為利潤的重要杠桿。成本轉化為利潤是在交易的過程中實現的,而交易就是生產者與消費者關于價格的博弈。同時掌握定價權的企業在定價時,也在進行著博弈,這種博弈為了更高的單位利潤空間和更高的價值讓渡效率,我們稱這種博弈為”空間—效率”博弈。價格作為企業與消費者聯系的橋梁,表示其水平高低的價格維度就反映了這種博弈的傾向性。市場是由生產者和消費者經過交易聯系起來的有機整體,企業生產產品或提供服務最終都是為了滿足消費者需要。在構建藍海戰略的評價體系時,除了關注企業創新維度和成本維度外,我們也需要從消費者的角度來評價藍海戰略的實施效果。在消費者決定購買行為時,效用和價格(兩者的組合就是性價比)是她們最為關心的。在效用相當的情況下,價格就決定了消費者購買產品或服務的頻繁程度。極端的情況是,企業經過第三方付費的方式(例如網站經過廣告贏利)零價格地提供優質的產品或服務,這是消費者最喜歡的。因此,價格維度決定了”藍海”能持續多久。IUCP評價體系與藍海面積為將創新維度、效用維度、成本維度和價格維度四項指標之間的內在有機聯系以比較直觀的形式表現出來,我們引入”藍海面積”(BlueOceanAcreage)這一概念。下面分別分析賣方藍海面積、買方藍海面積以及兩者的重合部分—有效藍海面積。賣方藍海面積IUCP評價體系的四項指標中,具有賣方性質的指標是創新維度與成本維度,用這兩項指標能夠從賣方的角度對企業藍海戰略的實施效果做出評價。創新維度反映了企業拓展市場邊界的幅度,這種幅度越大,企業的贏利能力越強。成本維度反映了企業的贏利空間,成本維度越低,企業的贏利空間越大。根據上述分析,我們不嚴格地定義:賣方藍海面積=創新維度/成本維度。根據以上公式,賣方藍海面積就將創新維度和成本維度有機地結合在了一起,企業能夠經過衡量重建市場邊界的幅度以及成本結構的改進程度來對創新維度和成本維度進行感性的判斷,進而根據以上公式對藍海戰略的實施效果進行一個局部的評價。見圖1。需要強調的是,上述公式并不代表賣方藍海面積與創新維度和成本維度存在著嚴格的數量關系,因為創新維度與成本維度并不好定量判斷,只是說明賣方藍海面積與創新維度和成本維度存在著這樣一個大概的比例關系。買方藍海面積IUCP評價體系中的效用維度和價格維度是具有買方性質的指標,因此能夠利用它們反映消費者獲得的價值。相應地,我們用”買方藍海面積”這一概念來反映消費者獲得的價值。根據上述分析,我們定義:買方藍海面積=效用維度/價格維度。見圖2。與賣方藍海面積的公式類似,買方藍海面積的公式也不存在嚴格的數量關系,只是表明效用維度與價格維度的相對大小能夠在一定程度上反映消費者獲得的價值。有效藍海面積賣方藍海面積是站在企業的角度對藍海戰略的評價,買方藍海面積則是站在消費者的角度對藍海戰略的評價。無論站在企業的角度還是消費者的角度,都是不全面的。這就需要對賣方藍海面積和買方藍海面積進行綜合考慮,這時我們引入”有效藍海面積”這一概念,以此將買方和賣方聯系起來對藍海戰略進行全面的評價。在對有效藍海面積進行解釋之前,我們分析一下為什么賣方藍海與買方藍海存在著差異,也就是為什么賣方藍海面積和買方藍海面積不理想重合(理想重合并不是完全重合,而是重合部分面積達到最大狀態)。我們認為主要有兩個方面的原因:一是創新維度與效用維度存在差距,企業經過重建市場邊界創造出來的價值不一定完全轉化為消費者的效用,即只有創新維度與效用維度相當時,買賣雙方藍海面積才有可能理想重合;二是價格維度與成本維度存在著差異,它們共同決定了企業的利潤空間和消費者愿意購買的產品或服務的數量,只有當價格維度和成本維度讓企業的利潤空間和消費者愿意購買的產品或服務的數量最大,即價格維度和成本維度達到契合狀態時,買賣雙方的藍海面積才有可能理想重合。根據以上分析,我們能夠總結出賣方藍海面積和買方藍海面積理想重合的條件:一是創新維度與效用維度相當;二是價格維度與成本維度達到契合狀態。有效藍海面積就是賣方藍海面積與買方藍海面積在同一坐標軸上的重疊部分,它將IUCP評價體系的四項指標融合在了一起,全面反映了一項藍海戰略行動的效果。有效藍海面積越大,則戰略效果越好。見圖3。IUCP體系的”四步評價法”圖4是IUCP評價體系具體實施過程的”四步評價法”。步驟一:確定新增的競爭力元素。企業經過價值創新沖破了舊的市場邊界,重建了新的市場邊界,這種市場邊界的改變必然帶來企業競爭力元素的增加。這些新增的競爭力元素是企業實施藍海戰略的標志,新增的競爭力元素的數量和質量(創新維度的高低)將直接決定藍海戰略的實施效果。因此,當企業實施一項藍海戰略時,首先要找出自身經過價值創新創造出了哪些區別于同行業其它企業的競爭力元素。步驟二:對新增的競爭力元素進行甄別。在企業新增的競爭力元素中,我們稱能夠提升消費者效用的元素為有意義元素,不能夠提升消費者效用的元素為無意義元素。企業在重建市場邊界的過程中,創造出的競爭力元素不一定都能夠有效地提升消費者效用,只有能夠提升消費者效用的競爭力元素才是能夠在藍海戰略中幫助企業贏利的。因此,企業需要對新增的競爭力元素進行分析,甄別出有意義元素和無意義元素。做出甄別后,剔除無意義元素即停止對這些元素的投入,保留有意義元素。步驟三:分析企業產品或服務的成本結構。藍海戰略要求企業降低在傳統成本元素上的資金投入,將資金投入到能大幅提升消費者效用的成本元素上。因此,在評價藍海戰略實施效果時,企業需要對產品或服務的成本結構進行分析,考察企業在傳統成本元素與新增成本元素上的資金投入量。對企業產品或服務的成本結構分析后,若發現在傳統成本元素上資金投入較多或新增成本元素上資金投入不足,就需對成本結構進行調整