四川電力設計咨詢有限責任公司

管理體系診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零三年十一月8/30/20231項目進程第1-2天10/20-10/21第3-9天10/22-10/28第10-13天10/29-11/01第14-22天11/02-11/10資料搜集內部研討項目啟動會內部研討高層交流問卷分析問題匯總診斷報告匯報員工訪談：一般員工訪談：52人次；中層訪談：29人次；高層訪談：6人次；回訪：33人次共計：120人次問卷統計：發放210份，回收178份，有效問卷167份第25天11/13問卷分析編寫報告初稿成形第23-24天11/11-11/12內部研討診斷報告形成報告預溝通員工訪談資料搜集內部研討問卷設計8/30/20232目錄綜述戰略管理診斷篇組織結構診斷篇機制診斷篇管理基礎診斷篇8/30/20233短短二十余年尤其近十年的時間，電力設計公司取得了巨大的發展銷售收入利潤資產規模19791983198819891995200120022003領導層構思公司更好的發展藍圖更名為四川電力工業勘察設計院成立西南電業管理局電力設計院更名為四川省電力工業局電力設計院升級為甲級電力勘察設計院收入:907萬利潤:109萬資產:2214萬核心領導超前的意識，使公司的體制改革走在了行業前列，激活了企業活力起步在四川，發展在四川，騰飛在哪里?成立四川省電力局設計處改制成立四川電力設計咨詢有限責任公司收入:3079萬利潤:578萬資產:8995萬收入:5953萬利潤:1638萬資產:1億600萬數據來源：公司財務報表8/30/20234并得到了員工的普遍認同問：您是否愿意在四川電力設計咨詢有限責任公司長期工作？資料來源：員工調查問卷絕大多數員工都表示愿意長期服務于四川電力設計咨詢有限責任公司！8/30/20235公司已經由小企業逐步成長為具有一定規模并在行業內具有一定知名度的產權多元化公司四川電力設計咨詢有限責任公司2002資產、收入與利潤情況單位：萬元1060059531638020004000600080001000012000資產收入利潤8/30/20236公司自身快速成長以及環境的不斷變化對公司的管理提出了新的挑戰規模大小創造力提供清晰的方向內部系統復雜化發展團隊危機：需要加強領導危機：需要委派代表管理控制危機：需要系統設計管理控制體系危機：需要更新充分分權管理，提高效率創業階段集體化管理階段規范化管理階段精細管理階段電力體制改革中國加入WTO競爭格局變化………8/30/20237研究企業長遠發展戰略，明確公司未來定位、發展方向以及戰略目標成為公司當前的重要任務重大變化由小企業成長為具有一定規模的企業形成多業務格局重視市場機會的把握轉向追求企業持續發展必須關注企業長遠發展研究公司未來發展戰略外部環境發生重大變化8/30/20238內部管理診斷與外部市場研究是戰略規劃設計與內部管理模式改進的基礎與前提外部市場研究內部環境分析利益相關者期望企業戰略規劃內部管理診斷組織結構設計人力資源管理體系設計財務管理體系設計營銷管理體系設計生產運作體系設計研發體系設計…………8/30/20239從公司實際出發，我們重點在六個方面進行調研診斷戰略管理診斷組織結構診斷人力資源管理診斷財務管理診斷營銷管理診斷生產運作診斷技術與質量管理診斷企業定位與方向管理基礎關鍵支持性職能主要經營活動核心競爭能力8/30/202310主要問題總結與初步建議主要問題初步建議戰略：公司戰略有一定思路，缺乏戰略分析與研究，未形成戰略規劃；業務競爭戰略和職能戰略缺失；缺乏組織保證戰略分析和實施；計劃管理薄弱，經營計劃缺失進行系統的戰略分析，制定近、中期戰略規劃；進一步明晰、分解戰略規劃為各業務單元和職能部門的子戰略；成立專門崗位進行戰略分析與監督實施組織結構：組織結構現狀不能有效支持現有業務的發展經營、人事和技術管理的部分職能弱化；存在權責不明，職責不清現象管理較為粗放，組織控制偏弱；橫向協調不順暢，組織效率偏低明確核心業務與相關業務，圍繞核心業務進行資源整合，調整組織結構，進行工作分析，明確崗位職能，系統編寫崗位說明書，明確職責；建立項目運作機制加強計劃管理，輔以績效考核；加強部門間的有效溝通，優化工作流程，以保障組織效率機制：企業的分配機制沒有體現和有效地驅動公司戰略，以圖紙量確定工時的分配機制導致組織目標與個人目標的偏離；職能部門分配出現平均主義、大鍋飯傾向；薪酬沒有與市場接軌；公司現有的激勵手段單一、激勵不及時，激勵效果不明顯，物質激勵邊際效益遞減；職位管理不規范，崗位的調整和職務升遷有一定隨意性，缺乏淘汰機制進行崗位測評，體現崗位價值，解決內部不公，打破職能部門大鍋飯、平均主義，實行項目分配機制；完善物質激勵的同時加強精神、文化和生涯的激勵效果；引入淘汰機制管理：公司還停留在經驗管理的基礎上，規范化管理明顯不足；人力資源管理缺乏系統思考，缺乏人才規劃，考核隨意性大；市場能力與意識有待加強；財務職能僅僅體現在記賬與出納職能上，部分財務管理制度缺失，尚待健全；項目核算缺乏；缺乏全面的預算管理；質量管理體系相對完善，但執行效果有待改進；對技術進步的人力、物力和財力投入力度不夠；物資管理不規范以人力資源管理為突破口，強化規范管理，系統設計人力資源管理體系，完善績效管理并發揮作用，加強市場人員市場意識和能力的培養；實行全面預算管理，加強項目成本核算與考核；加強技術投入，增設物資管理崗，規范物資管理8/30/202311四川電力設計咨詢有限責任公司

管理體系診斷報告系列之一

-----戰略管理診斷篇8/30/202312從組織效用的發揮來分析，戰略是組織前進的指明燈戰略人力資源管理技術管理營銷管理財務管理運作管理發展戰略是組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇宏偉的遠景目標是為了…對組織提出挑戰，使之不滿足于現狀，從而確保不斷的發展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創造大量的創新機會，為員工提供發展的平臺形成以業績為主導的企業文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位8/30/202313總體來講，公司的戰略管理滯后于行業內其他一些設計院訪談發現：我們公司上下對公司的發展未達成共識，如何凝聚力量，上一臺階？盡快達成共識是關鍵！企業宗旨:創造精品、追求卓越

創造精品工程、占領勘測設計市場；追求卓越設計，贏得自身發展戰略目標:國際型工程公司

實現可持續發展，必須與國際接軌，必須走國際型工程公司之路發展思路:依托科技，立體開拓，多元發展

科技是第一生產力。堅持科技興院，提高我院的綜合實力和市場競爭能力，全方位開拓市場，向非電力產業拓展，把科技成果轉化為產品，實現多元化發展。您了解公司現在的戰略嗎？行業內其他公司戰略意圖明顯：西南院舉例：8/30/202314戰略管理包括戰略分析、戰略決策、戰略實施與控制三部分活動，是企業對整體發展進行動態循環管理的過程利益相關者分析公司戰略業務競爭戰略年度經營目標相關政策措施結構控制評價戰略分析戰略決策戰略實施與控制職能戰略外部環境分析資源與能力分析8/30/202315就戰略而言，目前公司戰略僅有一定的思路，但尚未形成戰略規劃職能戰略業務競爭戰略公司戰略企業戰略層次做什么？企業愿景：業務范圍戰略目標戰略重點業務之間戰略協同…公司未來業務范圍不明確沒有明確的長遠發展目標公司未來業務重心不明確各業務之間缺乏戰略協同8/30/202316當前，內外部環境的變化要求公司應當將關注的重點從捕捉市場機會轉向內部資源能力的培育上來階段一階段二階段三把握市場機會，滿足客戶需求，借助省電力公司保護迅速搶占市場份額電力需求旺盛，業主擴大生產規模電力體制改革、WTO以及外部市場的變化對電力設計業務的影響很大培養企業的競爭能力十分關鍵技術水平、市場營銷能力和項目管理能力是企業需要培養的核心競爭能力依靠核心競爭能力取得競爭優勢，企業取得生存與發展市場蕭條時有較強的生存能力需求旺盛時企業競爭能力強，市場反應速度快，能夠實現快速持續發展捕捉市場機會培育能力持續發展8/30/202317由于缺乏戰略規劃，無法培育企業的核心競爭能力，對企業長遠發展不利電力市場需求旺盛，為企業帶來了大量現金流繁忙的業務掩蓋了許多問題缺乏市場分析研究，對業務成功關鍵因素認識不夠企業著眼于市場機會內部管理相對薄弱，未圍繞核心競爭能力的培養展開工作忽視核心競爭能力的培養8/30/202318送變電、系統和發電等業務的競爭戰略還未形成職能戰略業務競爭戰略公司戰略企業戰略層次如何做？何時競爭如何競爭何處競爭市場定位與發展目標不明確未抓住競爭的關鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養業務運作缺乏系統籌劃安排8/30/202319導致公司無法合理配置有限的資源，選擇競爭領域以確定公司的地位，并獲得競爭優勢哪些是我們必須確保的客戶、業務和領域？資源有限，哪些業務該獲得優先權？為哪些業務服務？如何更好地服務？導致的困惑投入發展擇優重點發展區別對待擇優重點發展區別對待利用／退出區別對待利用退出利用／退出行業吸引力強中弱競爭實力高中低行業吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）8/30/202320相關職能缺乏戰略性思考，對業務發展的支持乏力職能戰略業務競爭戰略公司戰略企業戰略層次如何支持？人力資源支持財務支持技術支持生產運作支持市場營銷支持…公司職能部門一方面職能缺失，另一方面沉溺于事務性工作之中，未圍繞提高業務競爭力展開工作，對業務發展的支持乏力8/30/202321尤其是人才戰略的缺失，使公司現有的人力資源無法支持公司的戰略式發展人力資源戰略管理外部資源利用知識管理企業的顧問HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業務伙伴事務處理級別管理工資管理招聘與甄選招聘與甄選培訓與開發總體報酬規劃績效評價方案職業生涯管理公司未來需要什么人？多少人？如何吸引、保留和發展？缺乏人才戰略使人力資源管理失去了方向公司所在位置8/30/202322缺乏戰略分析研究是電力設計公司戰略不明確的主要原因公司現狀戰略制定還停留在領導層的經驗與直覺判斷上領導層被日常性事務拖累無具體的崗位或部門進行戰略研究和分析無清晰、詳盡的戰略方案無戰略實施計劃戰略分析外部環境分析內部環境分析宏觀環境分析行業環境分析競爭對手分析內部資源分析戰略能力分析核心能力分析缺乏戰略分析！8/30/202323科學的戰略制定不僅要靠領導人的個人預見和決斷，更需要有效的決策支持系統使命陳述建立長期目標制定和評價備選戰略制定政策、年度目標配置資源內部分析政治、經濟、社會、技術行業競爭分析機會、威脅分析企業的優勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰略制定戰略實施戰略評價確定戰略業績評價外部分析8/30/202324公司目前沒有一個部門來承擔戰略制定的具體工作，使戰略只停留在高層領導的思路上？？職能部門與生產部門討論各部門配合提供相應材料，參與論證理解思路，組織調查公司總經理提出構想提出具體戰略設想組織論證，提交建議報告確定戰略目標提出戰略規劃思路提出戰略實施步驟資源配置、業務發展規劃建議方案確定具體規劃方案各項規劃方案，作為年度計劃基礎資源預測、業務發展預測戰略規劃過程公司領導班子公司沒有專門的人從事戰略研究與制定！高層領導又陷于日常業務和事務的處理。組織缺失，流程斷口8/30/202325戰略實施：戰略目標的不明確導致公司工作目標失去基準點，目標管理體系也必然無法建立財務我們應向股東們展示什么？學習與成長如何保持和提高能力?客戶為客戶帶來什么?內部經營過程哪些關鍵業務我們應該建立優勢?目標近期財務指標相對比較重視，但計劃制訂比較隨意，執行約束不強對不同業務的資源配置建立在短期財務指標基礎上以滿足客戶目前需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標目標和計劃不明確8/30/202326實施戰略時，應采用目標管理的方法，將戰略目標層層分解得以落實目標管理的具體步驟：制定組織的整體目標和戰略在部門之間分配主要的目標各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標部門所有成員參與設定自己的目標管理者和下級共同協商如何實現目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵，促進目標的實現8/30/202327公司當前的管理基礎不足以支持企業未來發展戰略的實施與控制問題描述無戰略目標公司無整體計劃有生產計劃無考核監督人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段財務重核算輕管理制度化嚴重缺失，憑個人能力辦事管理系統不健全縱向條塊分割嚴重橫向的溝通與協調困難部門本位主義嚴重內部管理不協調突出問題戰略實施控制要求根據戰略目標層層分解，制定相應的工作計劃，并建立監督考核機制以保證戰略目標的實現建立或規范公司的各項管理系統，使之與戰略實施要求一致協調與處理戰略實施過程中的各類活動以及活動之間的沖突和矛盾目標管理體系不完善8/30/202328計劃管理是企業戰略實施與控制的重要手段根據執行情況定期進行調整以戰略為依據以市場為起點自下而上編制自上而下分解公司組織部門分解落實部門具體組織實施定期進行反饋定期分析評估定期考核激勵PDCA動態循環8/30/202329計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現戰略目標計劃類別定義涉及范圍計劃時間作用戰略計劃（戰略規劃）關系企業全局的、為企業設立總體目標、方向，確立企業地位的規劃全局性的，涉及企業的內外部計劃期間長，通常為5年以上；企業在形成期和成長期計劃期限較短，通常為3-5年。明確企業發展的方向經營計劃從企業目前面對的環境和擁有的資源出發，規定對戰略計劃的落實措施側重關注本企業內部經營通常為1-5年；企業在形成期和成長期計劃期限較短，通常為1－3年。明確和分解戰略計劃，使之能貫徹執行作業計劃企業內部各部門為實現經營計劃而規定的實施細節企業內部的各個部門不超過1年明晰各部門任務、職責8/30/202330但目前公司的計劃管理職能比較薄弱計劃類別有無部門負責是否制定是否執行有無考核有無反饋戰略計劃無否－－－經營計劃無否－－－作業計劃年度無否否－－季度各部門僅有市場部有生產計劃，專業科室沒有配套計劃，其他計劃缺失。執行無少月度各部門每月召開生產調度會執行無有已經制定的計劃時有改變，計劃的剛性不夠。不能讓每位執行人都清楚了解的計劃，難以被正確執行，達不到計劃的預期效果對計劃的執行情況沒有進行有效的考核、獎懲，難以引導員工有效地執行計劃對計劃執行情況反饋少（尤其是過程反饋），難以及時糾正不利行為公司沒有年度綜合計劃和財務預算，無法統籌安排資金，調配資源，無法對各部門的業務計劃進行綜合匯總平衡，提供財務協調和支持，缺少部門間的溝通、配合。8/30/202331戰略管理問題小結公司對未來的發展有一定的思路，但并沒有進行明確的戰略論證和定位，且沒有形成戰略規劃；由于對目標的模糊，使得各部門或公司在發展上存在短期行為，不利于公司的長期發展。對各業務（發電業務尤為突出）定位未達成共識，導致公司資源無法整體協調配置，未能形成保證企業可持續發展的業務布局。一是經營在整體上缺乏長遠規劃，一定程度上不能支持公司的業務定位；二是沒有制定人才戰略以支持公司業務戰略。缺乏組織保證對戰略的分析與具體制定，同時更缺乏對戰略目標的分解和實施監督。8/30/202332戰略制定流程業務組合外部研究戰略建議人力資源、技術資源、財物資源、物資資源、隱性資源、市場資源公司研究最佳實踐的借鑒使命/遠景/目標分析資源評價競爭者組織戰略使命/遠景/目標人才戰略業務戰略PEST分析模型六種力量模型競爭對手分析模型宏觀行業價值鏈分析雷達圖分析法戰略要素評價矩陣法SWOT分析法8/30/202333為了實現企業長期發展，確立相應的三層面業務成長階梯第一層面核心業務第二層面發展新業務第三層面開創未來事業機會時間(年)制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？我們應該進入/擴張哪些新業務？我們什么時候進入或加速擴張選定的業務？拓展和守衛公司現有核心業務利潤8/30/202334明確每一項業務的競爭戰略如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：行業區域市場如何競爭：業務組合競爭要素核心能力控制手段經營環境在時間上如何把握：戰略的時間展開8/30/202335為配合公司業務戰略，制定相應的人才戰略與完善人力資源管理體系為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發展與公司的發展相配合。有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵/懲罰提供主要事實依據。各級領導應幫助下屬定出個人發展和培訓計劃。在充分發揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。人才選拔與招聘人員配置人員發展績效評估與報酬組織及崗位設計8/30/202336制定符合公司實際的近、中期戰略目標戰略達成共識；主流文化形成；人才梯隊雛形；人力資源管理體系建立核心能力形成；開拓國內其他市場；精英人才培養機制成熟；總承包項目年數量X個；在國內初具影響；精英人才輸出；送變電技術達國內一流；工程公司架構完成。非財務目標2003年2013年2008年收入結構財務目標ROE利潤送變電？？%發電？？%系統？？%其它？？%X億元送變電？？%發電？？%系統？？%其它？？%X億元送變電？？%發電？？%系統？？%其它？？%X億元舉例：舉例：舉例：8/30/202337建議成立戰略發展部落實戰略的實施跟蹤與戰略調整搜集、分析有關宏觀環境、行業動態、市場動態和競爭對手、技術發展動態等方面的信息，預測電力設計行業發展方向，擬制公司中、長期發展規劃；在公司戰略發展規劃指導下，探索有助于公司發展的新領域、新項目，進行投資可行性分析；負責公司法律事務、無形資產管理；為公司的經營管理和決策提供法律意見；參與公司重大經濟合同的談判、起草、簽約和驗收；重大合同的審查；協助公司進行“普法”工作；組織各種與公司業務發展和內部管理相關的課題研究；編制公司中長期經營計劃與年度經營計劃，統計企業計劃的完成情況；編制和制定公司的整體統計的管理制度；定期編制和發布本單位的統計信息；對本單位的統計資料進行研究和分析，為項目研究和高層領導決策提供依據；8/30/202338四川電力設計咨詢有限責任公司

管理體系診斷報告系列之二

-----組織結構診斷篇8/30/202339目錄組織結構的發展與現狀組織結構分析項目分析組織結構診斷小結8/30/202340組織結構的發展資料來源：院志、公司內部資料1983198419981999發展2003建立以生產為核心的組織結構歷程形成符合現代企業管理制度的公司治理結構2001年8月改制為四川電力設計咨詢有限責任公司成立西南電業管理局電力設計院逐步轉移為以經營為核心的組織結構第一階段企業組建期階段第二階段企業建設期第三階段企業經營期第四階段企業變革期8/30/202341組織結構的現狀及人員配備總經理工作部6人副總經理3人總經理董事會監事會在崗員工共226人總（副總）工程師3人黨委副書記1人電網設計工程部44人勘測工程部33人技術質保部3人財務部5人信息中心13人人力資源部3人市場部（采購部）7人項目管理部6人發變電設計工程部91人汽車服務部8人8/30/202342組織結構中的四大功能模塊組成了公司整體目標的實現平臺總經理工作部經營層董事會監事會電網設計工程部勘測工程部技術質保部財務部信息中心人力資源部市場部（采購部）項目管理部發變電設計工程部汽車服務部公司治理結構模塊職能部門模塊經營模塊生產模塊8/30/202343目錄組織結構的發展與現狀組織結構分析項目分析組織結構診斷小結8/30/202344對組織結構的分析包括了以下幾個方面，加強公司競爭能力的需求對組織結構提出了要求組織結構的設置與運轉狀態應適合發展戰略和業務布局組織系統部門的設立不僅要適合業務發展，還須明確部門之間的職能關系職能健全、職責清晰、職權匹配保障履行職責的工作流程職能分析職能部門在各業務單元的運作中所體現的職能是否充分各業務單元之間的橫向協調關系管理體系健全的計劃、績效考核、信息反饋、審計等監督約束機制組織控制標準化、規范化的管理流程是組織架構有效運作的保證有效的組織溝通與發展戰略相匹配的企業文化組織效率8/30/202345公司組織結構設計的基本原則是以項目為導向，建立高效運作功能的規范化、專業化組織體系與戰略相匹配培育資源能力培育項目管理能力與組織能力，建立高效率的項目運作機制，服務于企業的戰略定位項目管理：完善職能，合理分工，強化功能組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規范流程發揮協同效益激發個人潛力以項目為導向，橫向整合，發揮整體協同作戰實力重新審視業績考評和獎勵制度，明確項目團隊之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標統一而不是互相沖突的考核體系建立技術、項目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發展面向市場聚焦于客戶滿意的真正驅動因素建立市場快速反應機制，高效運作平衡項目運作和專業化發展兼顧技術開發職能與技術應用職能為顧客創造價值這兩方面的需要平穩過渡組織設計應該盡量避免調整的負面影響和引起大的震動8/30/202346組織結構應該協調于公司的發展戰略，但是公司的組織現狀在一定程度上與戰略脫節戰略舉措成功要素組織要素組織現狀加強設計業務人力資源有競爭力的技術優勢與有效的技術管理達到國內/國際標準的質量管理體系有效的成本控制保障組織高效運轉的管理人才和技術人才高效、精簡的生產機構及業務流程質量管理體系技術管理體系缺乏系統引進與培養人才的機制缺乏人力資源統一協調與調配的機制生產經營單位相對獨立、資源分散，相互協調困難以設計為龍頭的一體化發展人力資源高效的項目管理融資能力與資本運作深度挖掘客戶與設計相關的需求加強與主要業務之間的協調配合以項目（工程）為業務單元的高度獨立的管理體制吸引及培養人才新業務與公司設計業務之間的協調系統的營銷組織系統的項目預算與成本控制體系新業務發展的主體——總承包業務規模小，市場不完善缺乏專業的項目管理人才缺乏系統的招投標管理組織與制度各生產單位，相互獨立、缺乏系統管理缺乏項目預算與成本控制機制與流程保障8/30/202347各種征兆表明公司的組織結構需要變革

組織結構需要變革的征兆有：（1）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊或缺失，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛協調增多，管理效率下降等。（2）職工士氣低落，不滿情緒增加，如工作效率下降，員工曠工率，病、事假率增加等。（3）企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。一般來說，企業中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。當公司出現以上征兆時，應及時進行組織變革。8/30/202348建立符合公司發展需要的組織結構是公司最迫切需要解決的問題之一問題：您認為本公司目前需要迫切解決的問題是？8/30/202349市場環境和戰略定位發生了轉變，但是公司的組織構架仍基本延續以前的職能模式問題：你認為本公司組織結構方面存在的主要問題是什么？8/30/202350表現一：公司存在嚴重的工期延誤現象原則：本表依據四川電力設計咨詢有限責任公司生產調度會議紀要統計，統計時間按計劃時間于當月完成或階段完成的項目統計，統計范圍只包括有明確計劃完成時間和明確的完成進度項目，對于有計劃但在完成情況中未注明的項目按延誤計算。說明：由于本表統計時間間隔為月，同時當月完成項目基數較小，所以在延誤比例上會有一定誤差，該比例只作為現象的客觀反映。8/30/202351工期的延誤給公司帶來了巨大的影響延誤造成的影響問題描述延誤原因類別公司在2003年5、6、7三個月的總體工期延誤率達到46%對客戶：對客戶來說造成的影響是巨大的，影響了客戶的總體計劃安排對公司：對公司來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場的損失對員工：工期的延誤會打擊員工的積極性，引發內部矛盾，降低工作效率客戶聯系：客戶計劃改變、等待主變設備確定、等待設備招標、等待標書審查、等待客戶通知人員問題：人員緊張、人員被抽調、人員出差項目規劃：內部計劃不完善、工作安排不合理、缺乏制約各種更改：設計更改、方案變更……8/30/202352部門間推諉或扯皮現象嚴重，影響了公司的整體運作效率分析：在對公司整體運作效率產生直接影響的技術人員和中層管理人員中，有三分之一的員工認為部門間經常存在推諉或扯皮現象。問題：部門間是否存在推諉或扯皮現象？訪談：有時候問題得不到解決，特別是部門與部門的一些接口問題，只好找到公司高層，在高層意見沒有統一前，我們的工作就無法開展。------中層管理人員8/30/202353導致公司整體運作效率低還有個體的原因，其中員工積極性沒有充分調動是個體效率低的主要原因員工訪談記錄現在公司的業務非常多，可以說是忙不過來了，正因為如此，我們星期六都開始上班了，但總體而言是忙的人忙，閑的人還是閑，簡直就是“鞭打快牛”，對員工的積極性影響很大…….50％以上的調查對象認為目前的工作積極性還沒有充分調動起來!8/30/202354員工積極性沒有充分調動已經成為公司面臨的最主要問題充分調動員工的工作積極性加強制度建設強化基礎管理提高公司員工的凝聚力大力引進人才建立符合公司發展需要組織結構和運行模式真正落實項目運作機制8/30/202355積極性沒有充分調動也影響了員工才能的發揮有一半以上的員工認為自己在目前的工作崗位上沒有很好地發揮自己的才能！員工訪談記錄現在工作雖然比較忙，但也不是就完全做不過來了，工作努力點松懈點對自己也沒有什么影響，特別是別人閑著拿的錢也差不多，也就沒有什么積極性了…….某技術人員8/30/202356生產人員過多陷入事務性工作也造成個體層面效率不高近67％的調查對象認為專業科室技術人員有時會過多地陷入雜物或事務性工作，在專業科室認為過多的人員更是達到15.9%問題：你認為專業科室技術人員是否過多地陷入了雜物或事務性工作？8/30/202357表現二：現有的組織結構以職能劃分，強勢的縱向控制與弱勢的橫向控制增加了溝通與協調的難度主要問題公司職能部門盡管機構精簡，但只是原有部門的簡單加和，導致部分職能缺失，特別是部門間的接口職能各工程部作為生產單位，很大程度上受到垂直領導層的管理，獨立性較強，不易所有生產單位的資源進行統一協調公司職能部門沒有很好地服務于各生產單位總經理工作部副總經理總經理董事會監事會總（副總）工程師黨委副書記電網設計工程部勘測工程部技術質保部財務部市場部（采購部）人力資源部信息中心項目管理部發變電設計工程部汽車服務部項目（工程）運作支持體系8/30/202358基于職能劃分的組織結構滋生了本位主義規章制度不健全、職責不清部門本位主義嚴重員工解決問題主動性不強其他業務流程不合理問題：你認為部門之間的本位主義意識濃重嗎？問題描述在項目運行過程中，項目的成員關心更多的是專業科室領導對他工作的滿意程度部門之間的接口職責不太明確會導致工作的流程沒有一定的規則，造成流程的低效，工作效率更多取決于負責人個人的水平和人際關系遇到問題的時候只能憑著經驗辦事問題：您認為本公司目前需要迫切解決的問題是？8/30/202359領導有時陷入事務性的工作，無暇考慮對公司更加重要的策劃、溝通和團隊建設等工作領導的時間分配總體戰略策劃建設高效的組織團隊外部溝通交流經營計劃制定、分解、控制20%15%50%15%問題：你認為高層領導是否過多地陷入了事務性工作？近59％的調查對象中認為高層領導有時會過多地陷入事務性工作8/30/202360上述情況也限制了中層干部職責的履行，影響了工作積極性一半以上的調查對象認為在本部門人員調配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權力問題：您是否在本部門人員調配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權力？（僅限管理人員回答）結果部門負責人的權力被削弱，這種有責無權的局面容易導致各種工作效率低下的局面領導的干預也導致工作沒有了真正的負責人，沒有人為工作的結果負責影響中層干部的權威性，造成執行力下降產生多頭領導，負責執行的員工感到無所適從，降低工作效率中層員工很難成長8/30/202361越級指揮削弱了下級的積極性和責任感70％的調查對象認為在公司的日常管理中，上下級間的指令和匯報存在著越級現象越級指揮僅限于以下情況：緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴重損失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準備取締其職務時；必要時的整體指揮。越級指揮的危害造成企業管理指揮系統失靈降低直接上級的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴問題：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現象？8/30/202362目前公司內部溝通效果不佳，尚未形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍問題：如果您有關于公司經營發展的合理化建議，您通常的做法是：問題：在您相關工作中，是否能充分行使建議權？調查問卷顯示：在相關的工作中，22％的調查對象在相關的工作中能經常充分行使建議權對公司的經營發展有合理化建議時，只有12.7%的被調查員工會與領導提出并得到有關領導的反饋意見8/30/202363公司信息傳播主要依靠正規渠道，但在員工應該知道和了解的信息傳達效率并不高問題：你通過什么渠道了解本公司重要信息？問題：您能及時了解到您應該知道的相關信息嗎？信息的傳達：大部分的調查對象時通過公司的正常渠道了解公司的重要信息的，其中59.3％是通過部門領導傳達，26.3％是通過會議或內部網絡傳達信息的有效性：經常不能了解應該知道的相關信息的員工到達26%，經常能了解的員工只有12%8/30/202364公司職能部門沒有很好地服務于項目運作問題：本公司職能部門（如人力資源部、財務部、總經理工作部、市場部等）是否能很好地服務于項目運作？只有5.5％的調查對象認為公司職能部門能非常好地服務于項目運作，大部分認為一般8/30/202365沒有很好發揮作用的職能部門集中在人力資源部、技術質保部和信息中心問題：您認為哪些職能部門沒有很好地發揮作用？由于各層次關注內容的不同，高層與一般管理人員中的調查對象認為人力資源部沒有很好地發揮作用；而中層管理人員認為是技術質量部；而技術人員卻認為沒有很好地發揮作用是信息中心8/30/202366生產一線的技術人員和一般管理人員對職能部門沒有很好支持項目運作反應最為強烈問題：您認為這些職能部門沒有很好發揮作用的最主要原因是什么？有近一半的一線人員認為職能部門的服務意識不強，中層與高層管理人員對原因的看法比較分散8/30/202367多專業的協調需要項目經理（設總）具有對等的權力，而與之對應的是縱向權力的過于強化項目經理的責任保證項目的目標與公司經營目標相一致；對項目的成功負有主要責任，對項目實施計劃、監督與控制，保證項目按時、在預算內達到預期結果對項目小組成員進行績效考核；對項目主要成員不具備選擇、決定權力項目運作過程中的協調和對資源的要求權弱化對項目組成員的分配具有部分的決策權項目經理的權力對應職能部門和專業科室的縱向權力項目經理橫向協調權力項目組在項目的運作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向專業科室協調項目組面對縱向分割嚴重的局面，橫向協調的阻力很大，需要更多的授權權力與責任不對等8/30/202368公司遠景目標的實現，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低控制弱強圖中曲線代表企業管理水平，曲線越高，企業的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強組織目標控制力加強效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標的實現很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結合高8/30/202369但是，從公司目前的組織現狀分析，其組織控制偏弱、組織效率偏低相融崗位沒有分設，沒有形成制衡機制（執行與監督沒有分立）非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通權責明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢優化的流程保障適度的專業分工職責不清，相互推諉，內部關系不順職權不匹配制度不嚴、缺乏流程保障過程控制不嚴，計劃、考核缺失管理幅度小、層級多專業分工過細同一職能被分解到不同部門多頭指揮組織效率組織控制低高弱強公司處于的組織控制編弱、組織效率偏低的現狀理想的組織運行狀態8/30/202370目錄組織結構的發展與現狀組織結構分析項目分析組織結構診斷小結8/30/202371南椏河梯級電站送出工程建設總承包項目概況內容介紹項目概況220千伏南椏河水電站配套送出工程是PDC總承包項目，其中包括峨眉朱坎220千伏變電所新建工程、大渡河220千伏開關站擴建工程、大（渡河）～朱（坎）220千伏Ⅰ回線路新建工程（全長約163km）、九平Ⅰ回220千伏線路π接進朱坎變新建工程、九平Ⅱ回220千伏線路π接進朱坎變新建工程、南九220千伏線路改接進朱坎變新建工程和朱坎變～峨眉局光纖通信新建工程。工期要求2001年12月5日至2002年6月30日投資要求控制在3.05億元以內承擔單位EPC總承包商：四川電力設計咨詢有限責任公司設計部位：四川電力設計咨詢有限責任公司監理單位：四川電力工程建設監理有限責任公司設備材料供應分包商：招標確定施工分包商：招標確定項目范圍承包工程組成：包括設計、采購、施工、調試、啟動設計：由項目部下屬的設計部完成采購：由項目部下屬的采購部完成8/30/202372設計部項目常務副經理項目經理質量/安全管理部計劃部采購部施工部財務部辦公室項目副經理兼總工程師項目副經理設計經理線路工程設總變電工程設總通信工程設總采購經理采購工程師物資員計劃經理費用控制工程師進度控制工程師信息工程師施工經理施工一部經理施工二部經理質量經理安全經理質量工程師安全工程師財務經理基建成本會計師出納員辦公室主任檔案管理項目文書綜合管理員在南椏河總承包項目組織機構中有部分的部門和崗位虛設發揮指揮職能，負責財務決策8/30/202373實際應用的項目組織機構設計部項目經理計劃/采購部施工部財務部設計經理線路工程設總變電工程設總通信工程設總計劃經理采購經理采購工程師物資員財務經理基建成本會計師出納員施工經理費用控制工程師進度控制工程師綜合管理員施工二部經理質量工程師安全工程師土建工程師地質工程師安裝工程師施工一部經理質量工程師安全工程師土建工程師地質工程師安裝工程師8/30/202374項目總體運作流程設計采購施工物資分包商財務部市場部業主監理質檢站試運行移交審核《采購變更》《工程量報表》申請驗收《付款通知》《付款通知》《付款通知》付款支付工程款《質檢報告》施工方業主生產管理單位8/30/202375在縱向權力相對強的情況下，項目成員對上級負責而不是對流程負責崗位B對流程負責對部門負責崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責要求業績要求完成本職上級輸出索取信息等待輸出要求反饋職責要求業績要求完成本職拉動推動上下環節特點：1、被動完成規定工作，不關心前后環節2、僅僅對上級負責，只考慮完成與否，不關注最終結果特點：1、主動完成工作，主動關心前后環節的工作，對上是拉動者，對下是推動者2、不僅對上級負責，且對業務流程負責，關注最終效果差別：主動精神協調精神我們需要每位員工都作發動機，而不是螺絲釘8/30/202376公司在該總承包項目運作流程中的問題突出表現在：計劃管理、預算管理和接口管理三個方面公司的項目管理在各個環節都存在計劃不完善的問題一個總承包項目跨越計劃、采購、設計、財務、項目、辦公室等部門，接口管理問題：接口太多，協調量大項目運作過程中的資金運用往往要公司高層來決定項目流程問題表現根源計劃管理薄弱項目管理職能，特別是項目經理的職能不全、弱化職能定位不清晰，縱向權力過強，而橫向權力弱化缺乏制度化建設企業文化方面依然有較濃厚的本位主義缺乏實際意義上的預算管理8/30/202377沒有實際意義上的項目預算，無法發揮對工程項目的計劃和控制作用送電線路本體工程輔助設施工程其他費用基本預備費人工費價差材、機費調整高原、高海拔調整建設期貸款利息數據來源：大-朱220千伏I回路新建工程預算書在南椏河梯級電站送出工程建設總承包項目中形成的工程預算書是根據國家和四川地區有關的取費標準制定，對于在總承包中的分包工作具有指導意義，但對項目的計劃和控制而言，沒有能夠反映企業真實成本構成的預算，造成項目在執行中出現偏差，無法準確控制項目成本，對于項目的考核與激勵也就失去了基礎。8/30/202378公司現行的考核內容不能反映項目成員在項目中的工作績效目前沒有對項目進行專項考核，對項目人員的考核還體現在公司對全體員工的整體考核上，在考核的指標與權重是以日常工作為重點，同時考核時間跨度比較大，因此不適宜于對項目進行考核權重指標8/30/202379項目成員的個人分配沒有受到項目完成情況的影響，項目激勵基本空缺現場補助福利補貼能績工資工齡工資員工個人月收入構成基本工資每月固定包干對項目人員的考核和分配都是在公司整體考核中體現，沒有專門針對項目的特點進行考核和激勵，不利于發揮項目人員的工作積極性，也使公司對于項目內部的控制和協調能力減弱8/30/202380項目分析問題小結成本沒有實際意義上的項目預算，無法進行有效的成本控制，同時帶來項目目標在執行過程中得不到貫徹控制缺乏詳細的項目計劃，對項目的控制只體現在工期、進度、安全等總體性指標中，對項目執行的全過程缺乏管理對項目人員的考核缺乏針對性，考核內容將影響和指導員工的行為，考核主體應該是工作的相關方組織根據項目的運作特點，要配備相應的組織結構與之匹配，減少縱向權力的影響，建立項目經理負責制，賦予相應的權力和承擔相應的責任，建立適度控制和快速反應的項目運作機制激勵對項目人員基本沒有相應的激勵內容項目激勵機制應建立在項目的計劃控制上，對于項目不同崗位進行監督考核，并體現在個人收益上，保障項目的順利實施8/30/202381目錄組織結構的發展與現狀組織結構分析項目分析組織結構診斷小結8/30/202382組織結構主要問題小結主要問題初步建議經營、人事和技術管理的部分職能弱化存在權責不明，職責不清現象還按照職能進行劃分和管理管理較為粗放，組織控制偏弱進行工作分析，明確崗位職能系統編寫崗位/職務說明書，明確職責建立項目運作機制加強計劃管理，輔以績效考核橫向協調不順暢，組織效率偏低加強部門間的有效溝通優化工作流程，以保障組織效率組織結構現狀不能有效支持現有業務的發展明確核心業務與相關業務圍繞核心業務進行資源整合，調整組織結構組織與業務組織效率組織控制組織體制職能發揮8/30/202383根據公司實際情況，建議近期組織結構的調整以完善部門重要職責為主總經理工作部副總經理總經理董事會監事會總（副總）工程師黨委副書記電網設計工程部勘測工程部技術質保部財務部信息中心人力資源部市場部（采購部）項目管理部發變電設計工程部汽車服務部發展戰略部職能缺失部門及職能缺失8/30/202384總經理工作部新增職責與崗位描述職責負責公司企業文化建設，提煉和宣傳企業理念，舉辦各種活動，促進員工凝聚力負責對公司內各項經濟活動進行內部審計監督：對公司內的財務收支組織實施審計；對公司生產經營組織實施審計；對經濟合同簽定及執行情況審計負責公司辦公物資的管理工作負責公司形象對外宣傳工作負責政府、主管部門、行業的關系協調負責設計和推進企業文化建設公司歷程與大事記錄公共關系負責公司的財務收支工作審計生產經營效益審計內部控制制度審計評價經濟合同簽定及執行情況審計公司經理離任、任期終結及年度經濟責任審計參與公司招投標工作。審計崗位崗位負責建立全公司辦公物資臺帳、收發登記收集各部門辦公物資需求，編制辦公物資采購計劃負責經審批采購計劃的執行物資管理崗位8/30/202385人力資源部主要工作職責制定符合公司戰略發展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規劃；根據公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業生涯計劃；實現與人才市場的接軌；關注人力市場動態，定期組織調研，并提供調研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態，促進內部溝通。8/30/202386人力資源部主要崗位與職能設置確定公司培訓需求負責公司員工培訓工作的組織實施負責培訓課程的立項、開發教材和確定講師負責培訓結束后的評估工作組織公司進行關鍵員工職業生涯管理進行崗位工作分析，明確崗位職責，撰寫職務說明書了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作員工檔案管理負責員工福利管理和勞動保險管理工作負責勞動紀律管理負責人員調配、退休和安置負責公司人力資源規劃和開發工作，為重大人事決策提供建議和支持負責公司招聘規劃制定和人事篩選薪酬福利規劃組織進行部門考核的設計和實施個人業績評估與激勵機制設計人員培訓與發展規劃員工關系管理薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數，上報報表及審批單人力資源部主任薪酬管理崗人事與培訓崗考核管理崗參與部門考核組織與方案設計工作負責績效考核的培訓和指導，過程的監督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理8/30/202387財務部新增職責與崗位描述職責根據公司年度經營目標，組織和指導各職能與生產部門編制財務預算；匯總各職能部門預算，組織編制公司財務預算、成本計劃、利潤計劃；監督各職能與生產部門預算執行情況；根據公司經營情況，組織審核修正財務預算組織各職能與生產部門編制年度預算并審核匯編公司年度預算隨時審核各職能與生產部門預算執行情況分析公司財務業績報告，找到差異原因，對公司業績進行評定預算管理崗位8/30/202388發展戰略部主要工作職責搜集、分析有關宏觀環境、行業動態、市場動態和競爭對手、技術發展動態等方面的信息，預測電力設計行業發展方向，擬制公司中、長期發展規劃；在公司戰略發展規劃指導下，探索有助于公司發展的新領域、新項目，進行投資可行性分析；負責公司法律事務、無形資產管理；為公司的經營管理和決策提供法律意見；參與公司重大經濟合同的談判、起草、簽約和驗收；重大合同的審查；協助公司進行“普法”工作；組織各種與公司業務發展和內部管理相關的課題研究；編制公司中長期經營計劃與年度經營計劃，統計企業計劃的完成情況；編制和制定公司的整體統計的管理制度；定期編制和發布本單位的統計信息；對本單位的統計資料進行研究和分析，為項目研究和高層領導決策提供依據；8/30/202389發展戰略部主要崗位與職能設置負責公司法律事務、無形資產管理為公司的經營管理和決策提供法律意見參與公司重大經濟合同的談判、起草、簽約和驗收，負責合同審查協助公司內“普法”工作組織制定公司戰略，提出公司發展方向的決策性建議負責公司法律事務管理制定和修訂公司戰略對競爭對手、市場經濟情報進行收集、分析對公司生產情況進行分析，撰寫分析報告對公司的業務戰略進行審核并監督實施發展戰略部主任戰略計劃法律事務計劃管理制定公司經營發展的中長期規劃和年度計劃并監督執行監督合同執行情況8/30/202390建議中期組織結構的調整以提高生產效率的方向發展總經理工作部總經理董事會監事會黨委副書記電網設計工程部勘測工程部技術質保部財務部信息中心人力資源部市場部項目管理部發變電設計工程部發展戰略部（計劃）經營副總經理項目副總經理設計副總經理總（副總）工程師采購部新成立部門8/30/202391建議遠期組織結構的調整是建立基于項目運作，弱化縱向職能管理的半矩陣式組織結構總經理工作部總經理董事會監事會黨委副書記專業二室………質量管理部財務部信息中心人力資源部市場部工程管理部專業一室發展戰略部經營副總經理生產副總經理技術副總經理總（副總）工程師采購部新成立或拆分部門技術發展部8/30/202392四川電力設計咨詢有限責任公司

管理體系診斷報告系列之三

-----機制診斷篇8/30/202393目錄分配機制激勵機制用人機制初步建議8/30/202394公司薪酬體系現狀：公司的收入并不低，但員工普遍對薪酬不滿意，有不公平感與公司其他人相比，你對目前的收入水平滿意嗎？與在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您的工作付出相比，你對目前的收入（股份分紅除外）滿意嗎？調查問卷顯示：

公司員工普遍對薪酬持不同程度的不滿意，尤其是感覺內部不公，公司薪酬基本失去激勵功能8/30/202395公司薪酬體系現狀：同時由于薪酬導向不明，也導致薪酬無法驅動戰略請您對公司的薪酬管理做出評價8/30/202396公司目前的薪酬體系結構福利基本福利特殊福利住房公積金薪酬醫療費工傷保險失業保險養老保險工資基本工資基礎工資工齡工資能績工資獎勵工資月獎/季度獎年終獎交通補貼通訊補貼書報費其他補貼病、事假婚、喪假帶薪休假法定節假日探親假退休金撫恤金原因在于公司目前的薪酬體系在諸多方面都存在有待改善的地方薪酬體系不完善，不能很好地發揮各項薪酬的功能能績工資隨著公司的發展和內部人員配置的變化，能績工資制度開始逐步顯現一些弊端獎金分配形式不合理：專業科室單純以圖紙量記工時，無法把公司發展壓力層層傳遞；各部門沒有明確的分配標準，分配的隨意性較大；獎金每個月定量預支，年終補齊，與個人業績沒有直接掛鉤，導致薪酬無法體現個人業績；獎金不能體現一線部門、職能部門等不同板塊之間的差距8/30/202397公司改制后推行能績工資制度，將員工工資與個人能力、業績掛鉤，實現了分配制度上的一次突破員工的能績工資標準分如左圖所示的七個等級，在每個等級里根據員工的能力、表現、職務、年齡、職稱等因素制定不同等級的能績工資，在一定程度上體現了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。能績工資根據能力和業績制定工資，有利于貫徹按勞分配、調動企業職工努力學習業務、提高業務能力的積極性，對促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定程度上起到了積極的推動作用。公司能績工資標準：300120014001600180020002200部門主任經理層部門副主任、主任工程師副總工程師、副總會計師240026004000專業組長專業副組長一般員工8/30/202398但是，隨著公司的發展和內部人員配置上的變化，能績工資制度逐步顯現出一些弊端人員結構的調整：由相對單一的人員結構變成對專業、多類型的人員構成；隨著用人機制的進一步改進，內部崗位調整將越來越頻繁；公司的發展需要大量引進/招聘人才；隨著戰略規劃的進一步實施，需要更有力的驅動因素如何在招聘過程中明確所招崗位薪酬？對新引進/招聘的人才的能績以什么標準評定？光憑學歷、職稱能否如實反映能力？不同專業、部門的員工能績如何準確評定？如何解決橫向不平、同工不同酬的矛盾？薪酬如何隨崗位變動而改變？以何標準變動？每個崗位對戰略目標的貢獻不同，能績工資如何體現崗位價值？公司發展帶來的變化引發的矛盾8/30/202399公司目前的獎金分配機制不盡合理，沒有起到其應有的業績導向作用問題描述：職能部門的獎金分配仍存在平均主義大鍋飯的傾向，檔次拉不開，激勵力度不夠生產部門內部的獎金分配缺乏有效的監督和規范的考核標準，容易產生暗箱操作。專業科室的獎金分配主要參考工時量，對工作質量等其他因素的考慮少，無法把公司的發展壓力層層傳遞到每個員工；每月的獎金分配各部門把月度、季度獎金作為年終獎金的預支形式，基本上采取獎金系數乘以固定獎金基數的分配原則，員工當月的業績不能及時地在獎金上反映出來，從而削弱了獎金的激勵作用；年終獎年終獎與項目運作結合不緊密，績效工資無法產生持續的、直接的激勵；在年終統計工作量，容易產生短期效應。8/30/2023100缺乏合理的考核體系，使職能部門的獎金分配受主觀因素影響多，存在平均主義傾向職能崗位等級獎金系數高層管理人員甲3.0乙2.6中層管理人員甲2.2乙2.0丙1.7一般工作人員甲1.4乙1.2丙1.0訪談發現，職能部門的獎金系數的總數由公司決定，部門領導再根據總數把獎金系數分配到個人。而職能部門的工作不好量化，為了不產生矛盾，只好搞平均主義以某職能部門一般員工2002年全年獎金為例：該部門員工獎金分配曲線呈平緩下降趨勢，幅度很小，說明獎金分配并沒有拉開差距。8/30/2023101生產部門的獎金分配缺乏有效的監督和規范的考核標準，隨意性大市場部

公司領導

生產部門

各專業組

個人

計算、劃分產值

審核調整統計工時量是否需要調整調整劃分產值到個人個人獎金結果上報否是公司對部門內部獎金分配的整個過程缺乏監督，容易產生暗箱操作。同時由于公司實行薪酬保密制度，更容易引起員工之間的互相猜疑，大大打擊工作積極性。8/30/2023102生產部門的獎金分配以工時量為主要依據，缺乏對工作質量、進度等其他因素的考慮，不利于公司的戰略發展財務性指標圖紙量能力提升設計成本客戶滿意項目進度綜合性指標單一指標訪談發現：部門副主任，主任工程師等管理人員也要依靠圖紙量來賺工時，限制其對技術提高、項目運作等方面的考慮，不利于公司發展。公司圖紙設計項目代表設計人員工程項目科室業務建設8/30/2023103同時獎金分配與項目聯系不緊密，不能及時、準確地反映員工個人業績，難以產生持續直接的激勵項目2項目3項目4項目1沒有及時激勵，目標太遠，夠不著。年終獎問題發現：由于工時的計算復雜、工作量大，生產部門很難及時、準確的統計月/季度工時量。為了防止年終算獎金時出現獎金倒扣的情況，各部門平時對工時的統計很粗糙、保守，在獎金分配上基本采取每月/季度獎按固定金額發放，到年終再對工時詳細統計，把獎金補齊的方式。同時工時量的計算容易受個人經驗、技術水平限制，統一在年終結算時，由于跨度比較長，容易產生短期效應，或憑感情用事，使獎金難以如實反映個人業績生產部門對工作量的考核很粗糙，都在年終幾天內算，不嚴格。完全是年前幾天決定獎金8/30/2023104公司目前薪酬體系中包括的從整個薪酬體系來看，公司目前的薪酬體系不完善，調節功能欠佳工資福利基本工資崗位津貼工作津貼獎勵工資效益獎年終獎預發成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎項目獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養老保險大病醫療保險工傷保險失業保險法定節假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼薪酬基礎工資工齡工資能績工資業績工資津貼退休金醫療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練公司目前薪酬體系中所缺失的公司目前薪酬體系包括但不應由公司承擔8/30/2023105不同類型的薪酬具有不同的功能對員工的好處對公司的好處福利切實改善員工生活和消除員工后顧之憂能增加員工對公司的歸屬感帶薪休假利用假期調整狀態加強約束機制成就工資杰出貢獻可以及時得到肯定激勵員工作出超額貢獻崗位工資崗位貢獻得到相關回報體現崗位相對價值，實現同工同酬，消除內部不公基礎工資基本生活有了保障可隨著社會生活費用水平進行調整，具有可調節性加班工資非正常工作能及時得到補償能促進員工的敬業精神，創造好的企業文化季度/月度獎金員工個人業績能及時得到回報能讓員工看到近期目標并創造業績，激勵員工不斷沖刺年終獎金享受公司發展帶來的收益激勵員工關心公司的整體效益，將公司的發展和個人發展緊密相連在一起8/30/2023106公司改制后，實現了資本、技術、管理和期權等生產要素分配的多元化分配形式，但是由于股權結構不合理，沒有充分體現激勵作用現狀描述：公司改制時，將公司的股權以所有權股和期股兩種形式進行分配。所有權股：所有員工根據工齡的長短持有不同數量的所有權股；以5年為基準，持30000股權，每不足一年減5000，每高于一年增1500；期股：中級以上職稱和副組長以上干部根據職稱和職務的不同持有不同數量的期股。1萬中級職稱2萬高級職稱2萬專業組長2萬部門副職3萬部門正職3萬5副總工、副總會、副總經4萬副院級5萬正院級：合理的股權分配結構：股權激勵制度主要針對那些所擔負的巨大責任、突出貢獻以及創造性智力投入的人才而設計，因而激勵對象一般僅限定于公司高層管理人員和技術骨干。成功的期股獎勵模式（湖南電廣傳媒）企業從年度凈利潤中提取２％作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業務骨干的激勵基金。基金只能用于為激勵對象購買公司的流通股票，并做相應凍結，離職半年后可以拋出。或者根據每年的凈資產收益率，從當年未分配利潤中提取獎金，按一個合理的股價，折成等值的股權獎勵給經營者。任職滿兩年后，經營者可分期分批申請兌現。該模式的特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。8/30/2023107目錄分配機制激勵機制用人機制初步建議8/30/2023108個人能因為業績優秀而得到較大的回報物質激勵非物質激勵以業績為基礎的薪酬非現金福利權利歸屬感成就感自我實現調查問卷顯示：員工不但關注收入提高，同時也關注培訓機會、廣闊的發展空間、福利改善、和融洽的工作氛圍。收入無疑對員工激勵很重要，但是單一的物質激勵遠遠不能充分發揮員工的潛力:您認為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創造性？8/30/2023109特別是在收入與福利達到一定水平以后，員工需要更高層次需求的刺激，作為自身發展的驅動力安全需要：能滿足個體免于身體與心理危害恐懼的一切需要，如強大的治安力量、健全的法制等社交需要：能滿足個體與他人交往的一切需要，如友誼、愛情、歸屬感等尊重需要：能滿足他人對自己的認可及自己對自己認可的一種需要，如名譽、地位、尊嚴、自信、自尊、自豪等。生理需要：能滿足個體生存必需的一切需要，如食物、衣服、住房等自我實現需要：能滿足個體把各種潛能都發揮出來的一種需要,如不斷地追求事業成功、使技術精益求精等人類的需求是一個不斷上升的過程人有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：*

已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。

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大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

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一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。*

滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛需求層次理論馬斯洛理論指出人類的需求是成階梯式上升的，當員工生存和安全的最基本需求得以滿足后，公司應該了解員工對更高層次需要的追求，才能使激勵效果最大化8/30/2023110公司只有針對員工不同層次的需求，將物質與非物質激勵綜合搭配使用，才能達到激勵效果最大化安全需要：許多員工而言，安全需求表現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。公司應利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，并保護員工不致失業。社交需要：公司應開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，并且遵從集體行為規范，使員工意識到工作是尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會尊重需要：應采取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。生理需要：利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工自我實現需要：在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有余地問題描述：公司目前過分強調薪酬與福利的激勵作用，而對員工自身發展所需求的成就感、歸屬感、權利與自我價值實現重視得不夠。表示目前公司的激勵機制中所包括的表示目前公司的激勵機制中缺失或不足的8/30/2023111公司目前的激勵機制存在諸多有待改善之處若想達到激勵效果最大化，公司應該設立合理的晉升通道，實現員工對成就感的需求；同時為員工制定合理的職業生涯計劃，激勵員工不斷實現自身目標，滿足員工對自我實現的需求；而最有效的激勵手段是公司通過企業文化建設使員工和企業達成心理契約，與企業休戚與共，真正滿足員工對歸屬感的需求。而公司目前：問題一：沒有根據不同需求為員工自身發展提供足夠的發展空間，晉升通道過于單一，既打擊員工積極性，同時也不利于員工的成長；問題二：缺乏對員工職業的生涯發展規劃，與員工的職業發展目標和需求相矛盾，導致員工看不到自己在公司的未來，人員流失隱患大，更無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致；問題三：人力資源管理問題更深層次的原因在于企業的文化，公司目前對企業文化建設重視有余，行動不足，導致公司凝聚力不強，無法激勵員工與公司共同發展。8/30/2023112調查問卷顯示：近40%的員工認為在公司職務高低是個人成功與否的標志。一、晉升通道過于單一，既打擊員工積極性，同時也不利于員工的成長管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，造成為解決矛盾增加管理層次缺乏多種晉升通道，沒有為專業技術人員設置可供發展的崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑懂專業的人不一定懂管理，不是專業技術優秀的人員都適合走管理崗位管理職位畢竟有限，滿足不了發展需求財務人員技術人員行政人員各專業人員營銷人員管理崗位您認為在公司衡量個人成功的標準是？8/30/2023113二、公司缺乏對員工的職業生涯發展規劃，與員工的職業發展目標和需求相矛盾哪個因素在選擇工作中比較重要？您認為自己的才能在目前崗位是否得以充分發揮？問卷調查顯示：員工認為在工作中充分發揮自己的才能、個人的發展空間是最重要的四個因素之二。而問卷同時顯示多數員工認為自己的才能在目前崗位并沒有得到充分發揮。8/30/2023114導致員工看不到自己在公司的未來，骨干員工流失隱患大個人內在驅動(個人發展+責任心)公司員工感受不到