采購流程管理與供應商管理策略采購流程管理與供應商管理策略第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如何有效管理供應商？第三部分供應商選擇與評估第四部分供應商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如研討：采購就是買東西嗎？

杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產生收入的部門,其他任何部門發生的都是管理費用.”

無止境的目標需要突破5RightQCDSTQR.....QCT研討：采購就是買東西嗎？杰克韋爾奇:“在一個公司里,一、采購業務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業務運作的原則。一、采購業務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業務運二、采購業務的分工原則二、采購業務的分工原則

任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于以上一項的責任，只有當物料或服務不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責任部門完成。明確申購需求選擇供應商

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采購確定收貨處理發票

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付款財務部及時優質的供貨三、采購業務的流程設計任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于以上一項的責任，四、供應商選擇與管理：對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，使業務交流能以規范一致方式進行！四、供應商選擇與管理：對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，職責：實施采購，按計劃要求下達訂單，跟蹤到貨，保證供應；實施采購策略，參與供應商選擇與管理，控制采購成本；分析供需狀況，向供應商發放預測；根據計劃調整信息和設計更改信息，及時調整訂單，控制到貨（提前、推遲和取消訂單）。五、執行采購采購員日常工作采購訂單申請 采購訂單跟蹤退貨管理庫存查詢績效數據收集需求計劃管理采購訂單管理無休止的溝通供應商檔案職責：五、執行采購采購員日常工作采購訂單申請 采購訂單跟蹤六、供應商績效管理

加強與供應商的溝通，圍繞TQRDCS六個方面，研發、技術、質量、采購共同對供應商進行評審，促進供應商不斷改善，滿足公司的需求。并且通過評審，選擇主要供應商和淘汰非主流供應商。六、供應商績效管理加強與供應商的溝通，圍繞TQRDC第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如何有效管理供應商？第三部分供應商選擇與評估第四部分供應商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如供應商管理的重點業務

供應商合同管理供應商交期管理供應商品質管理供應商成本管理采購價格管理供應商激勵管理供應商績效考評和管理供應商管理的重點業務供應商合同管理什么是供應商關系管理？一種商業關系緊密程度有所不同出現在兩個或兩個以上的組織人員之間為了產品物料服務的供應目的使雙方獲得利益或者至少一方獲得利益……什么是供應商關系管理？一種商業關系一、供求關系及對應的采購策略：←（松散關系）（緊密關系）→對立關系松散型關系交易關系較緊密的戰術關系外包關系戰略聯盟伙伴型關系單一供應源關系共同命運關系現貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關系合資企業內部供應一、供求關系及對應的采購策略：←（松散關系）（緊密關系）→對二、供應商關系定位模型及策略：影響/供應/機會/風險比率支出$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關鍵杠桿二、供應商關系定位模型及策略：影響/供應/機會/風險比率支出高中低

高中低供應商優勢企業優勢開拓平衡多樣化優劣勢關系的組合矩陣模型:三、優劣勢關系模型及策略高高中供應的可靠性、高質量非常重要這些產品的供應對企業的經營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產品產品價值產品復雜性低高

緊密關系

戰略伙伴

簡單合同

全球采購高低四、產品導向的關系矩陣模型及策略：供應的可靠性、高質量非常重要這些產品的供應對企業的經營績效、五、供應商感知模型：-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發/發展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度五、供應商感知模型：-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低六、結合供應定位模型：盤剝維持發展核心...與供應商感知模型...瓶頸日常關鍵杠桿六、結合供應定位模型：盤剝維持發展核心...與供應商感知模第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如何有效管理供應商？第三部分供應商選擇與評估第四部分供應商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如一、供應商選擇流程：對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，使業務交流能以規范一致方式進行！一、供應商選擇流程：對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，使管理能力員工素質成本結構系統體系流程管理環保安全財務狀況計劃控制供應物流長期合作現場評估的評估十大要素管理能力現場評估的評估十大要素

供應商評估基本指標的內容響應定單與應付定單變動的能力10.快速響應能力品種、數量、質量和交貨期的準確性9.交貨準確率采購計劃良好執行的保證8.提前期技術支持與足夠的配件供應7.售后服務其良好的經營狀況與誠信度6.可靠性(信譽)迅速反應與低成本物流5.地理位置適當的價格包括其服務價值4.價格生產能力與物流水平3.供應能力滿足技術指標2.產品質量技術人才、管理人才及技術加工設備1..技術水平

供應商評估基本指標的內容響應定單與應付定單變動的能力10.質量體系環境采購研發物流生產合作總體情況八大因素例:采取的評估方式

各因素細化為多項指標,每項指標賦予一定的分值和評分的標準供應商評估由技術,戰略采購,質量工程師,成本工程師所組成的小組一起確定評估的結果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結報告,與結果一起經戰略采購經理審批,其結果再抄送技術,質量,生產部門.四、制定評估評分系統質量體系環境采購研發物流生產合作八大因素例:采取的評估方式各項指標均以100分制進行打分,再計算加權平均值,并根據得分確定供應商的等級計算方式各項總得分相加100

每一項得分均需要有足夠的數據/資料加以支撐，并隨打分結果一起提交評分有戰略采購經理，質量工程師，成本工程師，研發工程師組成的小組以研討會的形式公開進行。對于不能明確作出評分決定的項目（如：數據不足等），由小組討論后確定，并作補充說明。各項指標均以100分制進行打分,再計算加權平均值,并根據得分第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如何有效管理供應商？第三部分供應商選擇與評估第四部分供應商管理之成本管理第一部分采購組織&流程的建設及優化第二部分如采購總成本，又稱為戰略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業產品的全部壽命周期過程中所發生的成本，它包括采購在市場調研、自制或采購決策、產品預開發與開發中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環節所產生的費用對成本的影響。1.采購成本的構成一、采購成本分析采購總成本，又稱為戰略采購成本，是除采購成本之2.采購成本與利潤的關系反映企業成本結構的最直接的工具是財務損益表，它包括產品銷售收入、產品銷售成本、產品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。砍價，是砍成本，不是砍供應商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應商。2.采購成本與利潤的關系反映企業成本結構的最直接的工具是財務3.采購成本與批量的關系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產成本、銷售利潤和生產量之間的關系來了解盈虧變化并據此確定產品的開發及生產經營方案。銷售收入S＝產品的產量Q×單價P生產成本C＝固定費用F＋可變費用＝固定費用F＋產品產量Q×單位產品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產成本或單價等于單位產品成本時，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)3.采購成本與批量的關系盈虧平衡分析（EvenPoint收入/成本采購量（生產量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析收入/成本采購量（生產量）80706050403020101

學習曲線(TheLearningCurve)，是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產過程中，用來表示單臺（件）產品工時的消耗和連續累計產量之間關系的一種變化曲線。隨著累計產量的增加，意味著操作者生產制造熟練程度的提高，產品單臺（件）工時消耗必然呈現下降趨勢，這樣就形成了一條工時遞減的函數曲線。學習曲線(TheLearningCurve)，是分析采質量成本：是指工業企業針對某項產品或者某類產品因產品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。4.采購成本與質量的關系質量成本：是指工業企業針對某項產品或者某類產品因產品質量、服質量成本的主要項目：1.內部故障損失成本2.外部故障損失成本3.鑒定成本4.預防成本質量成本的主要項目：1.內部故障損失成本質量總成本區域圖質量總成本曲線質量最適宜點質量改進區質量控制區質量過剩區內外部故障成本＞___預防成本＜___內外部故障成本≈___預防成本≈___內外部故障成本＜___預防成本＞___質量總成本區域圖質量總成本曲線質量最適宜點質量改進區質量控制1、影響價格的主要因素供應價格是指供應商對自己的產品提出的銷售價格。影響供應價格的主要因素

成本結構

市場結構成本結構是影響供應價格的內在因素，受生產要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產品技術要求、產品質量要求、生產技術水平等。市場結構是影響供應價格的外在因素，包括經濟、社會政治及技術發展水平，具體有宏觀經濟條件、供應市場的競爭情況、技術發展水平及法規制約等。二、供應商價格分析1、影響價格的主要因素供應價格是指供應商對自己的產品提出的銷影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規格與品質采購數量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關系生產季節與采購時機供應市場中競爭對手的數量客戶與供應商的關系現金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現金付款2、次要因素影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規格與品質采購數量多少三、供應商的定價方法供應商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法賣方市場或供不應求的情況下可行以利潤為依據制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產品，工業品如設備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業企業如建筑承包、大型設備制造，以及非生產用原材料（辦公用品、服務）的大宗采購。三、供應商的定價方法供應商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價格折扣付款折扣

數量折扣

地理折扣

季節折扣

推廣折扣價格折扣付款折扣數量折扣地理折扣成本構成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內部成本估算-細節分析價值與價格模型四、常用價格分析方法成本構成分析四、常用價格分析方法

根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執行成效因企業而異，以下十項并無優先順序可言。ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。五、采購成本控制的技術與方法

根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）是一門新興的管理技術，是降低成本提高經濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創始人。1961年美國價值工程協會成立時他當選為該協會第一任會長。在二戰之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發現用某些替代品后，不但不會影響產品的功能，而且還可以大幅降低生產成本，因此他認為如果能夠針對工廠內部成本較高的產品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提高生產效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負責采購工作。價值分析的產生價值工程（ValueEngineering，VE），價方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（談判）：方法四TargetCosting（目標成本法）：管理學大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-drivenpricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。

產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-drivencosting）的結果。方法四TargetCosting（目標成本法）：方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發小組。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。方法五EarlySupplierInvolvement（LeveragingP