績效考核管理系統篇一：績效考核管理系統11.27第四章績效考核管理系統一、 績效考核目的：1、 實現客戶價值。2、 達成企業戰略目標、部門目標、崗位目標。3、 引導員工行為，促進員工成長，實現共贏。4、 改善經營環境。5、 有效衡量個人貢獻價值，實現合理分配、員工穩定的目的。二、 績效考核原則：1、 差別性原則：企業優勢資源向優秀團隊傾斜，以結果區分優秀、合格、不合格表現。2、 嚴肅客觀性原則：以完全真實的實際結果衡量體現員工價值，每個數據體現都有依據與可查來源，符合規定要求，無弄虛作假與人為隨意調整現象。3、 平等認同的合理性原則：標準定位符合邏輯性要求，具備充分依據與可行性措施，通過努力可以實現，被考核人能平等認同。不能被平等認同的目標標準都是無效目標標準。4、 一致性原則：崗位目標、任務考核指標與部門目標、企業戰略目標基本一致，部門所有崗位目標任務指標合計等于或大于部門目標，各部門目標任務指標合計等于或大于企業戰略目標，達到高度一致性。5、 績效考核設計原則：5.1、 圍繞企業目標達成設計：企業需要什么，考核什么。5.2、 幫助員工實現自我夢想，完善自我。5.3、 幫助員工設計實現夢想的方法與步驟，精確計算所得。5.4、 公平公正衡量每位員工對企業的貢獻。5.5、 將企業利益與個人利益緊密掛鉤：管理崗位必須與企業年度、季度戰略目標掛鉤，與部門任務掛鉤，與部門人才培養合格率、人才流失率掛鉤，與職務任免、晉升、薪酬調整掛鉤，與服務年限掛鉤，與退出機制掛鉤。6、 實施結果體現原則：績效考核實施結果，必須確保10%員工收入明顯增加（多勞多得，樹榜樣），10%員工收入明顯減少（淘汰不合格員工），50%以上員工略有增加（激勵大多數員工）。7、 及時兌現原則：績效考核必須與獎懲標準聯用，依據確定的獎懲標準，及時兌現獎懲（獎懲標準必須合理，贏得認同，并且要具備較長期的穩定性，不得朝令夕改。否則，將影響整個績效系統，甚至摧毀整個組織系統）。8、 及時反饋原則：績效指標定位與績效結果必須與被考評人進行面談。9、 簡單實效性原則：從多維性全面性角度，從根源著手梳理指標，緊扣關鍵性要求，指標少，易衡量、易操作，簡單實用有效。三、 績效考核依據：1、 績效考核指標梳理依據：指標來源基于客戶價值需求、企業戰略目標、崗位分析表、現狀表現差距四個維度梳理指標。2、 績效考核指標定位依據：指標標準定位支撐依據企業年度增長率、股東投資回報率、客戶具體需求、現實基礎、企業戰略目標、團隊目標、崗位要求達成標準進行定位。3、 績效考核結果體現依據：3.1、 內部客戶評價（在流程上未配合到位的實際案例說明，由關聯人評分）3.2、 財務提供的關鍵性指標數據（財務提供數據，上級評分）3.3、 計劃任務達成評價（經上級審核確定的月度、季度工作任務計劃，對照個人實際表現結果說明，上級評分）3.4、 職責履行評分（依據個人職責表現存在問題，選擇最嚴重的1-3個項目，定位評分標準，依據現實表現結果說明，上級評分）4、 績效獎懲標準定位依據：依據薪酬體系績效標準、考核指標直接效益、關鍵性指標要求、任務達標要求等，定位上限與下限標準，高于上限，以評估價值定位獎勵比例或標準額度，低于下限，定位個人績效額度比例與降職、降薪標準。四、 績效考核管理系統建設流程與相關說明：■流程說明：1、 績效考核系統設計前提：1.1、 依據戰略管理要求，設計定位公司戰略目標。1.2、 依據公司戰略目標，定位運營流程與財務核算體系，依此設計配套的組織架構、劃分部門職能。1.3、 依據部門職能，分解公司戰略目標，定位部門目標、劃分分支機構目標、崗位目標，依此定崗定編。1.4、 依據崗位目標要求，制定可行性方案、任務指標進度時限要求、措施、相關問題應對處理辦法，明確定位每個時間段工作任務標準。1.5、 依據各項目標，分解部門、崗位任務指標，定位崗位事項、事項目標、達成事項目標的控制點與管控標準，完成崗位分析評估，梳理關鍵性考核指標與日常工作事項達標指標，構建考核指標庫。1.6、 依據目標導向流程，以邏輯關系評估組織中各項指標的關聯性與可能存在的漏洞問題，繪制戰略目標支撐管理結構圖，確保戰略目標到崗位目標、崗位任務指標的一致性、可行性。2、 績效考核實施方案設計：2.1、 績效考核分類（具體分類詳見實施方案）。2.2、 確定每項考核指標的考核周期：年度、季度、月度2.3、 劃分每項考核指標的考核標準：分為三檔，即愿望目標、常規目標、基礎目標。2.4、 定位考核權重：2.5、 定位被考核崗位考核指標的考核負責崗位、關聯考核崗位、核準崗位2.6、 確定考核方式：采用整體目標達成的系數均衡法、團隊組別排序的強制排序法、崗位考核的平衡計分法。2.7、 設計考核指標量化模板，定位指標量化標準、評分標準、權重、考核人。所有考核指標以量化、質化體現?？己四０褰浽囆姓{整后固定，依據每月需要調整指標、考核標準的量化、質化數據。3、 績效考核實施管控：3.1、 制定目標考評責任承諾書或月度考核標準，初步設計定位考核指標標準與對應的獎懲標準。3.2、 進行績效指標定位面談，贏得被考核人充分理解、認同。3.3、協同被考核人解決達成各項考核指標存在的問題。3.4、 被考核人承諾考核指標中的目標責任，簽字確認。經簽字確認后的指標標準，除整體目標的構成條件出現嚴重偏差可調整年度指標標準外，當下執行的季度、月度指標，不得調整變更。3.5、 定位考核指標在執行過程中的管控點，確定信息反饋標準要求與處理流程。3.6、 被考核人收集匯總沉淀考核指標相關數據與證明資料，在考核周期結束后，自評體現。3.7、 考核負責人、關聯人評分，依據被考核人的證明資料、數據，對照現實情況，進行核實評分與說明。3.8、 績效評估須有數據來源，有具體操作流程與時限要求。4、 績效考核結果兌現處理：4.1、 績效考核結果出來后，必須給被考核人確認4.2、 績效考核審核、核算、審批必須完全按照規定流程標準執行。4.3、 績效考核結果確定后，考評負責人必須要對考核結果分析，找出被考核人的優勢與存在的根源問題，與被考核人進行績效面談，肯定成績，指出問題，指導如何解決問題，并提出解決問題的執行要求，讓被考核人明白問題根源，并承諾改進，接收監督。4.4、 通過績效結果分析，找出影響目標達成的因素。屬于被考核人的執行因素或其職權范圍內能予以解決的事項，在下階段，將這些問題定位為被考核人的考核指標；屬于外部環境因素，按照制度規定要求，著手改善環境或提出調整戰略目標、部門目標的調整方案。五、戰略績效管理體系建設與戰略目標管理考核一） 、企業戰略根源：1、 企業愿景深化的企業遠景戰略規劃，以及與之匹配的企業使命，分解為企業長、中、短期、年度戰略目標。2、 企業戰略的核心源點：實現客戶價值3、 企業戰略的實質：解決如何賺錢的問題4、 企業戰略實現的關鍵：組織系統建設落地5、 企業戰略執行落地的核心：責任體系建設落地。二） 企業戰略設計制定原則1、價值導向原則：企業經營戰略要貫徹和反映企業文化中蘊含的經營理念、企業精神、宗旨與價值觀，以企業組織行為的價值體現為核心。2、 流程導向原則：從遠景戰略規劃目標到現實基礎條件，具有清晰明確的流程，目標分解與責任管控落實、資源條件支撐，組織系統導入運行，促使企業戰略與組織系統相匹配，能達到高度的一致性。3、 現實化原則：符合企業現實基礎、內在條件；立足現有基礎，定位適度戰略目標，經目標方案分解融通，確實可行。4、 前瞻性原則：預測達成企業遠景戰略目標的增長率標準、達成增長率的支持條件、要素，評估未來規劃期內社會、經濟、科技、環境、人口、市場諸多方面的重大變化的影響，制定應對方案與策略，符合發展規律要求。5、 個性化原則：立足企業內外的經營環境，定位企業特色，形成自身獨特模式。6、 組織參與原則：戰略規劃的制定，先初步設計遠景戰略目標、階段性戰略目標，交由組織系統分解，分部門研討，引導全員參與，達到明確、融通、愿景目標導向的目的，樹立共同愿景。7、 合理分配原則：明確價值鏈內外利益共同體的利益目標，短期利益與長遠利益結合、個體利益、局部利益與整體利益兼顧，分配機制清晰明確，讓各方利益體能明確清晰的計算其貢獻價值與回報。8、 穩定性原則：企業戰略目標定位需經全方位論證，確保穩定性、持久性、嚴肅性，非不可抗事件，已確定的戰略基本不會出現頻繁修改與調整的現象，也不因人事變動而否定。三）企業年度戰略目標定位依據：1、 依據企業現實運營基礎與存在根本性問題進行定位2、 依據企業三年內的平均增長率定位3、 依據企業三年內的投資回報率定位4、 依據企業量本利平衡點定位5、 依據企業遠景戰略規劃目標定位6、 依據企業過往三年中企業戰略與企業組織匹配情況定位7、 依據行業發展規律與外部環境變化規律定位8、 依據客戶價值需求與未來需求定位四）企業戰略方案設計：1、 企業戰略目標分類：1.1、 按戰略階段區分：遠景戰略目標、中期戰略目標、近期戰略目標、年度戰略目標1.2、 按執行結果區分：基礎戰略目標、常規戰略目標、愿景戰略目標1.3、 按戰略目標內容定位區分：1.3.1、 財務指標：利潤額度、利潤率、總產量、銷售額、年度增長率、投資回報率、成本控制率、超出量本利平衡點的利潤超標率1.3.2、 品牌指標：市場占有率、業內品牌知名度、客戶滿意度1.3.3、 管理指標：戰略目標達成率、戰略任務指標達成率、管理成熟度（戰略高、財務清、行政快、產品精、營銷強）2、 戰略目標定位：2.1、遠景、中期、近期戰略目標：2.1.1、 按照前面所述的戰略依據要求，初步定位公司的近期、中期、遠景戰略目標，依據階段目標分解戰略目標達成的任務指標，組織各部門參與制定、論證戰略目標可行性，依據論證結果調整定位。切忌企業高層單方面定位企業戰略目標（缺乏組織認同的戰略是無效失敗的戰略）2.1.2、 以上階段性戰略目標，只定位愿景戰略目標，基礎目標、常規目標依據階段達成目標的基礎，到實施時方可是設立定位。2.1.3、 愿景目標以銷售額或利潤額或總產量體現，匹配研發、銷售、管理指標。具體標準由公司組織落實定位，另以獨立的戰略規劃方案體現。2.2、年度戰略目標：2.2.1、 按照前面所述的戰略依據要求，初步設定公司年度戰略目標，分解支撐目標達成的各項匹配任務指標，組織各部門負責人參與制定、論證戰略目標與各項任務指標的可行性，完成初步調整后，由各部門負責人組織部門人員參與制定、論證部門任務指標的可行性，制定相關職能部門匯總后，再次調整定位年度戰略目標標準與匹配的任務指標標準。2.2.2、 年度戰略目標標準與匹配的任務指標標準，分別設立基礎目標、常規目標、愿景目標。、 基礎目標依據三年的平均數據進行定位。、 常規目標依據三年的平均數據+三年的平均增長率+年度增加的投資回報率進行定位。、 愿景目標為經各部門討論確定的年度目標與相關任務指標標準。2.2.3、 年度戰略目標標準，具體在獨立的年度戰略規劃方案內體現，另訂。3、 年度戰略目標管理實施檢驗標準（具體數據依據目標東偉標準討論確定）3.1、 愿景目標達成80%以上3.2、 各項匹配的年度愿景任務指標達成90%以上3.3、 年度任務指標達成最低短板標準：不得低于愿景目標的70%3.4、 各關鍵崗位確定的年度愿景目標與任務指標，達成80%以上4、 戰略目標實施方案設計流程、說明：■流程說明：4.1、 戰略初步設想由企業最高層設計，符合企業愿景、使命、宗旨與戰略設計原則、依據的要求。4.2、 戰略設想經部門討論后，定位企業戰略目標標準、匹配的各職能部門任務指標標準。4.3、 依據戰略目標與各項指標標準，分部門制定實施方案，實施管控規定，實施操作流程，匹配資源條件，然后匯總后，以主體流程權衡梳理，補充漏洞，匯編戰略規劃實施方案。4.4、 依據戰略目標標準、任務指標標準與戰略規劃實施方案，定位關鍵崗位的目標責任書，通過指標面談，解決目標相關問題，落實簽署關鍵崗位目標責任承諾書。4.5、 建立戰略監督管控匯報流程與相關規定，督促進度目標達成情況，輔助短板提升達標。4.6、 制定戰略目標與任務指標的過程與結果的考核標準與獎懲標準，對過程中不達標的情況，及時處理調整。4.7、 依據執行過程與結果的考核情況，兌現獎懲，并進行戰略分析，戰術調整、資源匹配調整等，確保戰略目標達成。五）、年度戰略目標與任務指標達成獎懲：1、公司年度戰略目標達成獎懲：1.1、 考核期內低于基礎目標，第一負責人取消月度或季度績效工資;主要職能部門負責人影響個人績效工資的50%，其他部門負責人與主要職能機構二級機構負責人，影響30%，其他二級機構負責人，影響20%，公司其他非計件崗位，影響5%。1.2、 考核期內達成結果在基礎目標與常規目標之間，按比例計算。1.3、 達成結果在常規目標與愿景目標之間，按以上比例給予獎勵。另對一級機構的部門負責人，按照超出常規目標的額度，核算為毛利潤，共計提10%的毛利予以獎勵。篇二：績效考核管理系統摘要隨著信息技術的飛速發展和日趨激烈的商業競爭，企業的各項事務處理也逐漸采用科學化現代化的管理。尤其是對員工的績效考核，傳統的考核存在很多管理者主觀的影響。本論文論述了員工績效考核系統的開發過程：員工考核系統需求分析、系統功能設計、數據庫的設計、系統的實施，重點介紹了系統功能與數據庫的設計及系統的實現過程。對系統結構、系統功能設計的流程做了全面而詳盡的闡述，然后針對系統的各個功能模塊做了具體的分析與研究。通過對系統功能及數據流的分析，得到系統數據庫的邏輯結構，并在此基礎上完成數據庫物理結構的創建，從而實現對各種信息的查詢、更新等操作。本網站采用了B/S體系結構，應用microsoft公司面向網絡的編程技術aSP.nET和以microsoftSqlServer作為后臺數據庫管理系統進行開發。員工績效考核管理系統將企業管理者從繁瑣、無序、低序、低端的工作中解放出來從事核心事務，整體提高了企業管理效率和對信息的可控性，降低管理成本，提高執行力，使管理趨于完善。本文通過分析國內外員工績效考核事務處理的發展現狀，提出了一種利用aSP.net技術進行開發系統的方案，以期達到功能強大，費用低廉，通用性強，適合我國國情的企業員工考核系統。文中著重論述了該系統的功能與實現、數據流程與存儲、后臺管理等。關鍵詞：自動化；管理系統；數據庫abstractwithinformationtechnology,rapiddevelopmentandincreasinglyfiercebusinesscompetition,companiesofthetransactionhavealsobeenmadeuseofscientificandmodernmanagement.Especiallyforstaffassessment,traditionalexaminationtherearemanymanagerssubjectiveeffects.Thispaperdiscussesthestaffappraisalsystemdevelopmentprocess:staffappraisalsystemrequirementsanalysis,systemfunctionaldesign,databasedesign,systemimplementation,highlightingthesystemfunctionsanddatabasedesignandsystemimplementationprocess.Thesystemstructure,functiondesignprocesstodoacomprehensiveanddetailedexposition,andthenforthesystem,eachfunctionmoduletodothedetailedanalysisandresearch.Throughthesystemfunctionsanddataflowanalysis,databaselogicalstructure,andonthisbasis,thecompletionofthedatabasephysicalstructurecreatedinordertoachieveallkindsofinformationinquiries,updatesandotheroperations.ThissiteusestheB/Sarchitecture,toaSP.netasadevelopmenttooltomicrosoftSqlServerasthebackenddatabasemanagementsystemdevelopment.Staffassessmentmanagementsystemwillbebusinessmanagersfromthetediousanddisorganized,low-order,low-endworkofliberationinthecorebusiness,theoverallimprovementofthebusinessmanagementefficiencyandinformationcontrol,reducemanagementcosts,improveexecution,sothatmanagementtendstoimprove.ThispaperanalyzesthedomesticandforeignStaffappraisaltransactionscurrentdevelopment,auseofaSP.nettechnologytodevelopthesystemofprogramstoachievepowerful,affordable,versatile,suitableforchina'snationalconditionsofEmployeeassessmentsystem.Thepaperfocusesonthesystem'sfunctionalityandimplementation,dataflowandstorage,backstagemanagement.Keywords:automation;managementsystem;database目錄摘iabstract ii 1TOC\o"1-5"\h\z第 一 章 問 題 定義 ...2課 題 背景 ..2員工績效考核管理系統研究的意義 2本 文 研 究 內容 3第 二 章 需 求 分析 .4新 系 統 目標 4可 行 性 分析 4第 三 章 系 統 設計 ...6系統總體設計描述 6系 統 模 塊圖 7系 統 總 體 結構 7系 統 模 塊 描述 8數 據 庫 設計 9安 全 保 密 設計 12登陸用戶的安全性 12操 作 安 全性 12數 據 安 全性 13第 四 章 系 統 實現 .14詳細設計和系統實現步驟 14編程語言的選擇 14程 序 流 程圖 16管理員子系統功能模塊的設計 18系 統 登 錄 模塊 18管 理 員 子 系統 19部 門 管 理 模塊 20員 工 管 理 模塊 23考核項目管理模塊 26工 資 管 理 模塊 29績 效 管 理 模塊 29績效統計管理模塊 31管理員管理模塊 32密碼修改管理模塊 35員工子系統功能模塊的設計 36工 資 信息 36績 效 信 息 模塊 37第五章測試與維護 39測試的任務及目標 39測 試 的 任務 395.1.2標 395.2 測 試 方案 39模 塊 測試： 39集 成 測試： 40驗 收 測試： 40平 行 運行 40實 例 測試 41系 統 維護 41結 束語 43謝 44參 考 文獻 45刖言隨著中國加入wTo及全球經濟一體化進程的加快，世界經濟已由工業化經濟逐步進入網絡信息化時代。在信息時代來臨之季，各企業都緊跟時代的腳步，轉變著企業的經營模式、管理模式，從傳統的人工管理體制，向信息自動化管理體制過渡。與此同時，企業的傳統的員工績效考核管理模式也在逐步向自動化管理模式轉變，隨著企業規模的不斷狀大，企業的管理者需要處理的事務也越來越多，如何協調各部門處理好各種事務，有效的分配各種人力資源，并能夠對各種事物的處理情況進行監管，直接關系到企業的發展。企業員工績效考核管理系統就是在這樣的大背景下應運而生的。信息時代的到來讓人們嘗到了“信息爆炸”的滋味，信息的大量擁入讓企業在信息處理方便應接不暇，傳統的考核模式早已不能滿足企業快速、準確的對眾多員工的考核。一個企業對員工信息的掌握程度、處理能力，直接決定著企業的發展。從傳統的考核模式向自動化管理模式轉變，提高企業的對員工信息處理能力加強企業的管理，提高了市場競爭力，成了企業發展過程中的首要問題。篇三：員工績效工資管理制度員工績效工資管理制度第一條為員工績效工資的評價考核提供科學合理的依據和準則，確保員工績效工資的公正性和公平性。第二條適用于公司全體員工的績效工資的考核計算。第三條本公司的績效考核包括極度績效和年度績效兩種，因此績效工資也分為季度工資和年度工資。第四條本公司績效考核體系由兩部分組成：關鍵業績指標考核和基礎項目考核。其中KPi考核是主導項目，cPi考核是輔助項目。第五條年度考核采用360度的考核方法，由上級、同級、下級評議三部分組成。第六條根據季度績效考核和年度績效考核的成績直接計算季度績效工資和年度績效工資。第七條各部門的績效考核成績由KPi成績和cPi成績組成，兩者為乘積關系。第八條根據各部門考核成績進行橫向強行排序，計算各部門的業績系數，業績系數決定部門的績效薪酬。第九條考核總體原則1穩定原則：公司在確定了KPi和cPi后，在一年四個季度內，績效考核的內容和考核標準基本不會發生大的變化，以保持相對穩定。2自主原則：公司只對部門的KPi和cPi進行考核，根據行程各部門及部門經理的考核成績，并作為績效工資在部門一級分配的依據。3公開原則：各級KPi的制訂與過程調整，均由目標承擔者與其上級主管共同協商討論完成。4客觀原則：要做到用事實說話，對被考者的任何評價應有明確的評價標準與客觀事實為依據，考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等帶來的誤差。5參與原則：考核者有參與制定本崗位考核標準的權利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價的意見、評價結果的權利。6反饋原則：過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。7過程原則：考核者對被考核者要進行過程監控，并對監控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據。8申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以進行必要的解釋或申訴。第十條KPi的考核原則1過程監控原則：要求考核者定期或根據項目進行的需要不定期的對被考核者的計劃及其計劃執行情況進行監控和評審，發現問題，提出改進意見或預防措施，并責成被考核者實施有效改進。2強調執行結果原則：部門KPi的完成情況取決于部門內部工作投入和相關部門的協作程度。為了避免出現部門之間相互推諉的情況，在考核中，必須對KPi執行結果進行評價，對結果進行評價時不考慮外界因素的影響。由于相關部門的不合作，經協調實效而導致該部門KPi無法完成或完成質量不達標的，該部門應及時向負責cPi考核的主管部門反映情況，通過cPi考核中關于內部服務質量的評定，對不配合的部門進行處罰。3層級考核原則：部門經理由分管公司領導考核，主管由部門經理考核，如此類推，形成鮮明的成績考核關系。第^一條cPi的考核原則1促進改進原則：cPi的考核目的在于監督責任者的只能履行與實施，促進責任者KPi的有效貫徹與實現，因此考核中注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。2輕重有別原則：重罰造成不可挽回事故或不合格責任者、輕則輕微不合格責任者。第十二條KPi的考核第十三條cPi的考核步驟第十四條績效考核與績效工資的管理機構1績效考核與績效工資領導小組組長：公司總經理。成員：公司副總經理、各部門經理。職責：審批公司績效考核制度及績效工資的計算原則；對績效考核工作進行評估；對績效考核及績效工資計算過程中出現的爭議問題做最后裁決。2績效考核與績效工資工作小組組長：人力資源部經理。成員：人力資源部績效考核主管、各部門人事聯絡員。職責：匯總各季度、年度考核成績并計算績效工資；跟進公司績效考核工作的開展情況；總結績效考核及績效工資計算過程中出現的重大問題，提交公司領導小組討論解決；處理考核及績效工資管理過程中的一般爭議問題。第十五條KPi的制訂過程是一個從上而下的分解過程、設備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門KPi值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人，并經雙方協商確認，或上級主管審批。因此，KPi的制定需要經過各方的充分溝通才能最后完成。第十七條KPi的制定與過程調整，均須由目標承擔者策劃提出，報經上一級審批認可后下達。分解師一個互動的過程，需要上級和下述充分地溝通。各級審批者也是分解過程的指導者，有責任為下一級的分解工作提供有效的幫助和監督。第十八條KPi的制定過程中，為便于過程監控和業績評價，應在年度KPi的基礎上按季度來分階段制定。各級季度KPi制定中，必須明確各項指標在季度考核中所占的權重，并作為該員工考核表中的主要組成部分之一。KPi的權重比例由被考核者與考核者在分解KPi對共同溝通、協商。第十九條公司級KPi：由公司高層管理人員根據集團公司的要求及公司戰略發展方向予以確定，一般要求在每年12月底之前由公司領導提出下一年度的KPi。部門級KPi：部門級KPi來源于公司級KPi，可以在部門內部進行再次分解。職位KPi：各職位人員根據職能科的KPi進一步分解，確定崗位的KPi、第二十條對公司級KPi的作用和需達成的目標作宏觀了解，要特別清楚KPi的各種顯性要求和隱形要求，切忌一知半解、斷章取火。第二十一條弄清楚每隔KPi與自己的關系：那些事強相關，哪些是弱相關，及強弱相關到何種程度。第二十二條弄清楚KPi實現的三個關鍵環節：KPi的輸入是什么；KPi的轉換是什么；KPi的輸出時什么。第二十三條在分解KPi時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大；二是不負責任的推脫；三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致KPi的分解不能完全到位。第二十四條部門經理是本部門承擔KPi的第一責任人，在分解KPi時要充分發揮自我思考問題的能力，切忌等領導分配工作，領導指示，領導怎么說就怎么辦的思想。第二十五條切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPi的分解過程是一個橫向分解+縱向分解的過程，KPi的分解關聯性非常強，必然要經過各個部門間的反反復復的多次溝通，沒有良好的溝通根本不能把KPi分解好。第二十六條分解KPi時要考慮時間進度、可量化的測量指標、KPi權重、評價維度、評價計算方法、實現KPi的必備資源、須其他部門配合的相關要求、實現KPi的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。第二十七條KPi評價標準是指對KPi的工作狀態進行測量、通過測量并可判定工作狀態是否達到預期效果的一種有效尺度。第二十八條員工在自評和上級評定時，對工作狀態判定結論的惟一尺度就是評價標準。第二十九條數字型KPi、項目型KPi、混合型KPi的考核標準主要包括三個方面：工作效率、工作質量、工作成本。數字型KPi的主要評價標準：時間、工作質量。項目型KPi、混合型KPi的主要評價標準：工作質量、工作效率和工作成本。第三十條部門級KPi的考核：首先由部門經理進行自評，然后由其主管領導結合自評資料對部門KPi的實際完成情況進行綜合考核，考核的最終成績作為部門和部門經理的KPi考核成績K1。第三^一條科KPi的考核：主管先對科KPi的完成情況進行自評，然后由部門經理結合自評資料對科KPi的實際完成情況進行綜合考核，考核的最終成績作為科和主管的考核成績K2.第三十二條職位KPi的考核:員工先對自己KPi的完成情況進行自評，然后由經理或主管結合自評資料對員工KPi的實際完成情況進行綜合考核，考核的最終成績作為員工的考核成績K3。第三十三條自評即被考核人的自我考核，考核結果一般不計入考核成績，但它的作用十分重要。自評是被考核人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考核結果有所差別?？己巳送ㄟ^自評結果，可以了解被考核人的真實想法，為考核溝通做了準備。第三十四條上級考核是考核中必不可少的環節，因為被考核人的上級對他的工作情況最為了解。上級考核要考核所有項目。第三十五條為了防止誤差，考核人對被考核人的重要工作KPi和日常工作cPi應經常進行監控并記錄，在正式考核時，可以此為原始材料。第三十六條考核過程的溝通時整個考核工作的重要環節，它的主要任務是：改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關系。幫助被考核者善用強項改進弱點。為被考核者訂立下階段的目標及前瞻，作為日后工作表現的標準。第三十七條考核溝通應由考核人和被考核人單獨進行，時間為20~30分鐘。第三十八條在考核中，可能會發生被考核者不認可自己某些缺點的爭執。第三十九條cPi的主要考核范圍主要由質量管理體系和其他領域管理制度兩個部分所組成：（1） 質量管理體系的維護與改進工作。（2） 其他領域管理要求：考勤和勞動紀律。第四十條部門內各級cPi考核范圍：原則上要求各部門根據公司的考核范圍與下一層責任者的只能驚醒分解定制，只要能夠確保對cPi實施有效的控制，公司不強求表現方式與組織形式，由各部門自行確定。第四^一條崗位級cPi考核范圍：由基層機構參照公司原崗位考核標