第四章組織1010203概況三點擊此處輸入相關文本內容整體概況概況一點擊此處輸入相關文本內容概況二點擊此處輸入相關文本內容2最近，在日內瓦湖上的山脈中，建成了一條很長的汽車隧道。在投入使用之前，總工程師想起來，她忘了警告汽車司機在進入隧道之前把車燈打開。盡管隧道的照明設施很好，仍然需要預防停電的情況下發(fā)生災難（在深山中這種意外是很可能發(fā)生的）。

于是人們做了一個標牌，上面寫著：

警告：前有隧道請打開車頭燈

他們把標牌掛在隧道入口處，然后隧道如期通車了。既然問題已經解決了，大家都覺得很輕松。

3從隧道東出口再往前400米就是世界上風景最優(yōu)美的度假勝地，從這里俯瞰，整個日內瓦湖都盡收眼底。每天都有成百上千的游客在此處欣賞美景，放松他們疲憊的身體，也許享受一個美味的小“野餐”。同時，每天當這幾百名神清氣爽的游客返回他們的汽車的時候，都會有十來個或者更多的人們意外地發(fā)現汽車電池沒電了――因為他們忘了關掉車燈！

警察們被迫用上他們所有的資源，好讓車啟動起來，或者把它們拖走。游客們怨聲載道，

并且賭咒發(fā)誓要勸說他們所有的朋友都不要到瑞士來旅行。4工程師認為一定可以通過某種方法來書寫一個更加明確的標牌。她嘗試了許多備選方案，最終得到了一個體現瑞士式簡約的杰作：

如果這是白天，并且如果您的車燈開著，

那么熄滅車燈；

如果天色已晚，并且如果您的車燈沒開，

那么打開車燈；

如果這是白天，并且如果您的車燈沒開，

那么就別打開；

如果天色已晚，并且如果您的車燈開著，

那么就別關它。

等人們讀完這個標牌，汽車早已經飛過圍欄，并且咕嚕咕嚕地沉到湖底了――這根本就不是一個可以接受的解決方法，難道說，還應該說說葬禮該怎么樣？

5必定有更好的方法！

事實上總工程師并沒有把問題復雜化，她用了一種方法，“把問題當作他們的問題”――

工程師只是起了一點輔助作用。她假設司機們非常愿意解決這個問題，但是也許需要一點兒

提醒。她還假設司機們――如果他們通過了駕駛執(zhí)照的考試――不可能是那種徹頭徹尾的傻

瓜。他們所需要的只是在隧道盡頭加一塊標牌，寫上：

您的燈亮著么？

6第一節(jié)組織的含義與類型一、實體組織（一）實體組織的定義：是為了實現某一共同目標，經由分工與合作及不同層次的權利和責任制度，而構成的人的集合。（二）實體組織具有以下三層含義：1、組織必須具有一個共同的目標。目標是組織存在的前提和基礎。組織之所以存在，只能是因為它執(zhí)行一定的功能，否則就失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因為它有一定的目標。7

2、組織內必須有明確的分工協(xié)作。分工協(xié)作是由組織目標限定的，企業(yè)劃分為人財物產供銷等多個部門，這是一種分工，各部門又要相互配合，把組織上下左右聯(lián)系起來，形成一個有機的整體。組織目標是否能夠實現，就要看組織內各要素之間的協(xié)調、配合程度。

3、組織要有不同層次的權利與責任制度。組織內部必須有分工，而在分工之后，就要賦予各個部門及每個人相應的權力，同時必須明確各個部門及每個人的責任。8二、組織職能（一）組織職能的定義：為了有效地實現共同目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關系，并對組織資源進行合理配置的過程。9（二）組織職能的主要內容組織結構的設計適度分權和正確授權組織人員的選擇和配備組織文化的培育和建設組織運作和變革組織與外部環(huán)境的關系10統(tǒng)一指揮原則:一個員工只能接受一個上級的命令。分工協(xié)作原則：通過分工提高工作效率，組織作為一個系統(tǒng)需要各部門相互協(xié)調、密切配合，分工協(xié)作是相輔相成的。權責一致原則：是指在組織結構設計中，有多大的權力應承擔多大的責任。因此，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。第二節(jié)組織工作的原則11第二節(jié)組織工作的原則集權與分權相結合原則：是指組織結構中職權的集權與分權的關系。它們關系處理得越是恰當，就越有利于組織的有效運行。有效管理幅度原則：有效管理幅度是指一個管理者直接有效管理下屬的人數，根據工作的性質、管理者及被管理者的情況來確定有效的管理幅度12彈性結構原則：彈性結構是指一個組織的部門結構、人員職責和工作職位是可以變動的，要適應組織內外環(huán)境的變化。部門結構、職位的設置要有彈性，按任務要求設立崗位、薪酬與貢獻相聯(lián)系。經濟原則：組織工作不但要圍繞目標進行，還要講究工作效率，這就要求機構設置及人員配備應該盡量做到精簡，即機構精簡和人員精簡。第二節(jié)組織工作的原則13第三節(jié)組織機構一、組織機構的演進從無專職管理者到有專職管理者從“一人管理”到管理組織從直線管理組織到職能管理組織從工廠管理組織到公司管理組織二、組織機構的類型14直線制組織結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長車間主任班組長班組長15優(yōu)點：直線制組織結構設置簡單、權責分明，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。缺點：是沒有職能機構當領導的助手，易于忙亂。16直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長計劃部財務部人力資源部經營部車間主任職能組職能組17優(yōu)點:保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。不足:(1)權力集中于最高管理層，下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；(2)信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難。實際上是典型的“集權式”管理組織結構。18事業(yè)部制組織結構總經理財務處人事處計劃處供應處設備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經理銷售服務部19優(yōu)點：各事業(yè)部具有獨立經營的自主權，這樣既有利于調動各事業(yè)部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機會。缺點：事業(yè)部制也加劇了高層管理者對各事業(yè)部管理的難度，容易產生以各自為中心，不顧全局的本位主義。20矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產品（項目）辦公室乙產品（項目）辦公室丙產品（項目）辦公室21優(yōu)點

有利于加強各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始與結束進行組織或給予解散，增加了組織的機動性和靈活性。缺點：由于各成員隸屬于不同的部門，容易產生臨時觀點，不安心工作，因而組織的穩(wěn)定性較差；實行縱向和橫向雙重領導，由于每個成員都要接受兩個以上的上級領導，可能產生權責不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。22網絡型組織結構經理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研發(fā)機構獨立制造商………物流服務公司管理咨詢公司23一汽大眾組織結構24美的組織結構圖股東大會董事會董事局秘書會專業(yè)委員會總裁常務副總裁經營與戰(zhàn)略管理部總裁辦資金結算審計監(jiān)查法務部國內市場國外市場家電財務部人力資源空調壓縮機電機廚具監(jiān)事會副總裁戰(zhàn)略與投資人力資源預算管理審計監(jiān)察安全25總經理制造經理財務經理采購經理A地區(qū)經理B地區(qū)經理人事制造財務人事制造財務人事經理經理助理26首席執(zhí)行官美國保潔公司總裁保潔國際分部總裁保健洗滌劑美容食品服務工業(yè)化學品飲料紙張歐洲技術中心亞洲太平洋地區(qū)拉丁美洲和加拿大保潔公司的混合結構27管理委員會消費電器工業(yè)和電子音響通訊系統(tǒng)照明生產與制造商銷售商售后服務商28組織設計程序

關鍵步驟

相關的組織要素

要求

勞動分工

把組織的任務分解成可由個人完成的

工作任務，進行業(yè)務流程的總體設計

部門化

以有效的方式把工作組織起來，以便

各項工作可以相互補充，有序地進行

層次等級

分派完成工作的責任并授予相應權力

以有利于組織目標達成的方式整合所

協(xié)調

有人員和工作判定需完成的必要工作把個人工作

合為一體

分配權力整合人員與工作,保證組織目標的實現確定組織目標和業(yè)務內容確定組織結構，配備職務人員確定職責權限聯(lián)成一體相關內容29組織結構選擇指南

類型 適用情況

直線型：小型組織,發(fā)展的初期,簡單動態(tài)的環(huán)境直線職能型：單一產品或服務的組織事業(yè)部型 ：大型組織;多種產品或多個市場矩陣型： 有多個產品或規(guī)劃,需要依靠職能專長的組織30第四節(jié)組織的縱向結構設計一、管理幅度1.定義：一名主管人員有效地管理直接下屬的人數。2.影響管理幅度的因素：職務的性質工作能力強弱工作本身的性質標準化和授權程度31確定管理幅度的方法1.格拉丘納斯的上下級關系理論2.變量依據法二、管理層次1.管理層次與管理幅度的關系2.扁平式結構和直式結構32141664256116256管理幅度與管理層次成反比關系管理幅度為4人，管理層次4管理幅度為16人，管理層次233第五節(jié)組織的橫向結構設計部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務而有權管轄的一個特殊領域?；驹瓌t部門力求維持最少組織結構具有彈性確保目標的實現檢查部門與業(yè)務部門分設基本方法人數部門化時間部門化職能部門化工藝部門化產品或服務部門化區(qū)域部門化顧客部門化34第六節(jié)組織的職權體系設計

及組織結構發(fā)展趨勢一、職權1.職權的來源權力：影響他人行為或組織行為的能力。職權：來源于組織中職位的權力（1）權力的來源：一個人在組織中的地位及下屬是否接受。（2）影響管理者職權有效性的因素上級的職權交叉的職權下級的個人權力35類型：直線職權：直接指揮下屬工作的職權。指揮和命令，決策和行動的權利。參謀職權：是一種顧問性的和服務性的職權，具有建議和審核權利。職能職權：向參謀授予一定的直線職權，在一定范圍內行使直線職權。36正確處理三種職權的關系確保直線職權的有效運用：直線主管保持獨立思考和決斷的能力，而且對計劃的實施結果負主要責任。

注意發(fā)揮參謀職權的作用：參謀能夠獨立提出建議，而不受主管的左右。

適當限制職能職權：限制職能職權的適用范圍，限制級別。37二、集權與分權標志：決策指揮權的分布：分散還是集中；較高層次還是較低層次集權：決策指揮權集中在較高層次。分權：決策指揮權分散在較低管理層次。判斷組織分權程度的標志：決策的數量、范圍、重要性、決策的審核程度。分權的途徑：改變組織設計中對管理權限的制度分配——組織再設計（組織變革）充分授權38三、授權授權的定義：是指上級給予下級一定的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當的自主權和行動權。

授權的條件：上級將部分職權委讓給直接報告工作的部屬。授權過程：分派任務授予權利或職權明確責任

下級：完成任務，向上級匯報，負工作責任

上級：監(jiān)督和控制，負最終責任：“授權不授責”

39授權的原則重要原則：使下級認為是比較重要的權限明責原則：明確責任、目標及權力范圍適度原則：授權的程度要適度不可越級授權：不可將不屬于自己權力范圍內的職權授予下屬4041四、組織結構的發(fā)展趨勢組織結構扁平化趨勢組織結構柔性化趨勢組織結構的分立化趨勢組織結構的網絡化趨勢42第七節(jié)人力資源管理

一、人力資源的管理人力資源管理：組織為了實現既定的目標，運用現代管理方法和手段，對人力資源的獲取、開發(fā)、利用和保持等方面進行管理的一系列活動的綜合?；具^程：1、確定和選聘有能力的員工2、塑造能適應組織和不斷更新技能的能干的員工3、使員工長期保持高績效并形成對組織的忠誠與奉獻精神。43二、人員配備一、工作分析1.定義：對組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此項工作員工的素質、知識和技能要求進行描述的過程。2.方法：（1）仔細觀察工作任務和工作行為（2）匯集和查證組織中有關人員的資料與工作環(huán)境條件（3）對各類相關要素進行客觀的準確描述3.內容：（1）確定工作的具體特征（職務說明）（2）找出工作對任職人員的各種要求。（工作規(guī)范）（3）編制職務說明書和職務規(guī)范兩種書面文件。44二、人力資源規(guī)劃三、選聘1.主管人員選聘的條件（1）有強烈的管理愿望（2）具有相應的管理能力：認識問題的能力分析問題的能力解決問題的能力綜合處理問題的能力452.主管人員選聘的方式（1）內部提升（2）外部招聘3.主管人員選聘應注意的問題（1）選聘條件要適當（2）招聘人員應具有較高的素質和能力（3）注意候選人的潛在能力（4）要正確對待文憑和水平的關系（5）要敢于啟用年輕人46四、甄選1.效度和信度2.甄選手段（1）申請表（2）筆試（3）績效模擬測試（