效績(jī)管理與戰(zhàn)略第1頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核述職報(bào)告考核法第2頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么——方法問(wèn)題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；推行的問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；文化問(wèn)題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問(wèn)題；信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息提供問(wèn)題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；第3頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)與指標(biāo)第4頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？第5頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度第6頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；第7頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)的類(lèi)型第8頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月練習(xí)如何評(píng)估一個(gè)總經(jīng)理的業(yè)績(jī)?nèi)绾危咳绾卧u(píng)估一個(gè)公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績(jī)?如何評(píng)估一個(gè)公司的客戶(hù)滿意度？如何評(píng)估一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的高低？一個(gè)公司有10個(gè)銷(xiāo)售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)好壞？某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評(píng)估產(chǎn)能是否提高？某公司經(jīng)常為銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而頭痛，如何評(píng)估銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性？第9頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)的類(lèi)型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類(lèi)指標(biāo)；第10頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月存在兩種類(lèi)型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；第11頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；第12頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來(lái)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開(kāi)始時(shí)指明工作、行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個(gè)任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過(guò)程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個(gè)任務(wù)以外的其它事即便形勢(shì)發(fā)生了變化，也不管不問(wèn)，“埋頭拉車(chē)不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒(méi)達(dá)到第13頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。第14頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。可行性原則；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

第15頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則充分溝通原則；在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確保績(jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。激勵(lì)原則與公正原則；要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。第16頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)第17頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書(shū)中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；第18頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月某公司培訓(xùn)專(zhuān)員從工作說(shuō)明書(shū)中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；第19頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月價(jià)值樹(shù)法第20頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)造價(jià)值規(guī)則

途徑

降低不創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出增加創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度提高現(xiàn)金的盈利水平

結(jié)論創(chuàng)造價(jià)值=改善經(jīng)營(yíng)×轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策改善經(jīng)營(yíng)：提高利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策：資本結(jié)構(gòu)和資金成本第21頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

投資報(bào)酬率==

凈利潤(rùn)股東權(quán)益×凈利潤(rùn)銷(xiāo)售總額銷(xiāo)售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷(xiāo)售利潤(rùn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]杜幫財(cái)務(wù)模型第22頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端基本架構(gòu)第23頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例第24頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月什么是價(jià)值樹(shù)？

價(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”；

價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。

價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接，

價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。第25頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月價(jià)值樹(shù)直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒(méi)有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒(méi)有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門(mén)KPI的深化工作。價(jià)值樹(shù)應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)的指示工具。什么是價(jià)值樹(shù)？第26頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月第27頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02第28頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴第29頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚(yú)骨圖所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。

第30頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；第31頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月車(chē)為什么臟車(chē)很臟鳥(niǎo)糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥(niǎo)多樹(shù)多蟲(chóng)子多周?chē)┕と肟谔幱袀€(gè)坑下雨周?chē)邢窜?chē)廠第32頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚(yú)頭，沒(méi)有把目標(biāo)明確地?cái)[出來(lái)；沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚(yú)骨圖的魚(yú)刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚(yú)刺太多；小魚(yú)刺魚(yú)大魚(yú)刺之間沒(méi)有因果、支持關(guān)系。第33頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類(lèi)問(wèn)題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開(kāi)；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。第34頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶(hù)外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作第35頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月治病的魚(yú)骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶(hù)外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二第36頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷(xiāo)商的集中度利潤(rùn)額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額獲得國(guó)優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況第37頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時(shí)候，沒(méi)有幾個(gè)員工，老總即做市場(chǎng)，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度。“我們現(xiàn)在要靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力”A公司老總說(shuō)。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個(gè)行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，越來(lái)越多的對(duì)手進(jìn)入了這一細(xì)分市場(chǎng)。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場(chǎng)，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時(shí)開(kāi)新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。

第38頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問(wèn)題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來(lái)越呈現(xiàn)出問(wèn)題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動(dòng)太快。

A公司的主要客戶(hù)是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說(shuō)A公司的客戶(hù)關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶(hù)滿意對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，所以，切實(shí)的提高客戶(hù)滿意度，是A公司面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。現(xiàn)在客戶(hù)不滿意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置KPI？第39頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月找到KPI的幾種思路第40頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了第41頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財(cái)務(wù)創(chuàng)新與管理市場(chǎng)規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配公司市值用戶(hù)總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過(guò)去三年用戶(hù)增長(zhǎng)率第42頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。第43頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長(zhǎng)為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營(yíng)店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長(zhǎng)期，以每月2－3家的速度開(kāi)新店。公司制訂了在未來(lái)的8年內(nèi)，開(kāi)1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問(wèn)題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來(lái)，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來(lái)家連鎖店的情況下還是沒(méi)有多少問(wèn)題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝](méi)有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷(xiāo)售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門(mén)，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在500元以上的客戶(hù)采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒(méi)有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)營(yíng)業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購(gòu)有同樣的要求。由于不斷的開(kāi)新店，對(duì)人力資源供給的要求也很高。第44頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類(lèi)信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷(xiāo)對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長(zhǎng)與積累,08年成為千店連鎖新店開(kāi)張數(shù)量營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤(rùn)銷(xiāo)售額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績(jī)效管理有效實(shí)施滯（暢）銷(xiāo)款占總銷(xiāo)售額的比例新開(kāi)店的盈利狀況第45頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。第46頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月工作板塊法我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。第47頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷(xiāo)售額達(dá)到了4億人民幣。公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個(gè)人投資者，戰(zhàn)略投資者對(duì)短期的利潤(rùn)回報(bào)要求不是非常迫切，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)相當(dāng)關(guān)心，而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷(xiāo)，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，說(shuō)白了，SP公司就是通過(guò)包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷(xiāo)售模式可以說(shuō)在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶(hù)對(duì)公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶(hù)的二次購(gòu)買(mǎi)。第48頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月SP化工練習(xí)公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤(pán)的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷(xiāo)售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問(wèn)題越來(lái)越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷(xiāo)售額數(shù)千萬(wàn)元，有的分公司才幾百萬(wàn)元；第二是供貨戰(zhàn)線太長(zhǎng)，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過(guò)來(lái)，有的分公司帳面利潤(rùn)上千萬(wàn)元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒(méi)有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對(duì)這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)。總部包括生產(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個(gè)關(guān)鍵的職能。總部只保留了幾個(gè)職能部門(mén)，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。在總部保留的幾個(gè)部門(mén)當(dāng)中，保留2個(gè)事業(yè)部門(mén)，作為孵化器，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的支持與支撐；新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對(duì)于公司的未來(lái)也異常關(guān)鍵。請(qǐng)根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立KPI體系！第49頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖在部門(mén)中的運(yùn)用某公司采購(gòu)部的魚(yú)骨圖;某公司質(zhì)量管理部門(mén)的魚(yú)骨圖;第50頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月平衡計(jì)分卡第51頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢(qián)娶媳婦！娶來(lái)媳婦好生娃！娃哎，長(zhǎng)大了要會(huì)放羊啊！放羊、放羊、放羊！第52頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶(hù)成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)第53頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月BSC的本質(zhì)，績(jī)效發(fā)展循環(huán)系第54頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門(mén)都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？第55頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面第56頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客第57頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱(chēng)目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類(lèi)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶(hù)內(nèi)部客戶(hù)滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門(mén)培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)（外）部客戶(hù)滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門(mén)的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字：日期第58頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月BSC與戰(zhàn)略第59頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度第60頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！第61頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶(hù)1角度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶(hù)2角度第62頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價(jià)值增加加盟收入增加直接營(yíng)店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門(mén)檻提高價(jià)值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開(kāi)張質(zhì)量第63頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過(guò)銷(xiāo)售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷(xiāo)售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷(xiāo)售額。公司連續(xù)三年都沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開(kāi)展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷(xiāo)售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目標(biāo)。第64頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴(lài)于兩個(gè)方面，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷(xiāo)商都是中小經(jīng)銷(xiāo)商，所以，公司需要提高經(jīng)銷(xiāo)商的集中度。公司的品牌可以說(shuō)在30歲以上的人群中家喻戶(hù)曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺(jué)。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒(méi)有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過(guò)了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無(wú)法保障，這是引起經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。第65頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？“這是一種模式，但絕對(duì)不是唯一的模式”第66頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月BSC是按照什么計(jì)劃來(lái)建立BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？BSC是基于短期計(jì)劃來(lái)建立？第67頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲第68頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷(xiāo)售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲第69頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷(xiāo)售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲第70頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略地圖(4)引進(jìn)人才提高收入提高銷(xiāo)售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)

內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本費(fèi)用優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲提高顧客滿意度提高認(rèn)知美譽(yù)度擴(kuò)展知名度外部看法第71頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度私立部門(mén)組織為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過(guò)程必須十分優(yōu)秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度123使命公共部門(mén)組織為了讓顧客和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)者滿意，我們的哪些過(guò)程必須十分優(yōu)秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度若我們成功，我們給納稅人（捐贈(zèng)者）以什么樣的答卷？受托人角度為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對(duì)顧客？顧客角度資料來(lái)源：R.kaplan，&D.Norton，2004，

“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)化模型第72頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例分析昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國(guó)西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國(guó)家和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場(chǎng)上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的。客戶(hù)服務(wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價(jià)隨市場(chǎng)波動(dòng)，企業(yè)決定價(jià)格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)秘間隙，對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙?jiān)鲜悄静摹⑻J葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國(guó)竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價(jià)比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長(zhǎng)成后就可年年砍年年生，木材砍過(guò)后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國(guó)木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長(zhǎng)竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對(duì)企業(yè)對(duì)國(guó)家對(duì)農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長(zhǎng)，由農(nóng)民自愿砍伐下來(lái)拿到市場(chǎng)上售賣(mài)。竹紙集團(tuán)每年每個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說(shuō)也得消耗幾十至上百萬(wàn)噸竹子，原料時(shí)常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購(gòu)走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時(shí)，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變?cè)O(shè)備條件，增加費(fèi)用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個(gè)廠每年均有停工期，最長(zhǎng)的一年要停5個(gè)月。竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召?gòu)竹子的唯一大戶(hù)，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)收入。因?yàn)橐吧褡記](méi)人收就變不了錢(qián)，也就不會(huì)有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊?duì)造紙廠收購(gòu)竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對(duì)農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計(jì)劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L(zhǎng)的竹子肯定不夠用，必須有計(jì)劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國(guó)家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國(guó)家“退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來(lái)。這樣每個(gè)造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献鳎匆档统杀臼召?gòu)竹子保證生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵(lì)農(nóng)民有計(jì)劃地種竹子，以便將來(lái)擴(kuò)產(chǎn)時(shí)能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。面對(duì)工人、管理、技術(shù)、竹子采購(gòu)、竹子培植、當(dāng)?shù)卣⑥r(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個(gè)造紙廠的績(jī)效指標(biāo)，以考核各個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？

第73頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度竹原料供應(yīng)內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)竹收購(gòu)活動(dòng)組織政府關(guān)系降低成本基地建設(shè)技術(shù)能力內(nèi)部流程質(zhì)量控制第74頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例中的幾個(gè)循環(huán)降低成本<—內(nèi)部過(guò)程<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—內(nèi)部過(guò)程<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新第75頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月BSC的分解與落實(shí)每個(gè)部門(mén)都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒(méi)有，如何落實(shí)BSC呢？第76頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷(xiāo)售增長(zhǎng)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷(xiāo)售增長(zhǎng)海外部銷(xiāo)售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷(xiāo)商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷(xiāo)售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶(hù)變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車(chē)間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。第77頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷(xiāo)售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷(xiāo)人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。第78頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶(hù)部太陽(yáng)能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本＃海外銷(xiāo)售增長(zhǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍建設(shè)客戶(hù)變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)＃績(jī)效管理推進(jìn)＃合計(jì)第79頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素公共關(guān)系負(fù)面新聞曝光的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)系責(zé)任單位負(fù)面新聞曝光的次數(shù)正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)系正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級(jí)衡量指標(biāo)與是否平到名牌國(guó)家技術(shù)等級(jí)獲得政府資金的額度與是否平到名牌與行業(yè)協(xié)會(huì)的關(guān)系和政府相關(guān)主管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系獲得政府資金的額度企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科第80頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶(hù)角度項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果要求項(xiàng)目外成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄及考評(píng)項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作成本控制第81頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月圖8-2部門(mén)平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

設(shè)立部門(mén)這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和保持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)第82頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

聘用你主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)測(cè)評(píng)第83頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績(jī)效管理體系角色部門(mén)項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1第84頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)模糊感覺(jué)判斷法憑借感覺(jué)對(duì)下屬進(jìn)行判斷考核容易操作，速度快；所有員工運(yùn)用一套考核辦法就靠一；由于指標(biāo)模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標(biāo)；不同人對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個(gè)人，對(duì)同樣的事務(wù)再不同的時(shí)間感覺(jué)也不一樣；不同部門(mén)的員工之間無(wú)法對(duì)比；給員工進(jìn)行績(jī)效溝通相對(duì)比較困難；對(duì)于指標(biāo)難以量化的小范圍內(nèi)的考核；要注意統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)鍵事件法（問(wèn)題事件檢驗(yàn)法、工作事件檢驗(yàn)法）記錄工作中的關(guān)鍵事件——對(duì)作的特別好的和作的特別不好的工作進(jìn)行記錄；以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；只管理異常，不管理正常，操作成本比較低；工作多的人容易出錯(cuò)，可能會(huì)不公平；領(lǐng)導(dǎo)不能隨時(shí)觀察下屬員工的工作，有些關(guān)鍵事件不好進(jìn)行比較；不同人對(duì)關(guān)鍵事件的理解可能會(huì)不一致；工作難以量化的員工的考核；實(shí)現(xiàn)要對(duì)關(guān)鍵事件的行為指標(biāo)進(jìn)行定義；第85頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)行為錨定法類(lèi)似于模糊感覺(jué)判斷法，考核時(shí)有相應(yīng)比較明確的行為標(biāo)準(zhǔn)，按照上級(jí)觀察到的員工的行為和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；不同人對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個(gè)人，對(duì)同樣的事務(wù)再不同的時(shí)間感覺(jué)也不一樣；不同部門(mén)的員工之間無(wú)法對(duì)比；領(lǐng)導(dǎo)可能無(wú)法隨時(shí)觀察到員工的行為；給員工進(jìn)行績(jī)效溝通相對(duì)比較困難；適用與基層的事務(wù)性的工作，如：店員；要注意統(tǒng)一對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知；配對(duì)排序法對(duì)下屬員工進(jìn)行兩兩比較，以確定最后的排序；操作相對(duì)比較容易，成本比較低；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長(zhǎng)；可能會(huì)造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)；同樣職位的同種工作；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；最好結(jié)合關(guān)鍵事件法，否則很難說(shuō)服員工；第86頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)360度評(píng)估法上級(jí)評(píng)估下級(jí)，下級(jí)評(píng)估上級(jí)，客戶(hù)評(píng)估被考核者，相關(guān)部門(mén)評(píng)估被考核者；全方位的評(píng)估，比較全面的評(píng)價(jià)被考核者；對(duì)于管理部門(mén)不利；對(duì)于管理風(fēng)格比較嚴(yán)厲的干部不利；可以用于KPI的參考，讓被考核者了解別人或者別的部門(mén)如何看待自我；要結(jié)合關(guān)鍵事件法操作可能效果會(huì)更好；述職報(bào)告考核法；對(duì)年度，季度，月度的工作的計(jì)劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)出作的最出色的工作和作的最不出色的工作；以計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以事實(shí)為基礎(chǔ)；事先沒(méi)有明確的目標(biāo)指標(biāo)；企業(yè)的中層高層管理人員；一定要規(guī)定述職報(bào)告的格式；采取委員會(huì)的方式為述職者打分；第87頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)強(qiáng)行排序法對(duì)下屬的員工進(jìn)行排名，一定要排列出成績(jī)最好的和成績(jī)最差的；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長(zhǎng)；可能會(huì)造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；在企業(yè)文化允許的情況下，可以大范圍使用；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；結(jié)合KPI操作可能會(huì)更容易說(shuō)服員工；目標(biāo)的制訂的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一；不同部門(mén)之間最好不要直接比較；KPI法事先確定明確的目標(biāo)指標(biāo)，最后根據(jù)事實(shí)進(jìn)行評(píng)分；以事實(shí)為基礎(chǔ)；體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略；體現(xiàn)工作重點(diǎn)；員工對(duì)考核結(jié)果異議比較少；操作成本比較高；對(duì)管理基礎(chǔ)要求高；對(duì)經(jīng)理人的素質(zhì)要求高；可以適用與全公司范圍，但要根據(jù)管理水平而確定；明確目標(biāo)指標(biāo)；每個(gè)指標(biāo)需要詳細(xì)的定義；第88頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)的運(yùn)用對(duì)比指標(biāo)類(lèi)型運(yùn)用對(duì)比財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)滯后，不反應(yīng)未來(lái)；操作性好，容易搜集到；反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；如：利潤(rùn)；一定程度反應(yīng)企業(yè)未來(lái)；操作性不好，不容易搜集，需要定義；如：?jiǎn)T工流失率；滯后指標(biāo)超前指標(biāo)相對(duì)，與超前同時(shí)使用；如：利潤(rùn)對(duì)于客戶(hù)滿意度相對(duì)，與超前同時(shí)使用如：客戶(hù)滿意度對(duì)利潤(rùn)；定量指標(biāo)定性指標(biāo)用數(shù)字說(shuō)話，操作成本比較高，尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些可以轉(zhuǎn)換成定性標(biāo)準(zhǔn)；操作中人為的因素比較多，需要細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)；成本比較低；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)時(shí)期指標(biāo)反應(yīng)一個(gè)時(shí)點(diǎn)的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢查；與薪酬掛鉤要注意；反應(yīng)一個(gè)周期的狀況，需要成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)從內(nèi)部找標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比；數(shù)據(jù)容易搜集；從外部找標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，反應(yīng)市場(chǎng)變化，成本比較高；第89頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)的運(yùn)用對(duì)比指標(biāo)類(lèi)型運(yùn)用對(duì)比總量指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)反應(yīng)總體的數(shù)量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進(jìn)行比較；反應(yīng)相對(duì)情況，可以相互比較；往往和總量指標(biāo)結(jié)合運(yùn)用；短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)測(cè)量周期短，可以長(zhǎng)周期測(cè)量；測(cè)量周期長(zhǎng)，短周期測(cè)量不準(zhǔn)確；結(jié)果指標(biāo)過(guò)程策略計(jì)劃指標(biāo)最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標(biāo)；反應(yīng)過(guò)程策略，有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)；第90頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月幾種方式的對(duì)比找KPI的方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點(diǎn)職位說(shuō)明書(shū)與工作職責(zé)直接相關(guān);容易理解與操作；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；相對(duì)靜態(tài)文件;無(wú)法反映經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的變化;與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度差；與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不大的基層的員工;中高層管理干部；職責(zé)變化頻繁職位；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、梳理作業(yè)流程；3、編制職位說(shuō)明書(shū)；4、從職責(zé)中找指標(biāo)；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因?yàn)槿硕兓宦氊?zé)比較均衡（不會(huì)有因?yàn)槟芰Σ煌煌穆氊?zé)）；責(zé)任會(huì)計(jì)劃小核算單位，與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤；注重短期指標(biāo)；財(cái)務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價(jià)格難以確定；忽視的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門(mén)；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、劃分責(zé)任中心；3、預(yù)算；4、確定考核指標(biāo)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，按照市場(chǎng)價(jià)格變化，無(wú)市場(chǎng)價(jià)格，按照成本價(jià)格變化；對(duì)成本的考核要結(jié)合目標(biāo)成本制度；第91頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月幾種方式的對(duì)比方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點(diǎn)價(jià)值樹(shù)目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定KPI；注重短期指標(biāo)；專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)等部門(mén)；職能部門(mén)的基層員工；1、開(kāi)發(fā)價(jià)值樹(shù)（杜邦財(cái)務(wù)模型）；2、確定路徑；3、分配責(zé)任人；4、確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚(yú)骨圖兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡(jiǎn)單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費(fèi)時(shí)間；對(duì)公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實(shí)施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑非常明確的企業(yè)；1、確定公司、部門(mén)、職位目標(biāo)；2、從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個(gè)角度找指標(biāo)；3、明確重點(diǎn)考核指標(biāo)；1、不要把工作任務(wù)混同于職責(zé)；2、從四個(gè)角度找；平衡計(jì)卡兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；對(duì)戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑；或者路徑不成熟；對(duì)基層事務(wù)類(lèi)員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；1、明確戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略路徑；2、編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說(shuō)明；3、分解戰(zhàn)略主題到各個(gè)部門(mén)；4、量化成考核指標(biāo)；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；第92頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月適用范圍找KPI的方式高層管理中層干部基層員工行政事務(wù)類(lèi)員工平衡計(jì)分卡√√√×魚(yú)骨圖√√√√價(jià)值樹(shù)√⊙⊙×責(zé)任會(huì)計(jì)√⊙√×職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)××⊙√√適合，×不適合，⊙某些情況適合第93頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月操作路徑找KPI的方式公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效基層員工績(jī)效行政事務(wù)類(lèi)員工績(jī)效效率路徑一公司建立平衡計(jì)分卡部門(mén)建立平衡計(jì)分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個(gè)角度）個(gè)人建立平衡計(jì)分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個(gè)角度）職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)低；路徑二公司建立平衡計(jì)分卡部門(mén)分解公司戰(zhàn)略主題部門(mén)補(bǔ)充從部門(mén)職能找指標(biāo)；分解指標(biāo)到員工；補(bǔ)充從職位說(shuō)明找指標(biāo)；職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)較快；路徑三公司建立魚(yú)骨圖部門(mén)建立魚(yú)骨圖個(gè)人建立魚(yú)骨圖；職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)快；路徑四公司建立魚(yú)骨圖；部門(mén)分解公司指標(biāo)；同時(shí)補(bǔ)充部門(mén)職能指標(biāo)；分解部門(mén)指標(biāo)；職責(zé)補(bǔ)充；職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)較快；第94頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖所用的表格——因素尋找表四個(gè)角度分析解釋因素成果達(dá)到目標(biāo)的成果可分成幾個(gè)部分？策略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)策略是什么？短板影響達(dá)標(biāo)的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？第95頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖所用的表格——指標(biāo)尋找表主要因素指標(biāo)第96頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖所用的表格——指標(biāo)選擇表指標(biāo)有效性成本區(qū)分度是否選擇第97頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月魚(yú)骨圖所用的表格——KPI詞典編號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)定義目的計(jì)算公式極性信息提供者責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計(jì)單位說(shuō)明第98頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月平衡計(jì)分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖客戶(hù)角度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度第99頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月平衡計(jì)分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題定義表板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新第100頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月平衡計(jì)分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖分解矩陣

部門(mén)戰(zhàn)略主題第101頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月平衡計(jì)分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題指標(biāo)尋找表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新第102頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)分解表上級(jí)指標(biāo)主要影響因素衡量指標(biāo)指標(biāo)責(zé)任人第103頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)的工具職能職責(zé)

指標(biāo)質(zhì)量成本時(shí)間數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作信息化推廣計(jì)劃達(dá)成率公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫(xiě)數(shù)據(jù)完好率已實(shí)施信息系統(tǒng)的二次開(kāi)發(fā)

電腦硬件及通用軟件購(gòu)置與管理維護(hù)完好率電子郵局維護(hù)

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、維護(hù)與更新公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、維護(hù)與更新被延遲的天數(shù)第104頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)如何分解？第105頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失敗；到底誰(shuí)應(yīng)該簽字？第106頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)分解的原則下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI第107頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。第108頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月分解的二種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法第109頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

可視化

可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界

驅(qū)動(dòng)因素

目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系第110頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)的分解步驟：尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo)

尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

第111頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月HN公司的魚(yú)骨圖成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè)隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)能提高品牌樹(shù)立籌備管理提升利潤(rùn)增長(zhǎng)第112頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵成功因素第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)俄羅斯部經(jīng)理客戶(hù)服務(wù)員銷(xiāo)售增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤(rùn)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率俄羅斯市場(chǎng)毛利率歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率毛利率期間費(fèi)用占銷(xiāo)額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用降低率廠長(zhǎng)歐洲市場(chǎng)毛利率財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例管理費(fèi)用銷(xiāo)售額的比例銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例新顧客的數(shù)量老客戶(hù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率外貿(mào)業(yè)務(wù)員新顧客的數(shù)量老客戶(hù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶(hù)服務(wù)員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購(gòu)成本挖潛額制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購(gòu)部經(jīng)理主料采購(gòu)成本挖潛額輔料采購(gòu)成本挖潛額主料采購(gòu)員輔料料采購(gòu)員標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率各車(chē)間主任與設(shè)備動(dòng)力部主任車(chē)間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任第113頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)能第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)備采購(gòu)與工程計(jì)劃達(dá)標(biāo)率第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)車(chē)間工藝員標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能車(chē)間工藝改造計(jì)劃完成率尾部車(chē)間產(chǎn)能裁床車(chē)間產(chǎn)能AB級(jí)外加工廠家在公司外協(xié)廠家中的數(shù)量車(chē)間工藝改造論證完成方案獲得通過(guò)的時(shí)間設(shè)備動(dòng)力部主任與總經(jīng)理助理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的完善情況熟練工人在尾部車(chē)間所占的比例…………………………………………品質(zhì)部經(jīng)理與車(chē)間主任車(chē)間主任廠長(zhǎng)尾部車(chē)間主任裁床車(chē)間主任縫紉車(chē)間產(chǎn)能……………………縫紉車(chē)間主任外協(xié)加工主任車(chē)間工人培訓(xùn)時(shí)間熟練工人流失率車(chē)間主任、人力資源經(jīng)理車(chē)間主任、人力資源經(jīng)理廠長(zhǎng)第114頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵成功因素管理提升第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)交貨及時(shí)率主料采購(gòu)及時(shí)率客戶(hù)驗(yàn)收合格率ISO獲得認(rèn)證的時(shí)間采購(gòu)及時(shí)率輔料采購(gòu)及時(shí)率縫紉車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃完成率設(shè)備故障率裁床車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃完成率……抽檢合格率客戶(hù)投訴損失的金額客戶(hù)滿意度生產(chǎn)計(jì)劃完成率采購(gòu)物料合格率……ISO知識(shí)培訓(xùn)時(shí)間ISO文件編寫(xiě)完成率內(nèi)審中的不合格項(xiàng)目…………………………………………總經(jīng)理廠長(zhǎng)采購(gòu)主管各車(chē)間主任品管經(jīng)理、廠長(zhǎng)車(chē)間主任、品管員采購(gòu)經(jīng)理、IQC品管經(jīng)理、廠長(zhǎng)總經(jīng)理助理、品質(zhì)經(jīng)理各責(zé)任部門(mén)各責(zé)任部門(mén)第115頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵成功因素隊(duì)伍建設(shè)第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)招聘計(jì)劃完成率A車(chē)間流失率熟練員工流失率培訓(xùn)計(jì)劃完成率人效指標(biāo)試用期后合格留用公司的員工占招聘員工的比例B車(chē)間流失率培訓(xùn)需求分析氨計(jì)劃完成培訓(xùn)滿意度總經(jīng)理總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理助理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃完成率各部門(mén)負(fù)責(zé)人第116頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵成功因素品牌建立籌備第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)……內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)調(diào)研完成時(shí)間博覽會(huì)前設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的數(shù)量?jī)?nèi)銷(xiāo)商業(yè)模式策劃獲得認(rèn)可的時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)體系策劃完成的時(shí)間……………………總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)經(jīng)理……第117頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為；針對(duì)公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；第118頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動(dòng)計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動(dòng)計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個(gè)策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時(shí)候，可以將計(jì)劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；第119頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問(wèn)題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來(lái)說(shuō)，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來(lái)進(jìn)行衡量；2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開(kāi)；3、當(dāng)每個(gè)人都對(duì)該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無(wú)法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；第120頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WJL市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)第121頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月練習(xí)誰(shuí)對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？市場(chǎng)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、采購(gòu)部、生產(chǎn)制造部；誰(shuí)對(duì)按時(shí)交貨負(fù)責(zé)？制造部、采購(gòu)部、設(shè)備部、生產(chǎn)計(jì)劃部、物流部；誰(shuí)對(duì)制造成本負(fù)責(zé)?

制造部、人力資源部、采購(gòu)部、設(shè)備部；第122頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)部生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)部采購(gòu)部第123頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月特性測(cè)試：

指標(biāo)是否容易理解被考核者是否對(duì)該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰χ笜?biāo)是否可以實(shí)施指標(biāo)所考核的內(nèi)容，基本資料來(lái)源是否可靠，是否低成本獲得考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標(biāo)一致指標(biāo)考核內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致CQT測(cè)試

整個(gè)指標(biāo)體系在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面平衡，不至于偏重于某個(gè)方面。相互關(guān)系測(cè)試：

確保整個(gè)指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)越高（低）越好。不能魚(yú)和熊掌兼得。指標(biāo)負(fù)載測(cè)試：

公司日常例行的80%工作任務(wù)能在指標(biāo)中體現(xiàn)。完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。適應(yīng)性測(cè)試：

指標(biāo)是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。KPI管理與應(yīng)用—KPI測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)第124頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月指標(biāo)的定義富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件）我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義第125頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱(chēng)KPI的稱(chēng)謂，這種稱(chēng)謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱(chēng)中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶(hù)集中度：占銷(xiāo)售額前三名的客戶(hù)在總銷(xiāo)售額中的比例。在KPI名稱(chēng)的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶(hù)進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶(hù)需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。第126頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。第127頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷(xiāo)售，銷(xiāo)售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

第128頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月考核數(shù)據(jù)的管理方式計(jì)劃統(tǒng)計(jì)審計(jì)管理控制第129頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月練習(xí)請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題？指標(biāo)名稱(chēng)定義承擔(dān)部門(mén)信息提供部門(mén)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額/銷(xiāo)售額銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某公司的KPI詞典第130頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月定量指標(biāo)與定性指標(biāo)1、據(jù)時(shí)間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等2、根據(jù)需要可對(duì)連續(xù)變化項(xiàng)分段占有分?jǐn)?shù)，對(duì)不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類(lèi)成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段2、工作內(nèi)容的各個(gè)組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素1、對(duì)需努力做到的點(diǎn)位、易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)2、希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)對(duì)工作要求的點(diǎn)位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值2、按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿意度類(lèi)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果評(píng)分依據(jù)細(xì)分指標(biāo)舉例說(shuō)明銷(xiāo)售收入按計(jì)劃及時(shí)交貨率計(jì)劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運(yùn)作效果現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)配合程度項(xiàng)目相關(guān)報(bào)告質(zhì)量部門(mén)考核推進(jìn)效果直接按數(shù)量多少衡量對(duì)不同產(chǎn)品、不同批次分別計(jì)算計(jì)劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊(duì)段進(jìn)行考核按新架構(gòu)各板塊運(yùn)作給預(yù)分別評(píng)分再以權(quán)重等形式結(jié)合對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理中易出錯(cuò)的點(diǎn)位分配分?jǐn)?shù)五個(gè)部門(mén)間比較排出優(yōu)良中如對(duì)報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時(shí)間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計(jì)劃詳細(xì)定義，考核每一時(shí)間達(dá)到計(jì)劃的程度第131頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

設(shè)備管理規(guī)章的完善：

1、完善制度的各項(xiàng)工作 5分

2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號(hào)內(nèi)容給分備注1完善制度的各項(xiàng)工作（5）4

制度建設(shè)計(jì)劃安排4

制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對(duì)不遵守制度的處理建議4

對(duì)不遵守制度的投訴4

對(duì)制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見(jiàn)

122

給分案例1：結(jié)果與過(guò)程分開(kāi)，按工作要求的點(diǎn)位給分第132頁(yè)，課件共191頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

考核點(diǎn)位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)后

天，作好采購(gòu)計(jì)劃（5）計(jì)劃拖期計(jì)劃部仔細(xì)、漏排、中期調(diào)整計(jì)劃欠佳與實(shí)際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準(zhǔn)備（5）未準(zhǔn)備存放空間，臨時(shí)調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計(jì)劃執(zhí)行跟蹤（5）按計(jì)劃即日?qǐng)?zhí)行，有記錄，對(duì)拖延執(zhí)行和無(wú)記錄的發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中問(wèn)題，采取措施并反映出來(lái)，否則開(kāi)始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準(zhǔn)確無(wú)誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對(duì)原輔料的供貨在月度總結(jié)中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報(bào)、假報(bào)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃，用料部門(mén)用料排料有明確簡(jiǎn)短的書(shū)面建議并留存-2

-3按原料采購(gòu)周期到貨（10）周期時(shí)間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無(wú)