第九章績效改進與績效咨詢第一節人力績效技術一、人力績效技術的起源從20世紀60年代開始，一些人力資源開發專業的理論和實踐人員在實踐中逐漸認識到，組織中的績效問題并不是通過培訓都能解決的，開始將研究視角從培訓與教學設計轉向對績效問題的關注。“前端分析”（Front-endAnalysis）。哈里斯認為有關績效最常見的問題并不是根源于員工缺乏知識與技能，他提倡應該在實施培訓之前對績效問題進行分析，以確定人們期望從培訓中學到什么東西。

二、人力績效技術人力績效技術（HumanperformanceTechnology，HPT）是一套用于解決與個體、團隊和組織績效相關問題的方法和過程。羅思韋爾認為人力績效技術是一種“系統過程，該過程將經營戰略和目標與員工的能力聯系起來，并且利用包括環境再造、學習和培訓以及激勵制度重組等一系列干預來達到這一目標”。三、績效系統績效系統是由哈里斯（JosephH.Harless）等人為分析和解決個人的績效問題而引入的概念。斯皮策（DeanR.Spitzer）認為績效系統是人們工作的物理與心理環境，教學系統只是績效系統的一個子系統。績效系統由七個要素構成，即期望、能力、知識與技能、工作/任務設計、激勵、反饋、工具和資源。福勒和法林頓將人力績效系統看作是由組織投入、人員、行為、績效、結果、反饋以及環境等七個要素所組成

組織的輸入組織·目標·價值觀·氣候、氛圍工作·標準·期望績效與工作相關行為的結果·個體·群體按以下內容測定·成本·質量·數量·時效性行為與工作相關的·行動·決策·思想·解決問題·制定決策人員從事該工作應具備的能力·知識·技能·態度·能力后果涉及以下內容的工作績效結果·獎勵·激勵·認可·地位·職責反饋將有關后果的信息傳達給·人員·組織環境·過程·信息·工具圖9-1人力績效系統

第二節績效改進與管理一、績效改進的含義績效改進（performanceImprovement）是運用人力績效技術，發現和分析個人與組織的績效差距，設計和開發組織績效系統，以提高個人和組織績效的過程二、個人績效理論個人績效理論是以行為主義理論為基礎，通過觀察和分析影響個人績效問題的各種因素，提出績效改進方案。個人績效理論強調的是個人層次的績效系統，關注個人績效的提升和改進。吉爾伯特1978年所著的《人力勝任力:構建有價值的績效》被認為是人力績效理論的經典著作之一信息工具與設備動機E環境支持資料(1)績效適當性的相關和經常的反饋(2)對期望績效的描述(3)對適當績效的清晰和相關的指導工具科學設計、滿足人類功效學要求的各類工具與資源激勵(1)依賴于績效的、恰當的物質激勵(2)恰當的非物質激勵(3)職業發展機會P個人行為群知識(1)科學設計的、能符合優秀績效要求的培訓(2)定位能力(1)彈性績效安排以符合最高能力要求(2)能力修復(3)體能塑造(4)適應性(5)篩選動機(1)員工的工作動機評價(2)招聘與工作性質相匹配的人吉爾伯特的行為工程模型

吉爾伯特的理論觀點可概括為三個基本法則：人的勝任力是有價值的績效(W)的函數，同時有價值的績效又是已完成的收益(A)與有成本的行為（B）之比的函數標準績效（typicalperformance）與績效改進潛力（thepotentialforimprovingperformance，PIP）成反比。而績效改進潛力則是優秀績效（Wex）與標準績效（Wt）之間的比例。法則3：對于任何給定的工作成果，績效上的不足是由于個人的行為群（P）方面的缺陷（如知識、技能方面的欠缺，動機不足等），或支撐這些行為群的環境（E）方面的缺陷所引起的，或兩者兼有。最終，這些問題都可能歸結于企業組織的管理系統存在問題而造成的。二、系統績效改進模型拉姆勒-布拉奇的績效模型拉姆勒和布拉奇從系統觀出發，認為組織內部和外部“生態系統”的各個部分都是彼此聯系的。為了提高組織或個人績效，必須首先認識這些聯系。他們將績效分為三個層次，每個層次又包含三個績效變量，據此提出了九個績效變量的矩陣模型，以分析組織工作的效果，對組織的管理給予系統性指導。績效層次目標設計管理組織層次組織目標組織設計組織管理流程層次流程目標流程設計流程管理工作/執行人員層次工作目標工作設計工作管理績效需求績效層次績效變量2．斯旺森的績效診斷矩陣模型斯旺森的模型由績效層次和績效變量兩個核心部分所組成績效層次組織層次流程層次個人層次績效變量使命／目標（mission/goals）系統設計（systemdesign）能力（capacity）動機（motivation）專業技能（expertise）績效變量績效層次組織層次流程層次個人層次使命／目標組織使命／目標是否適合經濟、政治、文化現實?流程目標是否使組織滿足組織和個人的使命／目標?個人的職業和個人的使命/目標與組織的使命／目標一致嗎?系統設計組織系統的結構和政策是否預期績效的實現?設計的工作流程是否像一個系統一樣工作?個人所面對的障礙是否影響了他們的工作績效?能力組織具有領導力、資本和基礎設施，以完成其使命／目標嗎?工作流程有良好運行（數量、質量、時間性）的能力嗎?個人具有完成任務的智力、體力和情緒控制力嗎?動機政策、文化和報酬體系支持績效目標嗎?所提供的信息和人力要素能維持工作流程的運行嗎?無論什么情況下，個人愿意完成工作嗎?專業技能組織是否構建和維持了甄選及培訓的政策和資源?專業的發展過程是否滿足了流程變化的需要?個人具有知識、技能和經驗去完成任務嗎?三、績效管理績效管理系統績效計劃組織、流程和工作/人員等層面目標的設定績效實施對實際績效進行跟蹤、溝通和反饋，解決績效問題績效評價建立組織、流程和工作/人員績效指標和評價系統績效改進績效診斷；績效改進和開發措施，目標的重新設定1．績效管理系統2．績效管理中不同人員的角色和職責領導者的角色和職責領導者（主要指高層管理者）在績效管理中主要扮演變革的擁護者和績效改進的倡導者兩個角色。管理者的角色和職責績效教練、學習的促進者、指導者、績效直面者和職業咨詢者等五個不同的角色管理者負責推動和執行績效管理，人力資源開發專業人員的角色和職責績效咨詢顧問和組織開發變革代理人員工的角色和職責自身變革的代理人、職業倡導者和職業規劃者。在績效管理過程中，員工是主要操作者，負責個人績效的實現，最終也要為自己的發展、提高負責。第三節績效咨詢績效咨詢是由美國學者D.羅賓遜和J.羅賓遜在20世紀90年代提出的一個概念。績效咨詢（PerformanceConsulting）就是績效咨詢顧問對個體和組織的績效或有效性進行全方位評價，診斷績效問題，分析產生問題的原因以及提出解決方案的過程。一、績效咨詢顧問的角色在組織中，人力資源開發專業人員可以同時充當傳統的培訓人員和績效咨詢顧問兩種角色二、績效咨詢顧問的技能和能力績效咨詢顧問應具備業務知識人力績效技術知識與他人合作的技能咨詢技能變革管理技能三、績效咨詢的階段顧客要求使命、戰略和目標期望的績效狀