年4月19日騰訊公司績效管理制度全解文檔僅供參考，不當之處，請聯系改正。騰訊集團公司績效管理制度參考版本騰訊集團公司績效管理制度總則目的1、本制度是廣東騰訊集團有限公司依據自身實際情況訂立的管理制度之一。2、經過確定公司和職位的關鍵績效因素，以責任結果為導向，建立員工績效管理體系，使公司實際經營管理行為與戰略目標統一，員工績效與組織績效統一，經過員工績效的持續提高帶來公司績效的不斷改進，增強公司的核心競爭力。3、在績效與公司戰略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系，公平合理地評價員工績效，為浮動薪酬發放、年度綜合評定、薪酬分配、晉升與調配等積累數據，為人事管理與開發提供準確的員工績效信息。4、建立規范的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助，同時激勵員工不斷學習，自我管理，創造職業生涯的輝煌適用范圍本制度適用于廣東騰訊集團有限公司。各子公司、項目公司可參照本制度，自行制（修）訂其績效制度。子公司、項目公司自行制（修）訂的績效制度，報集團人事部、人事總監審核，總裁審批后，遵照執行。制度內容概要本制度經過對季度及月度主要工作指標的分解和細化，并盡可能量化各項考核指標，使集團的績效管理規范、高效。設計指導原則績效管理體系的構成1、績效管理體系包括關鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等。2、績效的有效性側重于績效管理各環節流程制度的建設以及各級管理者績效管理能力的提升。3、績效管理必須建立制度化、規范化的雙向溝通機制。各部門負責人作為人事管理第一責任人，有幫助下屬提升能力與完成管理任務的責任。4、在績效管理中，突出績效考核對公司績效改進的關鍵作用。績效考核以KPI為基礎，以業績衡量標準/工作結果對員工行為結果進行考核；績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現績效目標；績效考核強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。績效管理體系的原則1、“三公”原則，即：“公正、公開、公平”，績效管理各環節目標公正，過程公開，評價公平。2、團隊傾向性原則：團隊的領導者與員工是不可分割的利益共同體，團隊中所有人員都對部門的KPI和涉及的業務流程負責。領導者要經過績效輔導幫助下屬提高績效，各個任職者有責任幫助流程相關周邊人員提高績效。3、客觀性原則：主管在評價下屬時以績效為主，以日常管理中的觀察、記錄為基礎，各部門要逐步規范對員工日常工作計劃與總結的管理，以此作為考核的主要依據。4、績效考核責任結果導向原則：突出業績，以在正確的期間達成正確績效結果為依據，同時兼顧能力或者關鍵行為以及個人態度對工作和團隊的價值貢獻。5、動態與發展原則：績效管理保持動態性和靈活性，績效標準、實施標準將隨著公司和管理對象的成長以及戰略的變化而變化。績效管理執行綜述考核對象集團總部的考核對象為所有員工，總裁的考核方法由董事會根據經營目標與計劃完成情況另行確定；考核周期集團總部的考核周期分為三類，即：1、月度考核：適用于集團總部所有員工，一般于次月10日前完成。2、季度考核：適用于集團總部所有員工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。3、年度考核：適用于集團總部所有員工，具體方案另行公布。考核依據與考核形式1、集團總部的考核采取基于計劃管理的考核方式，不同職位層級的考核對象的考核重點有所差異：2、試用期員工考核見公司勞動用工管理制度。考核內容職位關鍵績效指標1、職位關鍵績效指標，源于公司發展戰略和經營計劃，經過KPI體系的建立使發展戰略和發展目標轉化為各部門以及公司成員的具體行動2、職位目標分解要體現：基于職位職責的責任與貢獻；基于職位對總目標的貢獻；基于職位對流程的貢獻。職位KPI必須符合SMART法則，即：具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、能夠達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、以時間為基礎的(Time-based)。3、績效目標的設立因職位層級而異。基層職位績效目標應根據部門職位特點來設定。（1）對于部門負責人關鍵以部門工作效果，關鍵績效指標的達成率來設置。（2）對于一般工作人員能夠考核工作計劃完成度來設置。（3）對于例行性工作人員如出納、文員等，以工作量及準確性、及時性、規范性等來設置。（4）設立績效目標應考慮流程協作的要求，不可僅限于職責范圍內。其它目標計劃1、區別于關鍵績效考核指標的一般行工作內容2、領導交辦的相關工作內容。考核關系1、對于不同的考核內容，集團總部考核關系分示如下：被考核者直接考核者評定考核者一般員工、基層人員部門經理/副經理部門經理部門副經理/經理助理部門經理分管副總/總經理部門經理分管副總/總經理考核委員會總經理/副總經理總監/副總監董事長助理考核委員會董事長副總裁考核委員會董事長2、外派之人員考核：（1）外派總經理、副總經理、總監及副總監人員考核由考核委員會直接考核，并由董事長評定；（2）其它外派人員考核在子公司或項目公司進行考核責任1、考核委員會領導績效考核工作，承擔以下職責：（1）考核委員會是公司為不斷提升績效而設立的非結構化、常設的業績管理、評價機構。（2）考核委員會對公司績效評價、員工績效考核、獎金評定、非物質激勵等總體激勵機制的管理負責。（3）本績效考核制度的制定、解釋、修改的責任和權限在考核委員會以及由考核委員會授權的人事部門。（4）違反本制度的處罰決定權在考核委員會。（5）所有考核的解釋、最終評定權在考核委員會（6）負責員工考核申訴的最終處理。2、各級管理者是直接下屬員工績效考核的直接責任人，承擔以下的職責：（1）在考核中要以目標為導向，對下屬進行合理、公平的評價。（2）各級管理者要認真履行對員工達成目標的支持和輔導責任。（3）各級管理者要不斷提高管理技能，有效與員工溝通。（4）負責相應各部門考核工作的整體組織及監督管理；（5）負責幫助下屬員工制定月度工作計劃和考核標準；3、集團人事部為績效考核具體組織和實施部門，承擔以下職責：（1）公司績效考核執行機構是人事部門。（2）負責各子公司、項目公司考核方案的審核，制度執行情況的監督和審核；（3）負責組織每個考核周期自上而下《績效考核表》的制定和檢查，并及時歸檔。（4）檢查各級管理者對績效目標達成過程的檢查和輔導情況，提供業績管理的技術支撐。（5）負責每個考核周期內的自下而上績效評估的組織工作。（6）負責完成每個考核匯總和分析，及時提交考核委員會審核，及時反饋和溝通審核結果。（7）根據考核委員會的決定，負責完成獎金分配和發放。（8）受理考核投訴，并跟蹤處理。（9）負責回答在制度執行過程中的問題。（10）為每位員工建立考核檔案，作為獎金發放、工資調整、職務升降、崗位調動等的依據。考核結果應用集團人事部為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務升降、崗位調整、員工福利、考核辭退等的重要依據。具體依相關制度規定執行。考核申訴程序1、各類考核結束后，被考核者有權了解自己的考核結果，考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務；2、被考核者如對考核結果存有異議，有權在接到通知的10日之內，向集團人事部提出申訴（不接受口頭申訴）；3、集團人事部經過調查和協調，在10日之內，對申訴提出處理建議，并將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門負責人或分管高管，并監督落實；4、若當事人對結果仍持異議，可向考核委員會提請仲裁，考核委員會仲裁結果為最終結果。績效管理執行細則考核目標的制定1、公司級績效目標以公司年度經營計劃及年度經營管理目標責任狀為基礎，包括銷售收入、凈利潤、工期、質量、安全、成本、招商指標及其它節點指標。2、部門級績效目標以公司級績效目標進行分解落實，員工級績效目標以部門級目標進行分解，結合本職位的職位說明書職責設定。3、目標在公司經營情況發生調整時，可根據實際情況進行修訂。4、上級與下級應就績效目標進行溝通并達成共識，共同探討達成績效目標的措施，根據工作的重要性和緊急程度確定工作安排的優先次序。5、每位員工根據上述要求，擬定本人月度目標計劃和年/季度績效目標（附件《績效考核表》），與上司溝通并經上司核準后執行。6、月度計劃總結：每月末，員工對比計劃根據實際完成情況，進行總結，上司作回顧溝通。7、季度目標評價：每季度末，上級和下級根據目標計劃完成情況進行綜合評價，對結果進行溝通、指導、評價。填寫《績效考核表》并將考評結果匯總至人事部門，交管理層進行評估平衡以及反饋。考核操作流程1、績效計劃（1）各部門管理領導計劃：各部分分管領導在規定時間前（以集團總裁辦所發通知為準）將各部門月度計劃發至集團經營管理部；月度例會上討論確定各部門的《月度工作計劃表》，月度例會次日17：30前，經營管理部負責將各部門的《月度工作計劃表》發至各分管領導處及人力部人事主管處；（2）各部門經理/副經理計劃：程序如下（3）員工計劃。（3）員工計劃：月度例會后2日（最遲不得超過當月2日）17：30前，各級員工需將個人的《月度工作計劃表》發至上級主管處，各上級主管需及時與下屬進行溝通、確認后，在限期內將下屬的《月度工作計劃表》發至下屬本人及人事主管處。2、計劃調整（1）計劃增加：可經雙方確認后，在月末總結時列于總結表內；（2）計劃刪改：因客觀不可抗情況造成原計劃任務取消或重要指標變更，被考核人需于當月20日前填寫計劃刪改申請，報各部門分管領導處，如系分管領導關鍵任務的調整，則需上報總裁批準，否則此項以未完成計。3、績效總結（1）各部門分管領導總結：各分管領導在規定時間前（以集團總裁辦所發通知為準）將月度總結發至集團經營管理部；（2）經營管理部負責準備各分管領導《月度計劃總結考核表》的復印件，供考核委員會考核人考核時使用，各考核人需將考核評分表于月度例會次日17：30前交至人事部人事主管處；（3）部門經理與員工總結：需在次月5日17：30前將個人的《月度計劃總結考核表》（以月初上交的計劃表為基礎）自評后發至上級主管處，上級主管需及時與下屬進行溝通、考評，并在次月7日17：30前將溝通確認的總結考核表發至下屬本人及人事主管處；4、績效溝通（1）績效溝通要對照《月度計劃表》和《崗位說明書》進行，主要為肯定成績，指出不足、提出改進意見，幫助員工制定改進措施并反饋下月度的《計劃表》等；溝通方式以面談為主，如無條件，亦可視情況采取電話溝通等方式；（2）人事部對績效溝通的執行情況不定期進行抽樣檢查，對沒有按規定執行績效溝通的管理人員，視情況給予通報批評和考核成績降級的處理；（3）如下屬（被考核人）對上級主管（考核人）所定之計劃、或評價結果、或溝經過程存有異議，可在次月7日前向人事部提交書面說明并按申訴程序執行；（4）對考核結果含D及以下的員工，必須在績效面談時如實通知其考核結果、說明原因及處理意見，對上述內容必須保留書面記錄，并由員工本人簽字確認。5、績效匯總與績效工資計算（1）次月10日17：30前，人事部負責對績效考核數據進行匯總，編制《月度中心考核結果匯總表》并發至總裁、各分管領導處；（2）次月20日17：30前，人事部負責計算出各員工的績效工資總額，并制表交財務部發放。6、外派至各子公司的人員的績效考核外派人員所的考核參照集團相關級別人員考核方式操作；7、季度考核的操作流程參照月度考核考核結果計算考核結果與員工當月績效工資掛鉤，與年度績效工資掛鉤，與年度優秀員工等相關評比掛鉤。1、一般情況取值方法為該項指標得分=權重實際值/目標值2、要求控制、降低的指標（如費用等類指標）：該項指標得分=權重（1—實際值/目標值）3、部門（組織）或個人得分為綜合考評得分：總得分=∑單項指標得分注：任何一項指標的最低得分為≥0。考核結果與參考標準1、考核結果包括綜合評語和考核等級（A、B、C、D、E）。考核與評價相結合。2、考核等級分為（A、B、C、D、E）五級，定義如下表：等級定義摘要與基值/目標值的關系參照分數績效考核因數A優秀實際績效明顯超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求（須提供事實證明）明顯超過經營目標值，達到內部管理目標值≥90120%B良好實際績效達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求達成經營、內部管理目標值＜90且≥80100%C合格實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的大部分方面符合要求。基本達成經營、內部管理目標值＜80且≥7080%D基本合格實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在一些方面存在不足或失誤，但能與前期平均水平基本持平。實際完成值與目標值有一定差距＜70且≥6050%E不合格實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。達不到基值，即達不到基于公司目標和該職位職責的基本要求＜6003、為避免部門間考核過松或過嚴造成部門間不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的誤差，對考核等級設立的參考比例與對部門績效的考評和部門領導者的考評結果掛鉤，各部門人員考評等級按以下比例執行。員工績效部門績效優良合格基本合格不合格部門考核為優20-25%65-70%5-10%0-5%0-5%部門考核為良10-15%60-65%5-15%0-5%0-5%部門考核為合格5-10%40-50%25-30%10-15%5-10%部門考核為不合格0-5%30-40%30-40%15-20%15-20%考核結果應用1、月度考核結果：月度考核結果與員工月度